新兴际华集团信息化管理规章制度.docx

4、新兴际华集团信息化管理制度
第一篇：
4、新兴际华集团信息化管理制度新兴际华集团有限公司信息化工作管理制度
（2015年4月）第一章总则
第一条
为加强新兴际华集团有限公司（以下简称集团公司）信息化管理，推进信息化工作，根据国家法律法规和集团公司有关规定，制定本制度。
第二条
集团公司信息化工作以“支撑新兴际华集团建设成为具有自主知识产权、国际著名品牌和国际竞争力的一流大集团公司战略目标”为指导思想，遵循“集团统筹、板块负责”、“统一规划、统一设计、统一标准、统一管控、以我为主、外部为辅”基本原则。
第三条
信息化管理工作包括组织机构及职责、信息化规划计划管理、信息化项目管理、信息系统运行维护管理、网络管理、数据管理、信息安全管理、信息标准管理、信息化考核与评价。
第四条
本制度适用于集团公司及所属企业信息化管理工作。
第二章组织机构及职责
第五条
集团公司及二级公司设立信息化领导小组，组长由董事长或总经理担任，副组长由首席信息官（cio）担任。信息化领导小组的主要职责为：
（一）信息化建设与发展的组织领导和管理、协调、决策工作；
（二）审议批准信息化总体规划和年度工作计划；
（三）负责审查批准信息化重大建设项目和信息化投资，协调信息化工作重大问题；
（四）负责监督检查规划、计划的实施情况，指导信息化人才培训，培养及技术服务工作。
首席信息官（cio）全面行使领导小组管理职责，领导小组办公室设在信息化管理部门，负责领导小组日常工作。
第六条
信息化管理办公室是集团公司信息化工作的归口管理部门，主要履行以下职责：
（一）组织编制信息化总体规划、年度计划、经费预算，组织年度工作计划执行情况的检查考核；
（二）组织制订信息化管理制度和信息技术标准规范；
（三）组织信息化总体规划实施，组织信息化项目技术方案审查，组织项目验收，负责信息系统安全管理，指导所属企业信息化建设；
（四）负责组织集团公司三纵平台项目的建设，推进跨业务领域的信息共享；
（五）负责推进软件正版化工作；
（六）组织信息技术交流和对外合作，以及信息化队伍建设。
第七条集团公司或二级公司在条件成熟的情况下设置信息技术公司，主要履行以下职责：
（一）负责按照集团公司需求进行自主软件的开发和实施工作；
（二）信息化系统、数据中心及广域网的运行维护和技术支持；
（三）负责集团公司数据库的运行维护、技术支持和数据服务；
（四）负责集团公司办公网络和用户桌面的运行维护；
（五）参与信息化项目的建设实施。
信息技术公司成立前由信息化管理部门代为履行职责。第八条
所属三级企业设立副总级首席信息官（cio），建立健全信息化管理部门。首席信息官（cio）全面负责本企业信息化管理工作，信息化管理部门归口管理本单位信息化工作。主要履行以下职责：
（一）负责编制本单位信息化项目年度工作计划、配套投资计划和经费预算；
（二）负责信息化总体规划项目在本单位的建设、应用和运行维护；
（三）负责开展与信息化总体规划配套的信息系统、基础网络、机房、终端计算机、数据采集设备、专业软件等项目建设；
（四）负责组织本单位经营管理类和生产运行类项目的建设、应用和运行维护，选择承担项目的内部支持队伍，并与其签订项目建设和系统运维合同；
（五）负责本单位信息系统安全，参与信息技术标准制订并贯彻执行；
（六）负责总结和报送本单位信息化工作计划和总结。第九条
集团公司有关业务部门按职能分工履行以下职责：
（一）提出信息系统应用需求及项目建议；
（二）负责组织本部门主管业务信息系统项目的建设和推广应用工作；
（三）组织业务数据的采集和录入工作，并对数据的准确性、及时性和完整性负责；
（四）负责本部门主管业务信息系统的用户授权审批、应用考核工作。
第十条
集团公司及所属企业应当综合考虑信息系统建设、运行维护、信息安全、内部控制等需求，配备规模适当、结构合理的信息技术队伍。结合实际制定和实施信息化培训计划，在信息化建设过程中加强人员培养和锻炼，提高信息系统建设和运行维护队伍的能力和素质。
第三章信息化规划计划管理
第十一条
集团公司制定统一的信息化总体规划，信息化建设按照总体规划进行。信息化总体规划，是围绕集团公司总体发展目标，支持业务发展、提升生产经营和管理水平的信息化总体解决方案，是信息化项目年度计划、立项和投资的依据。未纳入信息化总体规划和年度计划的项目，需要进行计划外项目审批。第十二条
信息化管理办公室根据集团公司中长期业务发展规划编制要求，统一组织编制信息化总体规划。
所属企业上报信息技术应用现状，提出信息化需求和项目建议，信息化管理办公室统筹平衡后，编制形成信息化总体规划建议方案，报信息化领导小组审议批准后，纳入集团公司总体战略规划，报董事会审定。
第十三条
信息化管理办公室每年组织对信息化总体规划执行情况及其对业务的适应性进行评估，根据需要对信息化总体规划进行滚动调整。滚动调整方案报领导小组审议批准后，报总经理办公会审定。
第十四条
信息化管理办公室依据信息化总体规划及项目建设情况，组织编制公司信息化建设年度财务专项预算，报信息化工作领导小组批准后，列入年度预算。
第十五条
所属企业依据集团公司信息化总体规划，制定本单位信息化工作计划，报送集团公司信息化管理办公室。各单位的信息化工作计划是集团公司信息化总体规划的配套和补充，内容包括信息基础设施建设、应用系统建设、现有系统维护、数据采集设备、客户端硬件设备、专业应用软件、人才队伍建设等。
第四章信息化项目管理
第十六条
信息化项目是指依据信息化总体规划开展的信息化基础设施建设、信息化应用系统建设、信息资源管理、信息化咨询等相关项目。信息化项目采用全生命周期管理。
第十七条
依据信息化总体规划，对信息化项目按“三纵四横一大”实行分类组织、分级负责。集团公司负责统建综合服务、集中管控、决策支持三纵平台，二级公司负责统建板块一体化平台，三级企业负责建设专业生产及辅助系统。集团公司信息化项目实行逐级报备制度，集团公司及二级公司统建项目，所属企业不得重复建设。
第十八条
信息化项目所需的软件、硬件产品和咨询服务应通过招标选择，招标工作按照《新兴际华集团有限公司招标管理办法》执行。
对于需要长期合作的主要供应商和不适于招标选择的垄断性供应商应寻求签订入围协议和战略合作协议，相关产品或服务的采购按供应商和战略合作协议执行。
第十九条
信息化项目的招标工作由信息化管理部门或招标管理部门组织，业务主管部门和项目建设单位参加，纪检监察部门全过程监督，审计部门定期安排审计。招标启动、评标方案和评标结果经公司领导批准后执行；法定代表人授权与中标公司签约。
第二十条
信息化项目按项目管理模式组织实施，组建项目指导委员会和项目组，实行项目经理负责制。
项目指导委员会根据需要可由信息化工作主管领导、业务主管领导，相关部门、所属企业和项目承担单位主管领导组成，负责审批项目实施计划、协调解决项目实施的重大问题。
项目组由相关部门、所属企业和项目承担单位的业务和信息技术人员组成，项目经理由有关业务部门、项目承担单位领导担任。项目组负责组织编制项目实施计划和技术方案、组织项目实施、向指导委员会报告情况。
所属企业参照以上模式组建本单位相应的项目管理组织，选派业务和信息技术人员参与项目实施工作。
第二十一条
项目实施采取“先试点，后推广”的策略，按项目启动、需求分析、详细方案设计、系统配置与测试、数据准备与用户培训、系统上线和验收七个阶段开展实施。
第二十二条
信息化管理部门组织项目承担单位制定项目实施计划，确定各阶段项目交付成果，并与项目承担单位签订项目建设合同。条件具备后，组织召开项目启动会，安排部署项目任务。
第二十三条
信息化项目阶段任务完成和系统上线应用后应进行验收。信息化项目验收包括阶段验收、上线验收和竣工验收。阶段验收由项目管理部负责，上线验收由信息管理部负责，竣工验收由项目指导委员会负责。
第五章信息系统运行维护管理
第二十四条
信息系统日常运行维护工作坚持“谁建设、谁运维”的原则，由建设单位负责运行维护管理，使用单位协助运行维护工作。
第二十五条
信息系统建成后，建设单位信息化管理部门制定信息系统应用与运行维护管理细则，推进系统深入应用。相关工作各环节业务处理应在信息系统中进行，生产经营管理数据纳入信息系统管理。
第二十六条
建设单位信息化管理部门组织建立运行维护队伍，负责信息系统运行维护的管理工作。包括：日常办公信息技术服务队伍负责受理、记录用户提出的问题，解答一般问题，处理常见故障；专业应用系统技术支持队伍负责信息系统日常维护、定期巡检、停机检修，为系统应用提供技术支持；系统变更及故障处理支持队伍负责解决技术难题，制定系统变更方案并实施。
第二十七条
信息系统日常运行维护工作秉承“主动预防、优质服务”的理念，主要包括：7×24小时热线支持与问题跟踪处理；系统性能监控与分析调优；设备巡检及系统数据备份；应急演练与宕机后恢复处理；新技术研究与系统升级方案研究；系统在新增资产的扩展实施；用户权限及变更管理；新增需求与机构调整实施；用户和运行维护队伍培训；现场技术支持；系统安全保障。
第二十八条
建设单位信息化管理部门定期对运行维护队伍的服务质量进行考核，考核内容包括：用户满意度、计划执行情况、系统非正常运行时间和次数、重大事件处理效果及应急预案执行情况等。
第六章网络管理
第二十九条
集团公司网络包括集团公司数据中心网、集团公司办公局域网和所属企业的局域网。
第三十条
集团公司网络采取分级管理，分工负责的管理模式。信息化管理办公室是集团公司网络运行维护的归口管理部门。第三十一条
集团所属企业应指定专人负责本企业局域网的运行维护，并对所辖内部网络的运行维护进行管理。
第三十二条
集团公司广域网路由器、交换机、防火墙、广域网优化网关等网络设备和网络域名、ip地址等网络资源，由信息化管理办公室统一管理。
第七章数据管理
第三十三条
集团公司信息化数据采用全生命周期管理。
第三十四条
业务管理部门和所属单位根据信息系统需要，提出数据使用需求，组织本部门本单位业务数据的采集和录入工作，并对数据的准确性、及时性和完整性负责。
第三十五条
信息管理部门制定数据标准和数据管理规范，组织对数据质量的检查考核和验收。
第三十六条
数据质量控制采取分级审核负责制，三级企业、二级公司、集团公司业务部门对上报数据进行审核。
第八章信息安全管理
第三十七条
信息安全管理主要包括。建立完善信息安全政策、标准及制度，实施信息安全技术手段，制定灾害事件和重大信息安全事故的应急预案，加强用户信息安全教育与培训，为集团公司提供信息安全保障。
第三十八条
根据国家要求，集团公司信息系统按重要程度划分为五个安全等级，实行分级安全保护。项目承担单位和所属企业按照信息安全等级保护要求，确定信息系统保护等级，并将各项保护措施应用于信息系统立项、设计、实施和运行维护各个阶段。
第三十九条
集团公司应用系统灾备策略划分成五个等级，一级应实行同城数据备份，二级应实行异地数据备份，
三、四级应实行同城或异地系统备份，五级应实行同城和异地系统备份。
第四十条
所属企业定期对员工开展信息安全培训，对系统用户依据岗位进行授权。岗位变动时应及时调整用户权限，员工离职时应及时注销账号，账号登录日志和数字证书至少保留一年
集团公司员工应严格遵守信息系统和终端计算机安全使用规范，做好办公计算机、移动存储介质中的文档资料保护工作，离职时全部上交，不得将信息系统账号提供给他人使用。第四十一条
信息化管理部门应建立信息安全风险评估机制，识别、应对和防范各类信息风险，保障关键数据和应用系统的机密性、完整性和真实性。
第四十二条
信息化管理部门应设立信息安全管理负责人和信息安全技术岗位，完善检查监督和沟通汇报机制。
第九章信息标准管理
第四十三条
信息标准涉及信息化工作中的数据、应用、基础设施、安全、管理与服务等内容。
第四十四条
信息标准应当根据集团公司有关标准化管理的规定，由信息化管理办公室根据信息化建设的进程统一组织制定、宣贯、实施和管理。
第四十五条
集团公司对跨业务共享或被多个信息系统使用的公共数据进行统一编码，在主数据管理平台上进行统一管理与维护。
第十章信息化考核与评价
第四十六条
信息化管理办公室根据绩效考核管理制度制定考核指标，经信息化工作领导小组批准后，纳入绩效考核体系。第四十七条
集团公司定期对所属企业进行信息化工作考核。考核工作按集团公司有关规定执行。
第四十八条
集团公司定期开展信息化工作评优活动，对信息化工作先进单位、集体和个人进行表彰奖励。
第十一章附则
第四十九条
本规定由信息化管理办公室负责解释。第五十条
所属企业依据本制度制定信息化管理细则。第五十一条
本制度自印发之日起施行。
第二篇：新兴际华集团有限公司《模拟法人激活力快速联动创效益》新兴际华集团有限公司《模拟法人激活力快速联动创效益》
新兴际华集团有限公司的前身是新兴铸管集团，后者于2000年10月1日由总后原生产部及军需生产系统78户企事业单位整合而成。业务涉及冶金、轻工、机械等多个行业，是全球最大的球墨铸管制造商和后勤军需服务商。
一、新兴际华创建“两制”的现实背景
新兴际华的各项业务受相对稳定计划模式的影响，对市场变化传导慢、效率低、反应慢，难以适应生产经营各中心环节的快速联动和剧烈的市场变化。企业以产量和消耗等指标为核算基础，注重工序标准成本和内部利润，导致分配机制与工序实际业绩不对称。
2008年以来，受全球金融危机冲击，新兴际华面临生产成本上升、产品价格下滑、市场空间萎缩、资金链条紧张四大压力。由于核算机制与市场脱节，尽管各实业部均已完成标准成本计划，但公司整体利润却严重缩水，暴露出各企业生产经营管理上的薄弱环节和深层次问题。
为了适应快速多变的市场，更好地抢抓机遇，有效应对国际金融危机，新兴际华认真按照国务院国资委的部署和要求，坚持苦练内功，不断提升管理水平，逐步探索和创建了以“层层模拟法人、环环快速联动、人人面向市场、招招应对危机”为核心的“企业内部模拟法人运行机制”和“产供销运用快速联动反应机制”（简称“两制”）。
经过3年多的努力，“两制”的推行已取得明显成效。2008-2011年新兴际华营业收入、利润、eva年均增长率分别达到58.1%、33.1%和45.6%。其中，核心企业新兴铸管股份公司2008-2011年实现营业收入和利润年均递增36.7%和42.6%。2012年一季度，在国内外经济面临下行压力的不利形势下，新兴际华营业收入、净利润、eva同比分别增长了42.8%、16.6%和36.8%，继续保持稳中求进。
二、新兴际华实施“两制”的具体做法
（一）“两制”的具体内涵。
企业内部模拟法人运行机制是以满足市场需求的快速联动为前提，以向全员赋权配责为出发点，以利润为中心，以成本为主线，以考核为手段，将市场化机制引入企业内部各分厂、工序之间，将本来不是法人的内部经济主体推行模拟法人运行，实现“人人都要负责，人人都要当家”；工序间实行产品买断，最终产品贸易买断，全面推行委托招标、比价采购制度；实行业主负责制、质量协商制，确保整体成本最优、效益最佳，实现“模拟法人激活力”。
产供销运用快速联动反应机制是以快速满足用户需求、为用户创造价值为目标，以市场为导向，通过信息共享传递外部市场压力，实现“人人关注市场、人人挖潜算账”；把握资源、产品、物流、资本四个市场的区域差、时间差、品种差及价格差，及时将市场信息通过信息共享平台，实现生产、采购、销售、物流、用户五个环节快速联动，形成市场信息“内循环”，促成生产经营快速决策，深挖采购、生产、物流、销售、资金五个利润源泉，实现“快速联动创效益”。
（二）实施模拟法人运行的主要做法。
一是细化核算单元，明确责任主体。通过划小核算单位，对目标成本和目标利润实行动态测算、动态调整，将业绩指标逐级分解落实到工段（工部）、班组、员工，实现指标层层分解、责任层层落实、压力层层传递、活力层层激发。比如，我们把每个实业部视作独立的法人实体，各种产品完全按照市场售价进行核算，即实业部间产品“买卖”市场化，通过实业部利润保公司利润。通过细化核算单元，各实业部直接体会到来自市场的压力，明确各工序的职责、目标。又比如，我们每月由模拟法人领导小组根据各管理部门提供的产量计划、原燃料滚动价格、产品销售计划和价格等推算目标利润，以各产品在当前市场上被接受的售价为基础，核算出目标成本。各实业部再根据模拟法人领导小组下达的利润指标，制定出实业部和工段两级目标，各工段再将实业部的细化指标分解到班组，层层明确落实指标责任。
二是优化预算计划，落实工作重点。针对完善全面预算管理体系，我们要求各企业制定预算要坚持做到“五个面向”、“两个扎根”和“三个对标”。所谓“五个面向”，即制定预算要面向全体管理者、面向市场营销人员、面向设计研发人员、面向全体党员、面向全体职工，确保预算制定做到全员参与。所谓“两个扎根”，即制定预算要扎根市场（要用3倍的市场预期来保预算收入），扎根基层（从群众中来，到群众中去，指标落实到最小单元及职工个人），确保预算制定要有具体支撑。所谓“三个对标”，即制定预算要与本企业今年三个月的最好水平进行对标、与本企业历史上的最好水平对标、与同行业优秀指标进行对标，确保预算制定体现高标准高水平、严要求。
为优化预算计划，每年9-10月我们便着手部署下年度预算的编制，层层分解、逐级优化，实行三上三下，强化检查督导，一直落实到车间班组。11-12月由集团公司组织听取二级公司预算编制情况及保证措施的汇报，二级公司对全部三级企业实施检查，三级企业对车间、班组的预算分解落实情况实施检查。
为确保预算执行，还要根据市场变化和累计进度等情况每月重新修订，层层调整和修改各实业部、车间月度生产经营预算计划，月月调整分解重点考核指标，坚持“一月一测算，一月一调整，一月一结算”，班组个人则实施日结算。
三是强化业绩考核，严格薪酬兑现。我们突出以薪酬考核委员会为主导、以年度目标和战略目标为核心、以动态管理为管控手段，坚持不断深化业绩考核与薪酬管理体系。比如，我们进一步强化了eva考核，将eva列入经营效益考核指标，占40%；同时加大全员劳动生产率考核，增加了发展成果共享考核指标和社会责任考核指标。
严格遵循“业绩上、薪酬上、职级上，业绩下、薪酬下、职级下”的原则。比如在2010年度考核中，某二级板块9项考核指标中有3项指标没有完成，被评为c级，主持工作的领导被降职，主要领导全部降薪。
对模拟法人主体的业绩考核评价办法和薪酬分配办法进行调整修改。业绩考核办法着重突出利润指标的刚性原则，及时与市场变化对接，引入eva评价要素，由过去的季度考评转变为月度考评；薪酬兑现办法体现与每月实际经营业绩考评结果联动、升降，增大了内部利润指标的权重系数，坚持向利润贡献大的单位倾斜，同时控制亏损单位的工资额度，坚持“一月一兑现”。对完不成利润目标要求的单位，重点扣罚和降低实业部领导、工段领导以及重要管理人员的当月工资和年度薪酬水平。
（二）实施产供销运用快速联动反应的具体做法。
新兴际华的联动反应机制，始于早期的产销单项联动。随着外部市场的变化、特别是内部实施“模拟法人运行机制”以来，为了实现“紧贴市场、信息共享、及时协调、快速反应、综合平衡、谋求最佳”的更高管控目标，我们建立了多形式、各层级的快速联动机制。
一是建立供需联动机制。包括贸易部门与生产部门的产销联动、采购部门与生产部门的供产联动、采购部门与运输部门的供运联动等。比如，既有由贸易部门随时找生产部门的协调联动，以努力满足用户的需求和订单需求，也有由生产部门随时主动找贸易部门的协调联动，以努力满足利润最大化和满负荷生产的需求，构建产销利益共同体。又如，随着采购监督权的进一步完善（采购合同生产部门要签字）和生产部门为保证利润最大化的需求（增设了采购工程师岗位），促成了采购部门与生产部门随时协调联手采购。
二是建立工序联动机制。为确保各自工序利润的最大化，上道工序、下道工序之间随时进行沟通协调，达成共识，协同行动。既有上道工序为下道工序努力创造有利条件，尽力满足效益最佳的需求，联手创造利润最大化（如：炼钢部主动调整钢坯定尺、主动保证钢坯热送）；也有下道工序充分理解上道工序的实际困难，联手处理有关问题（如：在实践中创造的中间产品“让步接收”方式），确保整体综合效益最大化。
三是建立多元联动机制。公司内部两个以上相关单位、相关部门通过定期召开通报、沟通、协商、决策会议加强联动。比如：由销售部门牵头组织的供、产、销相关人员的沟通协调、联动反应会议制度，或者供、产、销、运相关人员的沟通协调、联动反应会议制度，以及供、产、销、运、用相关人员的沟通协调、联动反应会议制度等。
四是建立内部联动机制。各个实业部自己建立的内部有关单位、有关人员，如生产工段、辅助工段、机关部室等单位，设备管理、质量监督、成本测算等人员参加的联动会议制度，由各部负责人视情况变化随时或定期组织召开。
五是建立区域联动机制。公司各地工业区建立的所属实业部、职能部门等单位的生产、采购、物流、财务、销售等有关负责人参加的沟通协调、联动反应的会议制度，由各工业区的总经理组织召开，一般每两周召开一次，特殊情况下随时召开。
六是建立高层联动机制。公司建立的由主管采购、生产、质量、财务副总经理和贸易总公司主管领导以及各工业区（企业）总经理等负责人参加的通报点评、沟通协商、联动反应的会议制度，由公司主管营销的副总经理组织召开（公司总经理参加并作最后决策），一般每季召开一次，特殊情况下随时召开。
（四）实施模拟法人运行和产供销运用快速联动反应的主要保障措施。
为有效实施模拟法人运行和产供销运用快速联动反应，我们重点从强化组织领导、业务流程再造、信息资源开发等方面采取了一系列保障措施。
一是建立领导小组，规范联动制度。即各个实业部、各个工业区和公司三个层面的联动工作领导小组，并明确各自的职责。同时在各个层级都建立了联动会议制度，并分别规范了会议程序、内容、主持等，每次联动会议之后都要形成相应的会议纪要。例如：在联动频次上，公司明确规定，高层联动至少每季一次，区域联动至少两周一次，其他联动和沟通协商视情况随时进行。
二是改革机构设置，完善业务流程。比如新兴铸管股份，将原采购部重组为采购中心（下设四部一室）、注册为“武安物资供销分公司”，内部组建了原料、燃料和炉料三个专项结构优化小组。增加了公司大宗原燃料采购合同签订要由“模拟法人单位领导签字确认”的程序，销售部门在下达产品订单时要坚持“向利润高的产品及品种规格倾斜”的原则。采购中心增设了“物流经理岗位”，焦化、炼铁等实业部增设了“采购工程师岗位”，要求采购工程师不仅要熟悉原燃料基本专业知识，而且还能够随时根据市场变化、原料结构变化及时测算出成本和利润，承担一定的即时算账职能。
公司还在资产财务职能管理部门之外，专门设立了直接归属公司主要领导管理的营运会计岗位（增岗不增人），要求营运会计不仅要掌握财会知识，还要熟悉生产工艺、原燃料结构，及时掌握市场行情，熟练运用、设计各种测算数学模型，通过迅速准确的测算为生产经营决策提供参考，通过生产经营过程的经常算账保证生产经营过程的动态控制。同时明确营运会计负责评价考核快速联动效果，每月对快速联动关键环节的指标、效率、效益等各个要素至少进行一次评价考核，及时发现联动中出现的问题，确保快速联动各环节落实责任，联动达到最佳效果。
三是完善信息平台，增强数据支撑。我们将采购信息、生产信息、销售市场信息、物流信息汇聚成简明扼要的决策数据支持系统，使参加联动的成员能够从平台上获得及时的相关数据信息。比如采购中心编制了《原燃料信息周报》，贸易部门编制了《信息周报》，信息管理部制作了《冶金行业信息参考网页》。通过数据支撑，为模拟法人会算账、知行情和快速联动反应提供信息保证，促进了“日跟踪、周分析、月对标”。
三、推行“两制”取得的初步成效
经过3年多的探索实践，“两制”主要取得了以下五个方面的成效。
（一）“两制”促进了对标挖潜。
一是在公司内部各工业区之间进行对标；二是公司各工业区与其周边兄弟企业进行对标；三是与国内同行先进标杆企业进行对标，努力在技术经济指标和经营业绩上实现“赶三争一”（进入行业前三名，力争第一名）；四是与国际同行企业、国际一流企业进行对标，努力实现从中国一流走向世界一流。由此形成了坚持“天天对标、月月对标、年年对标”和“创先争优争一流，科学发展上水平”的长效机制。
（二）“两制”带动了技术创新。
“两制”的实施倒逼了各个环节、各个企业不断强化科技创新支撑作用。一是提升了企业信息化水平。例如开发了一批计算机模块软件和数学模型。二是提升了生产工艺装备水平。例如，自主研发的新一代高效离心机，生产效率是原离心机的1.5倍。三是持续扩展了系列产品，不断满足了客户新的需求。比如，研制开发的高附加值冶金熔合双金属复合管，已经形成25个品种。四是群众性的技术革新、发明创造活动不断深入。近几年集团公司专利申请数和专利授权数持续增长，2008-2011年年均递增分别达到91%和138%。
（三）“两制”促进了内部改革。
一是各企业在实践中先后调整、修改了业绩考核评价办法，调整、修改了薪酬分配办法，调整、修改了内部生产经营月度预算计划各项指标的计算、核算、结算方法；改革、重组了企业内部的组织机构设置，调整、完善了企业内部的业务流程和管理岗位设置等等。二是建立和完善激励与约束机制方面，目前已形成了即时、定时和多种形式的业绩评价方式，特别是实现了产品分品种、分规格的日成本和日利润核算，进而实现了日考核、日评价日核算的工资体系。
（四）“两制”促进了精细管理。
一是建立了即时信息系统。我们每天收集、整理冶金行业动态及原料、产品和物流行情，在公司局域网上公布。二是建立了利润预测系统。将原料和产品市场价格信息及各工序生产工艺参数等即时信息导入测算模型，通过正向测算，计算出当前原料价格下公司产品成本及利润；通过反向测算，计算出在实现公司利润目标前提下的原料配比数据。三是建立了动态监控系统。通过计算机辅助管理系统，实行日核算（日成本、日利润）、日考核、日评价、日工资。
（五）“两制”提升了竞争能力。
一是经济技术指标进一步优化。累计到今年一季度，集团公司14项钢铁冶金主要指标居全国同行业第一名，占所有72项指标的近1/5。有25项指标进入前三名，有37项指标进入前五名，有51项指标进入前十名。二是成本控制进一步加强。通过建立“两制”，集团公司成本整体降低2.3%，多种产品成本位居同行业前三名。三是经营质量和效益水平进一步提高。如新兴铸管股份的吨钢产品利润一直保持在行业前三甲，在钢铁板块上市公司综合业绩排名中一直保持数一数二的位置；2008-2011年，集团公司eva等指标同比始终保持了两位数增长。
四、实施“两制”的体会
实施“两制”，是一项全面创新的工作，我们在实施“两制”中，体会比较深的是要坚持“两个解放、两个结合”。
一是把大力推进“两个解放”作为强大动力。为顺利实施“两制”，我们十分注重强调“两个解放”，即进一步解放思想、解放生产力，积极倡导敢于创新，持续克服“小进即满、小富即安”的传统思想观念，不断寻求突破。
二是与全面推进业绩考核工作相结合。我们突出了业绩考核的导向作用，企业所有人，不论职位高低，不论岗位种类，均有考核目标。不仅有年度考核、季度考核、月度考核，还有日考核。不仅要考核实物指标，更要考核价值指标；不仅考核成本指标、利润指标，更要考核价值增值指标。
三是与企业内部制度改革相结合。有效实施“两制”，需要一整套制度作支撑。为此，我们继承军钢精神，加快改革，自我超越，先后制定了集团公司《领导班子薪酬与业绩考核管理办法》、《经营班子经营业绩考核办法》、《二级公司领导班子及领导人员综合考核评价暂行办法》、《所属企业年薪考核办法》、《信用风险管理制度》、《选人用人监督检查办法》、《后备干部管理暂行规定》、《“四个一流”职工队伍建设活动考评办法》等一系列制度，探索研究了《集团公司从中国一流到世界一流企业》等课题。
下一步，我们将进一步贯彻落实王勇主任在中央企业管理提升活动视频动员会上的重要讲话精神，认真学习借鉴其它企业的好经验、好做法，紧密结合集团公司实际，在初步建立起全面预算指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系和考核激励等五个体系闭环管理的基础上，进一步探索实施生产经营五个体系闭环管理，不断深化“两制”，并以13个专项提升为重点，全面提升企业综合管理水平，为推进新兴际华1257831发展战略（高举“一”面旗帜：科学发展大旗；坚持“两”个解放：解放思想、解放生产力；推进“五化”建设：生产规模化、产品差异化、市场国际化、队伍专业化、管理信息化；提升“七”种能力：转型升级能力、科技创新能力、国际化经营能力、人才强企能力、和谐发展能力、改革监管能力、党建工程能力；做强做优“八”大基地：球墨铸铁管、制造用钢、双金属复合管、军需品、职业装、职业鞋靴研发生产基地，创建新材料、新能源等两大新兴战略性产业基地；确保“三”个翻番：营业收入、利润总额人均收入；打造国际“一”流强企：打造以“一流的发展理念、一流的运营效率、一流的科技创新、一流的国际化经营、一流的品牌形象、一流的管控模式、一流的企业文化、一流的人才队伍”为特征的国际一流强企）、加快打造国际一流强企奠定坚实的基础。
第三篇：集团财务信息化管理制度北大荒农垦集团总公司财务信息化管理制度
第一章总则
第一条为加强总公司（以下简称“***”）财务信息化建设工作，提高财务信息系统的可靠性、稳定性、安全性及数据的完整性和准确性，保证财务信息化系统工作的统
一、规范和有序开展，使财务信息化系统更好的服务于***的管理和战略发展需求，根据《中华人民共和国会计法》、《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引第18号－信息系统》、《财政部关于全面推进我国会计信息化工作的指导意见》（财会〔2009〕6号）及《企业会计信息化工作规范》（财会[2013]20号）等相关法律法规及规章制度的要求，制订本制度。
第二条财务管理信息化是会计工作的发展方向，是促进会计基础工作和提高财务管理水平的重要手段和重要措施。
第三条财务管理信息化是一项系统化工程，***财务部是实施财务信息化的主要领导部门并负责信息化的日常管理工作。
第四条***所属各公司财务部门各岗位工作人员，要严格执行制度要求，相互配合，及时发现信息化建设工作中存在的问题，积极提出合理化建议和改进措施，推动公司财务管理信息化的健康发展。
第二章财务管理信息化岗位管理
第五条
信息化岗位设致。根据会计核算与管理需要，财务信息化主要设置系统管理员、软件操作员和档案管理员三类工作岗位。系统管理员由各公司财务部指定人员兼任，也可由公司专业
1技术人员兼任，软件操作人员指财务部各岗位的工作人员，档案管理员由财务部相关人员担任。
第六条信息化系统管理人员职责。
1、负责财务信息化系统的运行维护与管理；
2、进行财务信息化系统的日常维护工作，协助各岗位操作人员建立账套和报表系统，协助总账增加或删除会计科目及辅助核算选项；
3、负责财务信息化设备的管理，财务软硬件、办公软件的安装、维护及日常故障的排除；
4、硬件的管理与维护，主要包括服务器、各操作终端、打印输出设备；
5、在信息化应用软件技术人员的帮助和指导下，设定会计核算岗位、科目编码数据库的建立、软件试用等业务的初始化工作。
6、负责定期对财务信息化数据资料的备份。第七条软件操作员管理规定
1、掌握windows操作系统一般指令的使用方法，熟悉office办公软件并能够熟练运用；
2、掌握所使用微机及附属设备的基本性能和使用方法，能够熟练运用金碟、用友、久其等财务软件；
3、各操作人员只能在操作系统管理员确定的权限范围内使用软件的功能，不得擅自越权操作；
4、各操作员必须牢记自己的密码，不得告诉非授权人员，不定期修改自己管理的计算机口令；
5、严格按照操作规程要求进行操作，进入系统时必须以自己的真实身份登录，工作完毕后或暂时离开工作岗位时应及时退出操作系统；
6、出纳员和复核员进行网上银行业务操作时，严格按照网上银行操作程序和权限进行操作，操作结束后及时退出系统，妥善
2保管自己的密钥，不定期修改网上交易密码，确保本单位银行资金的安全。
7、办理网上远程纳税认证时，操作员持密钥登录系统进行相关操作，操作结束后及时退出系统。
8、各操作员关机前一律要退出财务软件系统，下班离岗之前应切断总电源，以防止线路故障发生火灾。
9、各操作员年末负责打印所分管会计账簿并按规定装订成册。第八条档案管理员管理规定
1、全面负责财务信息化形成的磁性数据档案管理，负责财务软件生成的纸质会计档案的整理和归档工作；
2、对磁介质会计档案按规定和要求妥善保管，做好防磁、防尘、防潮、防火等相关工作；
3、配合系统管理员做好数据的定期备份工作，负责保管系统管理员备份形成的磁质，确保数据信息的安全与完整；