2015年度系统集成项目管理工程师课堂笔记-20151004全.docx

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2015年度系统集成项目管理工程师课堂笔记
(中培软考教育)
1. 项目认知五个明确：道天地将法：道是指目标要明确、天是指约束要明确、地是指需求要明确、将是指分工明确与角色明晰、法是指项目过程与计划要明确。
2. 项目管理十六看法：立项看可研、整体看平衡、范围看基线、进度看关键、成本看挣值、质量看全面、人力看六法、沟通看四求、风险看识别、采购看优选、合同看条款、配置看三效、变更看统一、收尾看两项管理收尾、合同收尾）、需求看问题、大型看过程、战略看组合。
3. 管理领域如何衡量明确：两个原则SMART+共识。明确的价值：成功的标准、验收的依据。含混是管理者最大的天敌。
4. 项目三特征：独特看差异、临时看2T（Time/周期、Team/团队）、渐进明细看含混。（微观投资性，关注项目收益与风险）
5. 项目两对比：
1) 相对日常工作：一次性、复杂性
2) 相对于战略：战略看全局为立项依据、项目看局部为实现手段。
6. 项目目标：三个特性（多目标性、优先性、层次性）、一种原则是SMART原则（S是具体、M可度量、A可取得、R上下相关、T截止时间）、两种效果 ：成功标准与完成依据。
7. 项管数字：2种过程（技术+管理）、3种约束（时间+成本+质量）、4种阶段（启动+计划+执行+收尾）、5钟过程（启动+计划+执行+收尾,控制/监控全程）、8个主题（立项为约+需求为准+计划为纲+以人为本+绩效为证+变更为控+质量为出+收尾为终）、9种专题（整体+范围+进度+成本+质量+人力+沟通+风险+外购/外包）
8. 管理层次：组合看战略、群集看相关、单元看局部。
9. 管理中哲学观：相辅相成、动态适用、全过程阶段化、规避否定论、坚持相对论、万事万物都有可能、变化中成长等。
10. 项目规律：组织规律（模型看授权、优缺应明晰）、过程规律/生命周期规律（模型适用性）、干系人与变更规律。
11. 组织模型=区分视角是授权+职能模型（PM无权力、DM全权力）+项目型（PM全权力、DM无权力）+弱矩阵（PM理方案、优选与评审）+执行应合规（计划为纲去分解分配任务）+收尾看两维（管理收尾与合同收尾）
14. 阶段化运作要求=开展阶段评审+辩证关系（反馈与返工）+两目的（承前看退出标准+启后看启动标准）+两内容（技术评审看质量+管理评审看绩效）+在典型的阶段检查点上设置里程碑代表有标志性事件（无时长概念）+成本与人力两头低中间高+干系人影响力由高到底+变更成本或代价由低到高
15. 软件产品周期=项目周期+运维阶段（立项阶段严格来讲也不在项目周期内容）
16. 典型周期模型（*）=瀑布看明确+原型看含混+V字看对应（需求分析对验收测试、概要设计对系统测试、详细设计对集成测试、代码开发对单元测试增量看分解、螺旋看风险、迭代看交付、喷泉看00、RUP乃产品（IBM Rational）。
17. 干系人规律=积极参与+分类对待（决策影响力X利益相关性）
控制过程=识别偏差+分析偏差+纠正偏差（以曲制）【要贯穿始终】
8S：立项为约、需求为准、计划为纲、以人为本、绩效为证、变更为控、质量为出、收尾为终。
管理环：一定、二谋、三做、四收尾、控制过程贯穿始终

18. 管理无止境、过程出效益
19. 项目过程=技术过程（工程实现）+管理过程（管理指导）+相辅相成
20. 管理过程=启动过程+计划过程+执行过程+收尾过程、控制全程
21. 控制法则=以正合（定义共识依据）+以曲制（开展阶段评审）+以齐胜（做好计划更新）；偏差管理（识别偏差、分析偏差、纠正偏差）
22. 可研体系=一个原则+三个中心+六大行为+一个构成
1) 一个原则：可行地做可行事
2) 三个中心：技术可行性（是否有计划难度）、经济可行性（是否盈利）、操作可行性（是否吻合实践需要）
3) 六大行为：需求分析找机会（机会研究）、立项建议写申请、初步可研判盈利（经济可行性）、详细可研做优选（经济+技术+操作的多重可行性优选、必不可少、这个步骤中编制形成可研报告）、项目论证做总评（内部论证、外部论证、专家法则）、项目评估出结论（立项决策）
4) 一个构成：项目概述+多视角可研的内容（成本、技术、进度、质量要求等）+风险分析：不含后期实现的内容（详细的方案设计、详细的任务分工）。
补充：经济视角是指经济评价看内部财务与外部国民、市场预测看影响、投资估算看成本、增量效益看差额。
23. 整体=全局+全生命周期+整体出发、专题落实
24. 整体管理存在一个F函数：
F（范围+时间+成本+质量+人力+沟通+风险+外购/外包）=平衡出现问题时：设计管理策略的法则是一个本位、七个扩展。例如范围扩展，项目验收遥遥无期？有何建议之策
答：
1) 应当进行范围控制，防止范围蔓延
2) 建议延长项目进度，使其能在进度约束内完成
3) 建议追加成本，使其能在成本或预算约束内完成
4) 降低要求，使其在质量等约束内完成
5) 增加人力资源，改善项目团队资源状况
6) 与干系人沟通协商，变更评估控制
7) 做好后期范围扩展的风险识别，建议范围监控职能
8) 可以引入分包或外购
25. 整体管理活动=三定四做
三定：一定章程出授权，二定范围出边界、三定计划出平衡。
四做：指导与管理项目执行（做执行）、项目监控（做监控）、项目变更控制（做变更）、项目收尾（做收尾）。
26. 制定项目章程：一个适用前提是合同、一个通用方法是选择（选择项目经理、选择组织模型）、两个通用参考（组织过程资产、事业环境因素）
选择方法：优选机制、专家机制
优先机制：SWOT分析、PEST分析（P是政策、E是经济、S是社会、T是技术因素）、波特五力模型（两种竞争=已有和潜在、两种价格-顾客购买价格和供应商价格、可代替性-创新）
专家机制：头脑风暴早期收集法、德尔菲方法后期评审合议。
章程构成：重看早期应全面、侧看早期无细节。
诸如：项目需求
ü 项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求
ü 项目目的或论证结果
ü 项目干系人的需求和期望
ü 指定项目经理及授权级别
ü 概要的里程碑计划
ü 项目干系人的影响
ü 职能组织
ü 外部的假设和约束
ü 论证项目的业务方案，包括投资回报率
ü 概要预算
27. 制定初步范围：一个前置是项目章程、一个参考是项目工作说明书（SOW）、三种核心要素是假设、规模、边界、一个特征为共识。
28. 制定项目计划：一步整体计划出框架、二步专题计划做补充、三步评审再发布。
补充在计划类行为中通用四法包括：专家借经验、类比看以往、模板更高效、软件作支持。此四法默认前提条件是相似情景。
29. 做执行（指导与管理项目执行）：一个原则是指导与管理、一个依据是计划为纲、一个凭证是绩效（工作绩效报告）为证。管理行为在两端，实施行为在中间：早期定计划、后期检查绩效。
30. 做监控（项目监督与控制）：一个核心行为是偏差管理（识别偏差-绩效减法、分析偏差-原因与影响、纠正偏差-预测出变更）。
31. 做变控（项目变更控制）：坚持走变更申请的正式路线、坚持走变更控制的流程路线、坚持走集中评审的CCB路线、坚持事先制定项目基线的路线、坚持动态分类与多样化流程的路线。
变更流程：变更请求->变更筛选->变更影响分析->变更评审->更新计划->变更实施->变更验证->变更关闭。
32. 做收尾（项目收尾管理）：管理收尾看经验与归档、合同收尾看条款与质量。
管理收尾规程是指管理收尾在项目中有哪些活动
合同收尾规程是指合同收尾在项目中有哪些活动
33. 项目范围管理=一个目的定完成+两种类型（产品范围定需求、工作范围定活动）+五个活动。
34. 范围管理活动=一谋四求。包括范围规划谋策略、范围定义求细化、范围分解定分化、范围确认求交付、范围控制求变控、
35. 范围定义=求细化+产品分析细化需求、备选方案识别更优化、专家经验可借鉴、干系人满意为导向。
36. 范围分解=求分化+三种分化目标是有利估算分配与考核。有利估算是指所分化出来的工作包（WBS结构最低层）应做到支持估算时间、成本、规模与所需资源的程度；
有利分配：支持分配时间、分配成本、分配资源的程度
有利考核：支持作为控制单元进行时间与成本等的绩效考核。
37. 分解技术=两种技术（列表法支持大项目分解、树状法支持小型项目）+四个要点（同层同原则、粒度可不同、以交付物为中心、工作包为最低层）+一个原则是滚动规划（阶段来临时再细化阶段内工作包的构成）。
38. 范围确认=一个主体是用户+一个客体交付物+一个行为是检查+一个原则是持续。
39. 两不同：不同于范围评审（范围评审是指范围定义和工作分解由干系人评审定位范围基线的过程）、不同于质量控制（一般开展范围确认也即交付给用户检查交付物之前应做好测试等质量控制工作）。
40. 范围控制=求变控+两种想象一个出路
两种想象是指范围扩展（正常的后期细化增加）与范围蔓延（失控的后期细化增加）。
一个出路是指坚持走整体变更控制的路线。
41. 进度管理活动=四备两反复
四备是指一备定义出清单、二备排序出路线、三备资源出参数、四备历时出长短。
两反复是指反复进行进度计划编制更新、反复进行进度控制更新。
42. 定义活动=两种清单（活动清单+里程碑清单）+两种来源（活动清单来源于WBS底层工作包的再分解、里程碑清单来源于项目计划）
43. 在阶段检查点位置常根据发生事件的意义重要性设置里程碑，里程碑往往标志着基线交付物的形成。
44. 活动排序：一个目的排序成图、两种类型是指节点图和箭头图、三种依赖（强制依赖看规律、外部依赖看影响、自由依赖看选择）、四种顺序（SS、SF、FS、FF）。（PACE并行工程法指出排序的目的是找并行）
45. 箭头图中常用虚活动，零时长、零资源消耗。
46. 活动资源估算（资源规划）：三参数、两现象、一方法
三参数是指估算得出资源的种类、数量与时间；
两现象是指资源闲置与资源冲突，负面现象。
一方法是指资源平衡保优先。
47. 活动历时估计
(1) 专家法、类比法、模板法、软件法等作为通用支持手段
(2) 参数法：历时DU=工作量X生产率（单位工作完成所需的时间）
(3) 三值法：Pert=（悲观Max+4*常规Mean+乐观Min）/6
例如：Max=36、Mean=24、Min=12； Pert=24
(4) 预留分析法，考虑完成概率-庙算者胜多也
P（0，Pert）=50%；
完工平均差/标准差=（悲观Max-乐观Min）/6=mv
例如Max=36，Min=18mv=3
P（Pert-mv，Pert+mv）=68.26
P（0，Pert+mv）=84.13%=85%。
P（Pert-2mv，Pert+2mv）=95%
P（0，Pert+2mv）=97.5%
48. 反复进度编制分析(*)
(1) 网络分析看路线
(2) 关键路径看最长
(3) 进度压缩是缩减
(4) 假设情景有风险
(5) 资源平衡保优先
(6) 关键链法调资源
(7) 软件功能作支持
(8) 资源日历有影响
(9) 超前滞后找并行
关注指标：关键路径最长找客观、Pert分析看概率、Gert分析配管理、资源调配应平衡。
49. 反复进行进度控制更新

两种因子、两种指标、两种策略、若干扩展、一种计算。
两种因子：计划完成值Pv、实际完成值Ev
两种指标：SV进度偏差=EV-PV、SPI进度绩效指数=EV/PV
大正好、小负坏、实数定排名。
两种策略：如果进度延期需要压缩的处理策略，包括赶工加资源成本常增加、快速追进串改并。
若干扩展：立足F函数找扩展策略，诸如缩减范围、追加成本、降低要求、调换资源、干系人沟通、风险识别、分包外购。
一种计算：赶工费率网络优化计算，识别最省钱的进度压缩策略。
赶工费率R=(赶工时成本-正常施工成本)/(正常完工时间-赶工时完成时间)
例如节点A的赶工时长8天，费用为9000；节点A的正常时间12天，费用为5000.
A节点的赶工费率R(A)=4000/4=1000
假如路线是A(3,200)->B(2,150)->C(5,400)->(2,120)
假如上述工期需要缩短7天，此时最佳方案是什么？
解法：赶工费率低优先的原则进行组合。D2天B2天A3天最省钱。
50. 进度管理六参数计算
节点的六种参数构成：历时DU、最早开始时间ES、最晚开始时间LS、最早完成时间EF、最晚完成时间LF、浮时(时差)。
ES
DU
EF
节点名称
LS
FT
LF
浮时分为总时差与自由时差、限制性时差。
总时差：是当前节点在不影响项目完工条件下所拥有的时差；
可以是指不影响后置节点最晚开始条件下所拥有的时差。
自由时差：是指不影响后置节点最早开始条件下所拥有的时差。
当前节点W正常完工为15，后置节点有M与N，X三个节点。其中M、N、X的最早开始时间分别为18、19、23；最晚开始时间为21、27、29。
请问节点W的总时差与自由时差分别是多少？
总时差=min(后置节点最晚开始时间序列)-当前节点的完工时间=6；
自由时差= min(后置节点最早开始时间序列)-当前节点的完工时间=3；
限制性时差：规定当前节点最晚完成时间-当前节点的正常完工时间
例如当前节点W的最晚完工为17，则限制性时差=2。
排序成图的方法/如何画图—层次遍历法(若给前置左优先、若给后置右优先)
讲义中进度管理中P52页PPT为例
51. 成本管理：为将之道必知其用、兼其内外之资；官道、曲制、主用也。管理要素一估二定三控制。
52. 成本指标学习
a) 利润=收入-投入
b) 资金的时间价值=同等价值的未来的钱-同等价值的现在的钱
c) 净现值(NPV)=将来值折现后的量-投资时现值(>0说明盈利、=0盈亏平衡、<0说明亏损)
d) 投资收益率(又称作回报率)=利润/投入成本
e) 投资回收率(ROI)=1/回收期
53. 单利与复利的计算
单利是指本金不变+利息倍增
复利是指本金改变+累加上年度的利息作为下年度的本金
现值(Present Value)PV、将来值(Future Value)FV、利息率(Rate)R、投资周期为N。
单利模式：FV= PV*(1+R*N);反之PV=FV/(1+R*N)
复利模式：FV=PV*(1+R)N
反之.PV=FV/(1+R)N
54. 成本估算原则=越细越好(量级估算-类比、预算级估算-WBS、终算-后期估计)+越全越好(风险储备系数、质量管理系数、学习系数)+起点原则(考试中告诉了成本超支如何处理，必答成本重新估算)。
55. 成本估算方法=两无、两有、两补充
两无：两个早期无细节的时候所用方法.包括：类比法、供应商报价法;
两有：两个细节做支持的方法.包括WBS支持自下而上法、资源费率与资源参数明晰条件下资源费率法(单价法、工时与物料清单法)。（注：在实践中经常先为工作包进行资源费率法估算、再自下而上汇总得总成本）
两补充：成本储备分析(风险)、质量成本分析
56. 成本预算方法=成本总计算总价、参数模型用乘法、管理储备看风险、支出合理保优先。
57. 成本预算三特征：以活动为中心定分摊、以阶段为单元汇总、S曲线为分布特征（根据总量的两头低中间高的原则，得出分为前中后三个阶段时中间阶段增长速度最快较陡，两端缓，所以S曲线）。
58. 成本预算=管理储备+成本基线(成本的总计划值)
成本基线=应急储备+项目总成本(WBS汇总)
管理储备在预算内，不在成本基线内，不受项目经理直接控制
应急储备在成本基线内、受项目经理直接控制。
管理储备是上层成本管理职能为项目预留的未知风险的储备金
应急储备是项目经理为项目预留的已知风险的储备金。
59. 成本控制:两指标、两分析、两想象、三预测、若干扩展
(1) 两指标:实际完成工作的应得预算值EV、实际完成工作的已支出成本指AC
(2) 两分析：成本偏差CV=EV-AC、成本绩效指数CPI=EV/AC
大正好、小负好、实数定排名。
(3) 两现象：成本超支(CV<0,CPI<1)、节约（CP>0,CPI>1）
(4) 三预测：站在典型持续偏差、非典型例外偏差、重估型

原定计划总预算值BAC、已支出成本AC、未来仍需投入成本ETC.求解新时期项目总成本值EAC。
基本等式：EAC=AC+ETC
典型持续偏差(典型偏差)EAC=BAC/CPI
非典型例外偏差(非典型偏差)EAC=BAC-CV；
重估型：EAC=AC+ETC(new)
进度控制类计算、成本控制类计算共同包含计算因子？EV
因此进度偏差计算+成本偏差计算组合简称为挣值计算。
若干扩展，如何处理成本超支？
答：
(1) 重新做好成本估算
(2) 缩减项目范围
(3) 缩减项目周期
(4) 降低质量要求
(5) 调换人力资源
(6) 干系人沟通确认
(7) 风险识别
8) 分包外购
60. 项目质量管理=两个原则(全面质量管理、适用原则)
61. 适用性：需求基准分析确认适用质量标准(ISO9126)
ISO9126：正确看功能、易用看用户、可靠看连续、性能看并发、维护看修改、移植跨平台。
62. 全面质量管理TQM=5Q
(1) QS:遵从组织质量管理体系(ISO9000、CMMI等)、提高项目质量效果
(2) QP:制定质量计划(根据需求设置质量标准，并事先设计质量策略)
(3) QA:实施质量保证，通过过程审计与分析，判定过程效果及时促进过程改进。
(4) QC:实施质量控制，通过检查与抽样的手段，识别缺陷与改进缺陷。
(5) QI:坚持持续改进(PDCA)，组织开展持续质量管理行为。
63. 质量保证关注过程、质量控制关注产品；质量体系是全员、全组织、全社会的责任，质量计划是项目经理和团队的责任。
64. 质量计划编制：两个目的：选标准定策略+两个视角（成本视角判规模、效果视角用实验）
65. 实施质量保证：一个依据过程改进计划、一个行为类型合规检查、一个视角审计与分析、一个目的促进过程改进。
66. 实施质量控制：两种行为(检查与抽样-降低质量成本规模的策略)、七种分析方法:
(1) 检查表：用表格描述缺陷分布率
(2) 帕累托分析：用优先级划分缺陷与原因指导纠错的方法
(3) 因果分析：细分原因为目的，流程图法为工具
(4) 直方图：用直方柱的图形方式显示缺陷分布率
(5) 散布图：通过缺陷发布率寻找两种因素的相关性
(6) 统计过程控制图SPC:通过 设定缺陷标准之后，检验若干次缺陷的量化波动。分成两种结果：稳定受控(缺陷量在标准范围内波动)与失控(缺陷量不在标准范围内波动)。
(7) 时序图：缺陷量随时间的走势，分为两种状态:发散与收敛
67. 人力资源管理的原因=群体->团队+绩效由低->高
68. 人力资源管理活动=选(HR规划)、定(任务分配、团队组建)、育(团队建设、提高绩效)、用(团队的绩效管理与考核)、留(团队有效激励)、通(团队有效沟通)
69. 激励理论
(1) 马斯洛需求层次论:共分五层，应根据需求层次进行差异化激励。
(2) 赫斯伯格双因素:激励因素与保健因素
(3) 期望理论与动机理论:上下同欲则胜
(4) 麦克格勒尔XY:X推行制度管理注重严格考核、Y推行目标管理注重自动自发努力工作。
(5) 领导者与管理者:领导者定目标与开辟方向、招募人员;管理者定制度与推行考核、管理人员。
(6) 权力理论:权力是指影响他人的能力，奖贵信(目标)、惩贵正(制度)。
70. 冲突管理五方法：解决问题是最好、沟通谈判是调和、双方让步是妥协、一方不干是撤退、上层仲裁是强制。
71. 人力资源规划(选)=一个目的确定角色、职责与汇报关系+一个工具职责分配矩阵(工作与预期成员的关系、可有虚拟角色、最清晰)
72. 团队组建(定)=事先分配等授权+沟通谈判借资源+采购招募看不足+虚拟团队定沟通+(任务分配与回收承诺)
73. 团队建设(育)=一般技能用沟通+培训引入不足+团队建设促协同+行为规则定标准+集中办公更高效+奖惩激励应配套
74. 团队阶段规律=初始组建->震荡磨合->正轨协作->高绩效表现->解散转移
75. 团队管理(用留通)=团队绩效管理+团队激励管理+团队沟通管理
76. 沟通管理=一个目标(沟通无止境、共识促发展)+三个方向（向上沟通要授权、对等沟通要支持，向下沟通要落实）+四个行为(沟通规划求有效信息发布求一致、绩效报告求主线、干系人管理求关系)
77. 沟通模型=信息发布+反馈交互+降低杂音（分歧、偏差）
78. 沟通渠道数=N*(N-1)/2 例如8个人，28
79. 制定沟通规划=一定相关干系人，二定相关关注点，三定时机与频率、四定技能与方法。
80. 信息发布=一个目标是求一致+两个原则（及时性与相关性）。
81. 绩效报告=一个保证是主要沟通信息(主线)+三构成(昨天的状态报告、今天的进展报告、明天的预测报告)
82. 干系人管理=一个目标改进关系+一个保证满意度+一个标识有共识+一个化解是问题。
83. 风险管理要素=一个本质是不确定性+两个特性(发生概率、影响值)+四种划分+六个行为
四种划分：
(1) 已知与未知:已知风险，常用项目经理申请的应急储备应对；未知风险，常用管理者预留的管理储备应对。已知风险应尽可能周全(隙则存其害、周则存其利)；未知风险应尽可能达到残留级。
(2) 整体与局部:根据影响范围的划分
(3) 纯粹与投机：纯粹是指只有损失、毫无收益；投机是指有损失有收益。有时称为根据风险的后果进行划分。
(4) 自然与人为等。
(5) 其它：影响最长久是质量风险、可测与否。
六个行为：一识、二度、三量、四称、五术、六循环
(1) 识：风险识别(最大的风险是没有识别风险)
(2) 度：风险等级划分-定性风险风险分析，按照严重性与紧急度。
(3) 量：量化风险给项目带来的收益与损失-定量风险分析
(4) 称：区分风险所带来的正面与负面两种影响
(5) 术：为正面风险进行开拓、共享等策略设计；为负面风险进行规避、转移与减轻等策略设计。称为应对规划。
(6) 循环：阶段化风险跟踪监控。
六个行为之前有一个风险管理规划行为，满足谋定而后动的要求。
84. 风险承受力=抵御与化解风险的能力，常有管理者决策层次(越高越好)、资源储备(越多越好)、收益水平(越高越好)、成本水平(越低越好)。
85. 风险两特征：随机产生、相对消除
86. 风险值RV、风险期望货币值EMV、风险曝光度=发生概率P*影响值V
87. 制定风险管理计划=确定一个职能+确定六种策略+确定一个基础清单
一个职能：风险管理小组或风险管理委员会的构成
六种策略：为六行为设计执行策略，包括如何风险识别、如何风险定性分析、如何风险量化分析、如何风险应对与规划、如何阶段化跟踪与监控。
一个基础清单：风险登记表的设计。
88. 风险识别=一个目标保完整+多种来源做手段(文档为源做评审、专家为源做收集、历史为源做检查、假设为源判真实、以图为源做解析)
89. 定性风险分析=两因子(发生概率P、影响值V)、一种工具(PV矩阵)、一个确认保质量(PV数据质量评估)、一种划分(严重进度度的划分)
90. 风险定量分析=数据收集为基础+敏感分析最简单-线性视角判相关、期望值 法做累加(P*V)、决策树法做优选(期望值序列、成本选小、收益选大)、蒙特卡洛做模拟-统计分布判量化。
91. 风险应对规划=应对措施越多越好、权变措施越少越好+应对措施是指在应对规划内已经设计包含的策略+权变措施是指不在应对规划内的临时引入措施。
(1) 正面风险：开拓、共享与提高
(2) 负面风险：规避是去除有风险的工作包、转移分包给第三方、减轻是降低要求满足部分。
92. 风险跟踪与监控=一个原则是循环阶段化+风险评估新发现+风险审计判效果+差异分析判趋势+绩效评估为主线+预留管理判风险。
93. 采购与合同管理=两种思想+六个行为+三种合同价格计算+两类法律法规
(1) 两种思想：采购看优选、合同看条款
(2) 六个行为：采购规划做决策、询价规划做准备、询价实施做筛选、供方选择做选定、合同期间做管理、合同结束做收尾。
94. 采购五作用、四原则是指：
(1) 五作用：有利专注、弥补技能、提高效益、转移风险、降低成本。
(2) 四原则：进度配合、成本效益、质量-实质响应、公平
95. 采购规划=一个中心做决策(自制与外购决策)、一个针对工作包、一个产出采购工作说明书、一个判定(自制看安全、外购看不足)、一个衡量(成本包括直接成本与间接成本)
96. 询价规划=一个目标做准备+两个对象是采购文档说买卖与供方选择的标准(指标适用化、权重侧重化)
如果是招标模式，采购文档=投标邀请函(要约邀请)、投标方案模板、投标报价模板。将来供应商提交的方案等叫做要约。中标后签订的合同叫做承诺。
97. 询价实施=一个目标做筛选(形成合格供应商清单)、两个凭证(能够提交资质类采购文件包、能够提交方案建议书)
98. 供方选择=一个目标是做选定+方法如下：
(1) 独立估算是打分
(2) 加权系统算总分
(3) 筛选系统定排名(一般要求第一名中标、报价低于成本价除外)
(4) 合同谈判签合同
注：如果按照招投标模式，不足三家实质满足者，或有犯法违约情况。重新招标：如果招标仍然失败。可转为竞争性谈判；不满足竞争性谈判时，可转入单一来源采购；单一来源采购仍无条件满足者，转入询价；询价不满足时国务院指定的方式(计划生产)。
99. 合同构成=一个当事人双方=八大构成要素(标的、数量、价款与酬劳、履行方式、权利义务、违约责任、争议仲裁)
100. 合同管理=两个正常、两个异常、一个全程
两个正常：合同期间的绩效报告与评审、分期付款管理；
两个异常：变更协商、违约赔偿(争议仲裁)
一个全程：全过程合同信息记录与存储归档
101. 合同价款模式=固定总价稳定不变化、单价方法总变化-工时与物料清单模式、固定(+)酬金保利润。
酬金计算三方法：
(1) 成本加百分比:利润=实际成本*预期设置的百分比;
(2) 成本加固定费用：利润=预期设置的固定费用
(3) 成本加奖励模式：利润=预期设置的固定费用+节省空间*分担比例
102. 合同收尾=一个前置是产品验证、一个形式正式验收、一个视角采购审计(衡量合同工作得失效果)、一个相关管理收尾。
103. 配置管理=六个行为+三个效用+三个版本+三种基线+三种库存+三种状态
(1) 三个效用：开发协同化、版本统一化、变更受控化
(2) 三个版本：0.XY:草稿版、X.Y(其中X>=1)：正式版、X.YZ(X>=1)(修改版)
(3) 三种基线：功能基线是指早期合同阶段所定义的约定内容；分配基线是指在项目需求分析阶段结束时所评审通过的需求文档；产品基线主要描述验收时的一些标准与依据。
(4) 三种库存：开发库是指高频率动态修改的开发阶段内容；受控库是指阶段交付物的存储；产品库存放最终产品交付物-产品手册、帮助文档等。
注：开发库又称动态库、受控库又称基线库、产品库又称静态库。
(5) 三种状态：工作状态(未提交入库)、评审状态(入库时)、受控状态(入库后)
(6) 六个行为：配置规划找方法、配置标识应唯一、版本管理应统一(基线发布)、配置审核看规格(功能规格与物理规格)、变更控制看权限、状态报告应定期。
104. 变更管理=核心要领六个一：一个坚持书面申请提交变更单、一个坚持走变更控制系统的流程、一个事先做好变更影响分析、一个职能是变更控制委员会做评审、一个实施之前是更新计划、一个默认效果源自基线。
105. 变更是否实质变化：已有内容的缺陷不足的纠正属于非实质变更；适应新的变化请求属于实质变更。
106. 项目收尾=五大行为、两个维度
(1) 收尾管理包括管理收尾、合同收尾(产品收尾)
(2) 收尾过程五大行为：依据合同条款与质量做好项目验收、项目总结得失与归档、评估审计判效果(过程审计、采购审计等)-事在人为第三方、系统运维定支持、团队解散做转移。
107. 需求本性=一个特性问题域、两个不含(设计与算法)
108. 需求管理与需求开发的关系
(1) 需求开发=需求捕获、分析、写作定义、评审验证
(2) 需求管理=基线发布、需求变更控制、需求跟踪验证、需求开发的目的是形成基线、管理的依据是需求基线。
109. 需求管理三行为：
(1) 基线发布：是指通过需求评审验证后正式发布作为依据，提交入库作为需求分配基线。
(2) 变更控制：走整体变更控制的路线，坚持六个一。
(3) 需求跟踪：需求为准找偏差。两个方向(从需求找后期交付物防遗漏->需求追溯、从后期交付物找可以对应相关的需求防镀金->需求回溯)、一个工具叫做需求跟踪矩阵。
注：需求管理分为两种效果，包括打静靶、打动靶。
110. 大型项目与组合项目管理
(1) 一个形式：组合统筹(项目优先级)在立项视角主要看战略促进效用与项目资源可用性；在投资角度主要投资收益与风险损失。
(2) 一个关注层次：关注过程，引入过程计划；相对而言，项目单元关注活动，引入进度计划等活动级机会。
(3) 一个职能机构：PMO-上层管理(大F的管理者，包括大范围、大进度、大成本、大质量、大团队、大沟通、大风险、配置管理环境建设等)
(4) 一个目标：追求全局价值最大化
(5) 两个建议：项目型管理、间接管理。
111. 战略管理
(1) 适用环境：竞争创新
(2) 工作机制：自上而下制定、自下而上实现、上下结合、滚动规划
(3) 两种特征：全局性、长期性
(4) 五步三层四组织：五步是指战略分析、战略梳理、战略选择、战略评估、战略匹配的制定过程；三层是指企业层、业务层、职能层；四组织：防御防守稳定、开拓新机会、分析做选择、反应做应对(外部变化)。
(5) 形成模式三原则：成本视角降低、产品视角差异、集中视角主线。
(6) 形成模式三方法：SWOT、PEST、波特五力模型
(7) 成长形式：多元化、水平并购(并购同一产能的企业)、垂直并购(并购上下游企业)
(8) 战略管理三步骤：制定、执行、评估改进
112. 知识管理
(1) 一个中心：共享利用
(2) 两种状态：显性、隐性；相互转化促进利用
(3) 常用手段：建设知识库、创建知识地图、创建 知识索引
4) 三种网络：团队型看互补、职能型看专一、跨组织看协同
(5) 三种层次：增值层->创造与创新->文化与领导力
(6) 适合环境：学习型组织、扁平化组织
113. IT服务管理=系统集成、系统监理、系统审计、系统运维
114. 系统概念是指：信息资源系统、信息网络系统、信息应用系统
115. 服务概念是指：信息化建设有关各个方面，诸如培训、咨询、项目管理、运维等。
116. 系统监理：四控三管一协调一角色
四控：进度控制、成本或投资控制、质量控制、变更控制；
三管：信息管理、安全管理、合同管理；
一协调：沟通协调
一角色：监督检查角色
117. 系统运维：以服务、流程客户、质量作为核心概念
118. 服务提供角度：因财务不同、等级不同；等级不同意味着能力、可持续性等服务质量差异
119. 服务支持流程：一步服务台统一受理、一步事故分析做分类、三步问题解决是核心、四步配置管理定位置、五步变更控制做更新、六步发布管理应及时。
120. 系统审计：一个目标防风险、三个指标(完整性、可用性、保密性)
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