1、如何区别信访与申请行政履行职责？
第二部分班组长如何履行职责
如何做计划
如何做好计划
做计划的原则。本着增收与节支的原则，按质按量地完成任务。
做计划的基本程序。先谋后断，反对无谋而断，先断后谋。
在实践中，发现有的基层管理人员“胸有无数点子，情况不明却胆子大”，这些都说明工作没有计划工作，无论哪一级的管理者都应做好计划工作，尤其是班组长在一线操作，更应有详细、周密的计划才成，做计划的基本程序具体包括：
调查研究，发现问题
德鲁克指出，问题要分清楚是常见的还是偶发的，常见的要提到政策的水平上处理，偶
2、发的具体情况具体处理。
班组长在制定工作计划之前要对自己的工作、内外环境进行详细的调查研究，找出问题所在，这里讲的问题是广义的概念，例如出了差错称为问题，为自己制定更高的奋斗目标也称之为问题，上级给你下达了新的指标，也称之为问题，在此，问题是个中性词。
1、弄清楚问题的性质
对于问题首先要弄清楚问题的性质，看看这一问题是常见问题，如果纯属个案，如果是常见问题，就应做出规律性的解释以及用相应的政策来解决，如果纯属个案就应具体情况具体处理，此外，还要分清楚有些事情属于常见问题的首次出现，还有些事情过去没有遇到，因此在规章制度中没有，现在第一次出现，以后可能还会重
3、复地出现，此时就应对计划、规章制度进行重新修订。
2、查找影响问题的主要原因
这一步骤称之为为本部门进行诊断并确诊的过程，如果条件不具备，那么计划的标准可以适当地定得更切合实际一些，不要操之过急，否则欲速则不达。
决定事物发生的是主要矛盾，主要矛盾一旦解决，其它矛盾就都会迎刃而解。此时就需要通过排除法，在众多的原因中找出最主要的原因，这个最主要的原因决定着事物的性质。
确立目标
目标错了，一切都将随之也错，南辕北辙说的就是这个道理。目标应符合明确、具体、协调、可行的要求，班组长一级的计划，一般来说属于战术性的计划，因此需要量化的要尽量
4、量化，不能量化的也要说明结果。
管理大师德鲁克曾说过，在确定目标时一定要确定边界条件，或者说要确定目标责任制，一定要具备哪些是基本的条件，在很多情况下原则比目标更重要，也就是说制定什么样的目标取决于你的办事原则，此外，确立目标时要适当地留有一定的余地。
计划拟定
有了目标，就要开始拟定计划。在拟定计划的过程中，应尽量地征求部属的意见。
1、征求部属意见的两个原则
独立性原则
所谓独立是指员工在提建议时应保证让其畅所欲言，没有任何心理压力地提出自己的观点，防止从众心理起作用，从众有盲目从众与被动从众的区别，盲目从众的人，一般
5、说来大多文化素质比较低，没有自己的主见，被动从众的人虽然也有自己的观点，但是因怕影响某人的观点及权威而不提出自己的意见，不管哪一种从众心理，都影响了员工独立发表自己的真知灼见，所以既然想集思广益，就要号召员工充分地发表意见，把心里想说的都说出来。
排斥性原则
排斥性原则是指提出的方案最好互相排斥，只有一个方案的方案，不是好方案，为什么呢。根据成功与失败概率各占50%的原理，只有一个方案失败的概率占50%，所以应另外再提出一个互相排斥的方案。
这种不同的意见能保证我们的头脑清醒，可以使我们在方案的实话过程中，有一定的应变能力，既使员工提出的方案不正确，也便于我
6、们及时性把握员工的脉搏。当一个班组长中的大多数意见高度一致时，常常容易做出比较冒险的决策，因为这时容易轻视对方或轻视困难，做出的决策容量远离实际，所以我们希望在制订计划的过程中有一些不同的声音.
计划的制定
当方案拟定之后，就应对方案进行制定，此时，就需要班组长的定夺，这时班组长要避免成为人云亦云的群众的尾巴，计划拟定之后，一般会出现三种情况：
三个草案或者五个草案都不错，这时制定计划比较轻松，能够优中选优，好中选好。
草案虽然都不错，但实话的条件不具备，暂时搁置，创造时机，以得实现。
几种草案都不好，但只能实行几个草案之中的一个，从
7、不好的草案中选出一个相对较好的草案。
无论遇到哪种情况，班组长在计划制定时都应遵循“两利相权取其重，两害相权取其轻”的原则。
计划的实施
计划制定好了实施更重要，如果实施不力，再好的计划也不能发挥作用。
在整个计划实施的过程中，早期的失效率比较高，因为计划本身有不甚完善的地方，这是正常现象。中期的失效率则降低了，即计划的有利条件和优越性已经充分显示出来，这就提醒管理者，防止半途而废，防止中途效应，一定要坚持，因为计划既然经过了充分论证，那么就要果断地坚持。后期的失效率又会升高，因为计划已经老化，需要被新的计划所取代。
改变计划的原则
积极原则
所谓积极原则是指既然有不适合实际情况的地方，一定要积极改正，但是一般情况下应以微调整为主。
慎重原则
大方向既然论证了就不要轻易改动，如果轻易改动大方向，会给员工造成很多迷惑，中国有句古话叫“政多变则民惑”，政策变来变去，员工就会不知所措，另一方面政策的糊涂也证明管理者的头脑糊涂。
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