商行内部控制规章制度的不利因素及解决途径.docx

商行内部控制制度的不利因素及解决途径
一、当前商业银行内部控制建设的控制环境极其不利，表现在：
1.没有树立全行系统统一的经营指导思想，重业务扩张，忽视风险控制。随着金融市场开放程度的不断扩大，我国商业银行面临更加激烈的竞争环境和更加复杂多样的风险。有些基层商业银行受利益驱动，重业务发展，轻内部控制，致使一些内控制度落实不到位。具体表现在：一方面，以扩大资产规模为战略重点的商业银行为获取较高的资产收益和资产增长速度，压低价格和放宽条件发放贷款，使银行资金营运风险程度加大。另一方面，在激烈的金融竞争中，商业银行为占领并扩大市场份额，各种金融新产品和新业务在银行资产负债表外迅速滋生，使得银行在不知不觉中承担了各种潜在风险。
2.有法不依、有章不循问题突出。由于当前各大银行竞争激烈，在争夺优质客户中，往往对其大开绿灯，在金融法规的执行过程中，遇到具体问题，只讲灵活性，不讲原则性，使得规章制度形同虚设，内部控制流于形式，有的甚至将内部控制制度视为行动的障碍。比如，贷款三查制度是保证银行贷款安全的重要措施，是银行信贷工作的基本制度。但实际上，部分商业银行的贷款三查制度形同虚设，没有起到应有的作用。在银行一些部门的实际操作中，“三查”制度只是作为一种形式存在，贷前调查虚而不实，缺乏系统、科学、全面的论证评估，贷时审查走过场，流于形式；贷后检查纯属空白，有的银行机构从来就没有进行过贷后检查，贷款档案上没有贷后检查的记录，企业挪用贷款现象时有发生；信用评级徒有虚名，对达不到评级要求的企业照样放款。致使贷款发放具有很大的盲目性和风险性，成为信贷资产质量低下的一个重要因素。
3.责权利分离。银行职能部门之间缺乏整体的协调和配合，各自为政，各部门之间职责不明确，责任难分清，内部监督制约无法有效实施。
4.内部控制严重滞后于业务的发展。表现在。一是内部控制管理严重滞后；二是银行各级管理层在认识上严重滞后，有的甚至将内部控制与内审等同起来。有的管理层受利益驱动，重经营轻管理，不重视构建自我防范、自我约束的机制，内部控制总是让位于业务发展的需要；三是内部控制制度建设严重滞后，没有覆盖全部业务活动和岗位。目前，各大银行总行颁布的内部控制制度多达上百个，规章制度虽多，但不健全、不实用，没有渗透到银行各项业务的全过程和各个操作环节，没有覆盖所有的部门和岗位，更未体现内部控制的相互制约原则。特别是对有关新业务的内部控制制度没有得到及时的补充和完善，存在一些内部控制的“死角”或“盲区”，而一些滞后于商业银行管理需要的制度办法，却仍在执行之中。当前，值得重点关注的是计算机系统的内部控制非常薄弱，计算机涉案增多。由于计算机系统的管理制度和操作规程滞后或落不到实处，使得操作人员轻易更改电脑数据，盗用银行或客户资金频频得手。
5.对内控制度实施、检查考核不力，奖惩力度不够。对执行内控制度的情况，有的检查流于形式或跑马观花，以偏概全，执行得好坏缺乏一个赏罚有度的奖惩制度规定。有的虽然检查“严格”，但是把检查的根本宗旨弄混淆了，不是在防范风险，而是在找所谓的“错”，从而削弱了员工执行内控的积极性和自觉性。
二、完善实施银行内控制度的途径
1.加强外部和内部的稽核、监督组织，建设创造良好的内控环境。从外部来讲，作为银行业的监管机构，中国人民银行和银监会应该加强对商业银行的监管，防止出现不利于内控发展的不正当竞争环境。对商业银行那个来说，可以从以下两个方面加以落实和实施。一是根据我国有关法律和建立现代企业制度的要求，尽可能的实行董事会领导下的行长（总经理）负责制，保证董事会是全行最高权力机构，切实发挥董事会在银行发展方向、重大业务和宏观管理方面的职能作用。二是在董事会领导下的行长负责制的基础上，尽快把实行对总行法人负责的内部稽核制度落到实处①建立总稽核委员会，直接对董事会或总行行长负责；②由总行特派稽核专员联络总行稽核监督工作；③建立总行领导下的分支行稽核负责制，赋予总稽核相应的职权，直接对上一级稽核部门负责。
2.坚持“授权有限”原则，完善各级经营权的监督机制。一是严格和完善法人授权制度。首先，在强化一级法人制度的同时，严格推行授权、转商行内部控制制度的不利因素及解决途径授权制度，确定授权范围和责任。其次，分类型、分档次，采用有差别的授权，使每个经营行的经营权与经营水平相匹配。再次，在运作过程中，对高风险地区、信贷管理薄弱或违规违纪的行，上级行要相应收回授权和转授权项目，并降低其权限。二是要保持内审稽核独立性、权威性和超脱性。下放处理权，做到内审稽核人员稽查、建议、处理三权统一，增强内部稽核的威慑力。在内容上要从合规性稽核向以风险监督为核心转变，在方式上要从事中稽核向事前、事中、事后全程稽核转变。三是及时更新稽核手段和稽核人员的知识结构。对稽核人员进行培训和增设新的稽核工具，尤其是现代科技手段、新法规、新制度、新金融工具等培训，使其得以切实指导，监督好某一业务的健康发展，消灭稽核的“盲区”。
3.及时完善内控制度，强化新兴业务的风险防范。一要根据《商业银行法》对不适应金融新情况的旧制度及时废止，并根据实际情况制定新的科学的内控制度以促使其切实执行，从而形成有章可循、有规可循的立体交叉管理控制体系，构成经验与制度、业务与制度互动、互约束的网络；二是在发展新兴业务时，要运用国际惯例和法规来管理，凡法律、法规不允许的坚决不办，决不能有法不依，额外加大新兴业务经营的风险度；三是根据及时性原则，建立健全新兴业务的操作规程和管理制度，实行规范化管理；四是建立正常的申报、反映及审计监察制度，确保业务经营能持之以恒，遵章守纪、规范发展。
4.建立人员素质控制制度，加强人力资源管理和员工培训。制度制约与控制必须正确运用行为科学“以人为本”的思想，加强对人的管理。一是加强岗前和在职员工多层次多方位的培训，增强法纪观念，提高政治素质和业务素质，使他们懂得法律、精通业务、执行制度。二是加强思想政治工作和廉政教育，引导员工敬业爱岗，自觉地遵纪守法，经得起改革开放和反腐倡廉的考验。三是严把用人关，对干部和重要岗位的人员配备，要考察其综合素质德、能、才、绩，严格审查把关。四是对员工岗位实行定期和不定期轮换制，正确应用交叉检查的原则，使银行每个人、每项业务都处于被检查、监督范围内。
5.实行控制机制与激励机制相结合的内部管理制度。实施内控制度并不是要把业务控制死，而是要能用制度去制约可能出现的风险和影响业务发展的因素，同时还要充分调动员工的积极性。因此，要保证内控制度的有效实施，就必须建立责任明确的内部激励机制，严格考核和奖惩，只有这样，内控机制才会充满活力。对执行制度好的应给予精神鼓励和物质奖励；对违规违章的应给予必要的行政处分和经济处罚，可与奖金、职务升降挂钩，既给权力，又给压力和动力。
商业银行内控制度的建立是一个不断健全和完善的过程，应针对银行管理和经营中出现的新情况、新问题不断加强，贵在落实。
第6页 共6页