过程控制管理规章制度.docx

过程控制管理制度
第一章总则
为加强施工现场技术、安全质量、施工进度等管控，项目部月度检查。项目部每月由项目经理带队组织一次施工管理大检查，检查内容包括技术、安全质量、施工进度、物资机械等方面，对存在的问题提出整改要求，并督促整改.第二章过程控制领导小组及职责
1、过程控制领导小组
项目部成立以项目经理为组长的施工现场过程控制管理领导小组，具体如下：组长：xxxx副组长：xxxx组员：xxxx过程控制领导小组办公室设于项目部工程部，由工程部长担任小组办公室主任，小组公办室主要负责每次检查活动的召集、检查结果汇总及整改通知单下发。
领导小组职责
组长。负责制定项目部安全质量环保控制目标、进度目标、技术管理要求、机械物资管理要求等，对整个施工过程进行策划、控制、监视工作。
副组长。根据组长制定的各项目标细化相关的指标，明确当月过程控制检查重点及其上次检查问题整改情况。
组员。根据各职能部门管理职责，参与每次过程控制检查，并根据检查重点如实记录检查情况，检查完成后由安质部汇总检查人员意见并将检查结果提交副组长、组长。
过程控制检查内容及方式
（1）活动安排每次检查前，由小组办公室拟定检查时间，然后征求过程控制领导小组组长、副组长同意，然后由工程部长将检查时间、检查内容含检查重点）进行通知。检查当日，由工程部长召集相关检查人员，人员到齐后开始进行检查。
（2）检查内容：每次检查内容包括：安全、质量、环保、进度、物资设备、技术管理等，每次检查可根据现阶段施工存在的问题列写检查重点，针对重点进行详细检查。
（3）检查方式。根据每次检查内容，可采取现场检查、询问、查看内业资料等方式进行检查。
检查问题整改及落实
每次检查完毕后，对存在的问题按照“定人、定期限”的原则进行整改：（1）召开会议
每次检查完毕当日，由项目经理组织各参与人员召开专题会议，各检查人员汇报检查存在的问题并拟定整改措施、整改责任人、整改时间。
（2）意见汇总
针对检查所存在的问题，领导小组进行讨论，明确整改措施、整改责任人、整改监管人、整改时间，然后由工程部长汇总确认后的意见。
（3）整改落实
意见汇总后，由工程部长以整改通知单的形式下发各整改责任人、监管人，由整改监管人负责督促整改并填写整改完成情况。
（4）意见反馈
整改完成后，各监管人在周例会时通报相应整改完成情况。
第二篇：
5.食品经营过程与控制制度食品经营过程与控制制度
为确保本单位的食品安全，保证在食品的经营过程和控制中，降低食品安全隐患，特制定本制度。
一、本单位应制订食品相关制度和操作流程，以保证食品在经营加工过程中得以有效的控制。
二、食品安全管理员应严格执行《进货查验和查验进货制度》，对所有食品做好验收与记录工作。
三、对于经营加工的食品，要对原料进行严格管理，必须严格执行食品的操作流程，并规范食品添加剂的使用与贮存，必须按照“五专”管理，精确填写食品添加剂使用记录，并严格执行《废弃物处置制度》。
四、对于食品从业人员，严格执行《从业人员健康管理制度和培训管理制度》，每天对从业人员的健康证、个人卫生进行检查并规范。
五、食品安全管理员要严格执行《食品安全管理员制度》，对食品经营过程中的相关规定和制度要严格检查并记录，进行风险评估，及时向负责人报告。
六、对于在食品经营过程中，存在食品安全风险的行为，食品安全第一责任人——本单位法人或负责人要及时予以纠正，并规范制度与过程的控制。
第三篇：目标管理与过程控制目标管理与过程控制
钱皮曾经说过，管理学早已经走入末路，没有什么创新的了。万变不离其宗，古老的管理学思想一直都在发挥着重要的作用。大企业家和职业经理人的案头或书架上总是少不了《易经》、《孙子兵法》、《三国演义》等这些古籍，常读常新。常读的没有变化，常新的只是皮毛。
近期，一些管理学界的人士又开始向企业界推介他们的“最新”管理思想，那就是所谓的“强调结果”。最近在书店里看到几本关于管理的书，如《请给我结果》、《不要任何借口》等等。粗粗翻看一下，都是强调结果的重要性的，但又不是目标管理的套路，实际上可以说是没有“路数”，因为它只要结果，不管过程（而过程中存在的影响达成结果的问题往往被视为“借口”）。从中也可以再次看出管理学似已真的到了江郎才尽的地步，再也变不出什么新的名堂了。看作者头衔和业绩介绍来头不小，销售员说书卖得不错。书中表达的管理思想和要传达的理念来看，不仅偏离了管理学的一些基本共识，还扰乱混淆了许多基本概念。
“目标管理”并不是一种新的东西。按照一种定义，“目标管理”是指企业针对目标展开的一系列管理行为。它强调目标的重要性，提醒管理人员不要把过程和结果分离。
类似的管理思想还有价值工程（ve），也是为了提醒设计人员不要偏离了目标，不要为技术而改进技术，不要搞过剩质量。
一个正常的人，又称为“理性人”，之所以谓之理性，就是在其行为与动机之间具有逻辑一致性，也就是说，理性人所有的行为都是有目标动机的，也就是说其行为都是冲着目标而去的。
管理，是一种理性人的行为，即有目标动机的行为，换句话说，原本所有的管理行为都可以冠之以“目标管理”，即理性人的行为属于“结果（目标）导向”的。
但是，因为有些人错误地将过程与结果相分离，变成了为管理而管理，所以才会有“目标管理”这种看起来很多余很滑稽的“管理思想”应运而生。
然而，矫枉过正，有人将目标管理、ve这些管理思路错误地解读成为只要求结果，不必拘泥于手段和过程。这样一来，只强调结果，就变成了听天由命坐视结果的发生，放弃了对形成目标结果的过程的控制与操作，是一种不作为的、非理性的表现。
实际上，片面地强调结果，往往强调的是一个不完整的结果。例如，“成者为王败者为寇”只强调成功的结果，而完全无视尸横遍野的绝大战争成本。例如，质管人员可能会只顾产品质量，而忽略了产品质量所服务的目标——利润。例如，经营者只注意眼前的利润，可能放弃企业的长远目标。
管理本就是一个过程，是通过过程的积累达到目标的，如果目标庞大，就不是一个人在短时间内所能完成的，这就需要对目标进行分解，分到不同的时段或分配给不同的人去完成。因此，目标管理的基础是细致有效的目标分解。如果分解得不恰当不完善，承担子目标的人出于自身利益的考虑就很有可能会做出背离管理者原来所设想的总目标的事情来。
例如，为了完成一个目标，首先要求有人来做事，要有人出勤，连人都没有一个当然工作无法开展了。但出勤并不是完整的目标，偏偏就有人将这个子目标变成了“出勤不出力”，当一天和尚撞一天钟。
例如，城市里人口密集需要一个良好的公共环境，因此设立了清洁工，专门扫马路。但是，把马路扫干净并不是原本的完整目标。偏偏有些清洁工就只管扫马路，把尘土扫得漫天飞扬，全然不顾路上路边的行人和临街饭馆的食客，把清洁工作变成了另一种污染，还有些清洁工干脆把飞扬不起来的垃圾直接扫进路边的窨井里，还有把扫到的树叶等可燃物在路边直接焚烧了事。
这种事情同样发生在企业里。清理清扫本来是为了获得一个良好的工作环境，但是很多
目标管理与过程控制
时候这个目标被异化了，变成了应付检查的行为，检查过后一切照旧。
例如，公交车的原本目标是将旅客安全运送到目的地。但是，经常有公交车“甩客”的现象，因为公交公司考核司机的准点和耗油量，而载不载客难以考核，所以，一些缺乏职业道德的司机就只管开车不管载客了。
例如“滥竽充数”，由于听者把吹者有没有鼓腮摇头等当做判定是否好乐师的标准，才给滥竽充数者留下了充数的可乘之机。
例如，求量不求质。生产者只管数量，不管质量。植树节原本是为了推动绿化活动而设立的，但不少地方植树节年年搞，只管每年种下了几棵树，却不管成活率高低。
例如，环保设施是为了保护环境治理污染而设立的，但一些企业的环保设施形同虚设，是设给上级看的，有检查的时候就开动起来，检查人员走了就关掉。有些管理部门也只抓“同时设计同时上马”，却对“同时运转”网开一面。
例如我之前帖子讲到的那个庸医治驼背的故事。驼背者的家属将目标简单化为“只要把驼背弄直就行”，庸医就不顾死活地弄出个直挺挺的尸体来。
……
因为有如此这般种种的“走过场”行为，“目标管理”就“被推出”了，目标管理概念的提出其实也可以看做是管理学界用近乎多余的手段来对付“走过场”现象的无奈之举。
管理本身就是一个过程，一个路径，管理工作的对象，尤其是对于生产性企业而言，都是针对过程进行管理。当然，毫无疑问，这个过程和路径是针对目标的，不存在手段和结果的背离。手段一定是为目标服务的，因此，不需要撇开过程控制而片面强调结果。以往有这种偏差，即把手段和过程当作目标，为管理而管理，为改革而改革，这是需要纠正的，但不能矫枉过正，转而忽略过程。
如果大家还承认管理者面对的是趋利避害的理性人的话，那么我们就应该知道，理性的厂商其实从来都没有偏离过自己的目标，那就是利润最大化。因此，管理学家在厂商面前谈论目标管理，其实是多此一举，实属班门弄斧，关公面前耍大刀之举。
过程与结果，这对基本哲学范畴的关系本来是十分清楚的。就人的行为来说（管理、生产），过程就是行为，是手段；而目标就是结果，是动机所在，因此，过程与结果之于人的行为来说就是手段与目的的关系问题，是动机与行为的关系问题。
管理，本身是一种人的行为，而且是理性人的操作行为，即有目的的主动行为。理性人之所以谓之理性，就是因为其行为的目的性，是行为与动机之间具有逻辑一致性，即过程与结果的统一。
如果现实当中出现了过程与目标背离的现象，一定是目标不明确或表达不完整。有时，来自上级的目标要求由于表达不清而导致对下级执行行为产生错误的指引。有时上级将一个目标默认为“众所周知”“理所当然”，但下级很可能并不“周知”，或者下级所默认的理解实际与上级心目中的要求并不一样。
“结果”，这是“过程”的终点所站立的那个检验员所要的东西，是最高管理者所要的东西，是客户写在采购合同条款里的内容。而最高管理者之下的管理人是处在“过程”之中，而不是集聚在“过程”的终点上，他们所面对的是过程而不是最终的结果，他们的职责恰恰就是过程控制，而非结果诉求。
如果把“结果”分解到“过程”中的各个环节之上，那就是目标管理当中所说的目标的“分解”了。而片面地强调结果的做法，早已经是过时的、初期的管理思路了。而如今，质量管理体系的思想已经是“一切以预防为主”、“质量是制造出来的不是检查出来的”、“工作质量决定了产品质量“等等，因此，质量管理工作早已经从过去的结果控制变成了过程控制，而
目标管理与过程控制
且质量管理体系已经演化成为一个非常成熟完善的针对全程控制的体系，即大家所熟知的iso质量管理体系。
iso质量管理体系认证，不是到企业里去抽样检测产品的质量，而是对从产品设计到生产到销售及售后服务全过程进行考察，评估这个过程的程序是否可以保证达到所设计的质量目标。影响产品质量的五大因素（人、机、料、法、环），无一不是过程当中的问题。
现在的采购经理，也早已不是坐在家中写采购计划给供应商下采购单这么简单了，而是要派采购员或者亲自出马到供应商的生产现场去，去落实供应商的质保体系是否可靠，去干预供应商的制造过程，甚至要求生产者提供生产过程中的工艺文件、检测方法标准等等。即便是能有效控制市场的大型厂商的采购都已经是这种模式了。对于过程当中有明显问题的供应商，要么按照要求进行整改，要么另寻供应商。而作为供应商的厂商，也逐步适应了这种市场形势，并将这种状态总结成为一个信条，叫做“随客户一起成长”。“我只要按时交货就行了”这种回答已经无法应对采购经理们看似过分的要求了。
“世界上怕就怕认真二字”，“成败在于细节”，“凡是预则立不预则废”，这里的“认真”、“细节”、“预”，这都是针对过程而言的。如果企业管理者对这些名言古训还有所认同，就不要再对被管理者喊叫“给我一个结果”了——被管理者需要的是明确的管理指令。
第四篇：设计院过程控制管理办法设计院生产计划过程控制管理办法
为加强生产计划过程控制管理，规范过程管理流程和措施，确保生产关键节点按时完成，特制定本办法。
一、分工与职责
（一）市场运行部
市场运行部负责公司生产过程控制的监督，对各工程院过程节点控制进行抽查（见附件1）和考核工作。
（二）工程院生产负责人
工程院生产副院长为部门生产负责人，负责工程院所有生产计划节点检查、监控和考核工作。
（三）项目总设计师
项目总设计师为所负责项目整体进度控制的直接负责人，确保计划按照生产计划节点按期完成，对专业负责人进行评价和考核。
（四）专业负责人
专业负责人为本专业直接负责人，负责本专业的项目进度，并对设计人员进行评价和考核。
二、生产计划过程控制管理的主要内容
过程控制管理的主要内容是对生产计划的关键节点进行控制，确保每个关键节点如期完成，关键节点主要包括下发开工报告、建筑（工艺）提平行作业图、会做、公用互提资料、设计验证（校对、审核）、归档等。
三、生产计划过程关键节点管理办法1：下发开工报告（研究纲要或设计要则）
通常项目建议书、可行性研究和规划设计阶段应编制研究纲要，初步设计阶段应编制设计要则，施工图阶段应编制开工报告。以上均有总设计师负责执笔编制，计划下达后生产负责人告知各专业负责人配合主师提出本专业主要设计原则和技术决定。设计输入评审通常采用会签方式进行，由总设计师负责，参加项目设计的各专业负责人和院总工程师在设计输入记录上会签，之后发给有关设计人员遵照执行，生产负责人对总设计师会做节点完成时间与质量进行考评。
2：工艺提资料（住宅类项目建筑即为工艺）
工艺专业无论所提资料为图纸、表格还是数据都应内容完成、要求明确、数据可靠，提资料前应由专业负责人检查、签署后提出，应同时提交总设计师一份作为质量记录；以电子文件形式在二维平台上提出的资料，应打印输出一份供审核、签署完后提交总设计师留存。接收资料的专业应由专业负责人对接收的资料进行检查验证并签收。生产负责人对工艺专业提资料完成时间与质量进行考评。
3：会做
项目总设计师应按照项目生产计划通知专业负责人做好会做的准备工作，对部门重点项目应协助组织并参与会做。会做会议纪要由总设计师或其指定人员整理，经参加会做的各有关专业负责人会签和总设计师签署后，上传至二维平台供各专业设计人下载查看，作为指导继续设计的重要依据。后续设计中是否需要再次召开会做由总设计师决定。生产负责人对会做完成情况考评。
4：设计评审
通常可行性研究、初步设计和一阶段施工图均应进行设计评审。可行性研究在可研报告草稿完成后进行，初步设计阶段，通常在工艺（建筑）方案已确定，并提出工艺设计资料（建筑平行作业图）后进行，一阶段施工图设计通常在建筑方案完成后进行。设计评审会议前，项目总设计师应提前告知各有关专业评审时间，并要求做好充分准备。设计评审有部门总工程师主持，对重大和有争议的问题提请参加会议人员进行充分讨论后，做出明确的设计评审结论和决定。5：设计验证
6、成品归档
按时完成归档是过程控制的主要目的，各专业设计人员必须按照计划时间要求按时完成归档。
四、计划节点执行检查记录表
通过《设计项目计划过程控制检查表》，将本部门新发布项目生产计划基本信息和关键节点完成的时间填入该检查表，如“项目名称”、“主师姓名”、“计划开始与完成时间”、“建筑提资料完成时间”、“互提资料时间”、“会做时间”等，同时在每个关键节点完成时间后列出可能的执行结果：如“提前□按时□拖期□”。每天早上上班前1小时作为生产管理检查项目计划执行情况的固定时间，检查对象为检查表中所列的部门每位主师的每一个在手执行项目，具体内容是检查前一天的计划落实情况，提醒和督促今天、明天计划节点应完成的工作，并对每个节点的完成结果打“√”留作记录，如计划出现偏差及时查找原因，协助主师及时解决问题，确保已发布计划的按期完成。
五、市场运行部计划执行抽查表
为促进各工程院项目生产计划节点的按期完成，避免项目计划前松后紧，市场运行部制定《生产计划执行情况检查表》，每月对各工程院在手执行项目计划进行关键节点检查，如建筑平行作业图、工艺提资料、会做、公用互提以及归档等节点，检查内容有是否按时完成、是否进行会签以及计划编排的合理性。此项检查工作将作为对各工程院生产负责人的一项重要考核依据。
六、计划变更控制管理
项目计划设计更改应慎重，首先应弄清更改的原因，更改的内容和性质，确认更改的必要性和可行性，涉及改变设计原则或重大设计决定的更改应与业主磋商，并报告院总工和生产负责人。但无论何种程度的设计更改内容，均应及时报告总设计师，并提出可能对其他专业造成的影响。设计更改若影响到其他部位或相关专业进度时，在有业主出具证明情况下，总设计师可提交变更申请，经部门生产负责人确认及市场运行部批准后，及时通知有关专业做出相应的设计更改。
七、本办法适用于工程咨询、工程设计项目的生产计划管理，管理类项目可参照执行。
第五篇：食品经营过程与控制制度保健食品经营过程与控制制度
1、理货应严格执行《进货查验和查验记录制度》，对所有保健食品做好验收与记录工作。
3、应严格执行“进、销、存”的相关规定，在进货环节配合收货部严格执行《进货查验和查验记录制度》；在销售环节，做好防虫防尘，做好覆盖，禁止脱离冷链销售，并做好销售台账记录；在贮存环节，严格执行《保健食品贮存管理制度》。
4、对于保健食品从业人员，严格执行《从业人员健康管理制度和培训管理制度》，每天对从业人员的健康证、个人卫生进行检查并规范。
5、保健食品安全管理员要严格执行《保健食品安全管理员制度》，对保健食品经营过程中的相关规定和制度要严格检查并记录；进行风险评估，及时向店长报告。
6、对于在保健食品经营过程中，存在保健食品安全风险的行为，保健食品安全第一责任人要及时予以纠正，并规范制度与过程的控制。
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