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从心底激励员工

行为科学认为，激励可以激发人的动机，使其内心渴求成功，朝着期望目标不断努力。对于企业员工来说，“知识、技能”只是水上部分，而隐于水下不易测量的是员工态度、个性、内驱力等情感智力部分。经理人工作很重要的一个方面就是设计有效的员工激励系统，帮助团队内心力量源源不断地迸发。
　　哈佛大学教授戴维·麦克利兰认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：成就需要，权力需要，亲和需要。因此，在工作过程中，经理人们首先要从各个方面了解团队成员这三种不同的需求，有的放矢创造激励环境：
1、创造一个高动力的工作团队。
2、员工努力奋斗都为自己。
3、了解推动人的因素。
4、让员工觉得他们是企业的伙伴。
5、让员工知道企业运作状况。
6、了解你的竞争对手。
　　如约翰·洛克菲勒所说的，“除了透彻了解自己的公司事业之外，另一件最棒的事就是清楚知道别人公司的状况。”正因为这样，本书作者在第六条原则的时候就清楚的阐述了这一点。“知己知彼”，经理人才能更好的帮助整个团队共同努力创造佳绩，为团队成员顺利实现个人满足提供良好的环境条件。
　　将发展机会置于某种具有挑战性的争取过程中。发展机会的获得，不仅意味着员工有机会提升自己的能力，也意味着有机会提升自身的竞争力和事业资源。经理人鼓励团队成员勇敢创新、迎接挑战，这种对人的发展挑战的激励方式是激发员工修炼“内功”的重要手段。作者归纳总结提升员工内力的8条原则：
7、鼓励智慧性的冒险。
8、激发创造与创新的思维。
9、肯定工作动力与工作表现之间的关系。
10、帮助员工达到更优异的表现。
11、让员工接受你和他们自己的想法。
12、肯定有功必赏。
13、随时期待员工的最佳表现。
14、激发成功的工作表现。
　　当然，经理人的最终目的是建立孕育激励制度的体系以及设计相应的监督、制衡机制，培养企业与人目标一致、和谐发展的最终目标。具体的原则有：
15、提供奖励与鼓舞士气的条件。
16、分送你的权利。
17、随时鼓励责任制。
18、建立信任以追求美好明天。
19、鼓舞士气。
20、让工作更有乐趣以便激励员工。
21、迎头痛击降低动力的因素。
22、保留你的员工。
23、把心和灵魂注入你的团队。
24、释放人类的潜能。
　　各条原则看似简单，但能够有效施行绝非易事。例如高盛集团会派免费豪华轿车送加班到深夜的员工回家，戴尔公司会提供相当长的年休假给每个员工……
“If you want someone to do a good job, give them a good job to do.”——Frederick Herzberg, Management Theorist(“如果你想要某人做好工作，那就给他们一份好工作。”——弗雷德里克·赫兹伯格，管理理论行为学派大师)

运作管理“六部曲”

运作管理是企业经营管理的重要组成部分，是企业目标贯彻执行的具体体现。运作管理，要坚持“一、二、三、四、五、六”：
　　一个中心——以全面落实企业目标为中心。要建立名明确的目标管理执行制度，以年度目标为纲，制定季度目标、月度目标、旬目标、周目标、日目标，保证年度企业目标的全面实现。
　　两个基本点——靠制度管人，按程序办事。运作管理靠人来做，人要靠制度来管，违规必罚；工作要靠程序保证，钉是钉，铆是铆，违背程序就要严办。
　　三大运作规则——标准化、制度化、规范化。运作管理要有标准，实现标准靠制度保证，贯彻制度要严格规范。
　　四大运作原则——目标管理的原则，全员参与的原则，过程监控的原则，持续改进的原则。即按既定的目标，全员参与实施，加强过程监控，坚持持续改进。
　　五步控制方法——写所需，科学制定计划；做所写，认真实施计划；记所做，记录完成情况。查所记，查工作到位率；改所查，持续改进提高。
　　六“必”执行法——凡事必规定、规定必执行、执行必记录、记录必考核、考核必有效、有效必鉴证，从而保证生产运作过程管理准确、到位，确保企业目标的实现。
　　实践证明，这移植于其他行业的管理方法，在运作管理的过程控制中，还是管用的、见效的。

你应该立刻解雇谁？

当遇到以下三种人中的任何一种，并发现你无法改变他们的行为方式时，那就解雇他们。
第一种：受害者
“你知道他们现在想让我们做什么吗？我们当然没时间做，我的工资还不值得我这些。老板就是个笨蛋。”
有受害者心理的人把问题看作是迫害的起因，而不是要克服的挑战。我们偶尔都会扮演受害者的角色，但对一些人来说，它已经成了他们生活的方式。这些人感觉他们受到人，流程，无生命物体的迫害。可以说，他们几乎很享受这样的过程。他们经常很愤怒，也很容易被激怒，还总是在抱怨。当你觉得每件事近乎完美的时候，他们却总能找到一些事，甚至任何事，拿来抱怨。在万圣节派对上，不管他们穿的是什么角色的服装，他们都是屹尔，来自《小熊维尼和蜂蜜树》里的阴沉悲观的驴子。
受害者不寻找机会，他们寻找麻烦。受害者没有创造力。
所以，如果你想要一个有创造力的团队，根本的一点，不要让受害者加入。解雇这些“受害者”（人力资源部的要注意：受害者也最可能觉得公司无原无故的充满敌意的开除他们。）他们会经常找那些赞同你对他们有不公待遇的人诉苦。律师也会牵扯进来。所以，在让受害者走之前，准备好你的法律文件，因为你有很大的机会收到他们的代理律师函。
第二种：怀疑论者。
“为什么我们要这么辛苦的做这件事？即使我们能想出一个好点子，老板也很有可能*毙它。即使她不会，市场也会，我已经见过这种情况100次了。”
我们喜欢引用亨利。福特的话：“你觉得你行你就行，你觉得你不行你就不行”。一个使企业发生创造变革的成功团队和一个失败的团队的区别简单来说是缺乏成功意愿。换句话说，成功者总是想念他们能行，失败者却怀疑它的可能性。
在我们以往的经验中，我们发现相信自己和成功之间的联系是如此令人难以致信的强大和真实。伟大的领导者都明白这一点。他们在组织中寻找和提拔这些自信的人。他们也同样明白怀疑者对团队的负面影响，会毫不留情的将他们从组织中剔除出去。
做为一个领导者，如果你的任务是创新，但你的员工中会有怀疑者，你要么自己太糟糕要么自己不愿承认。是哪一个呢？你活该有这样的员工。立即开除怀疑者。
第三种：无所不知者。
“你们这些人很明显搞不明白我们在做什么。规章不允许这样的想法，我们的股东也不会赞同。别指望我责备我们IT基础设施的无能来支持它。到时候又会有。。的问题”最好的创新者是学习者，而不是知道者。创新的文化也是如此，他们会一直学习这些文化。领导者们要么通过直觉，要么通过经验创立了这些文化，他们明白：为了去发掘，他们必须找出他们不懂的，然后理解其精髓。他们必须不怕失败，快速学习，并和团队分享所学。当他们这么做时，会带动身边的人效仿---很快，一个喜欢探索的企业文化就诞生了。
学校里，知道最多的拿的分数最高，可以上最好的大学，拿高薪。工作中，那些能最快指出事物缺点的人通常是最值得庆贺的。然尔不幸的是，正是这些最聪明，最有条理后来成为专家的员工，利用他（她）们的知识来解译为什么一些事情是不可行的，而不是可行的。 这类员工应该受到质疑，再教育，为他们的失败获得补偿。但如果这个人顽固到不可改变，你就必须请他（她）离开了。不然，这样的个别人会不自觉得影响你的团队，让他们看不到摆在眼前的机会。在Blockbuster的人就没看到Netflix**39;s(NFLX)的支配地位。百科全书类的公司就没看到 Google(GOOG)的到来。但专家盲目的问题在互联网时代以前就存在。
里我们最喜欢的两条是：“**39;电话**39;有太多的缺陷，不能当真做为一种通讯工具。这种设备对我们来说肯定毫无价值。”---Western Union内部备忘录，1876年。
还有一个：“这种无线音乐盒不会有想像中的商业价值。谁会愿意意为了一个漫无目地的发送的信息付费呢？”--20世纪20年代，David Sarnoff**39;s的同事，在他要求投资收音机时这样说。
在他事业的某一阶段，爱迪生有几十名创新者同时为他工作。为了创新，他要求每个人都有要失败并分享从中学习到的东西。他们全都要相信他们是伟大事业的一部分。你也需要这一类人。
你肯定不想要受害者，怀疑者或无所不知者。他们要不要带着他们的反创新观念另谋高就，完全取决于你。

识人之法

前不久俱乐部聚会时，结识一位事业成功的企业界朋友，学自哈佛大学，聊得甚是愉快，席间问起在哈佛的几年中，修过的最受益的课程是什么他不加思索的回答：观人学，听起来好像这公颇通《易经》，几个朋友好奇之余，请他分享了一番，觉得另有一番天地，颇为易学好懂，是为记之：
　　1、什么是观人学
　　孙子兵法有云，知己知彼，百战百胜；知己不知彼，一胜一负；不知己不知彼，百战百殆；观人学的理论基础是：人是可以通过观察看的懂的；价值观、性格和能力是观人学三要素，也是企业管理者识人的三扇窗户，向内看，可以把自己看的清楚；向外推，可以把别人认识明白；当然，说起来容易做起来难，所谓知人者智，自知者明，都不是容易做到的事情，法国诗人拉封丹在《褡裢》中说到，每个人的肩膀上都背着个褡裢，前面口袋里面都装着自己的优点，后面口袋里面都装着自己的缺点，所以，每个人很容易看到自己的优点，而不能看见自己的缺点，而看别人正好相反，很容易看到别人后面口袋里面的缺点，看不见别人前面口袋里面的优点。
　　2、关于价值观
　　价值观是指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法。一方面表现为价值取向、价值追求，凝结为一定的价值目标；另一方面表现为价值尺度和准则，成为人们判断价值事物有无价值及价值大小的评价标准。个人的价值观一旦确立，便具有相对稳定性；价值观是人认识世界的观点，个人坚持什么，个人反对什么，决定了一个人的行为，可以简单的分为工人型价值观、商人型价值观、社会型价值观、政治型价值观等；在企业中，工人型价值观的员工工作比较踏实、本分，安于本职工作；商人型价值观的员工特点是比较唯利是图；政治型价值观是善于勾心斗角，玩弄权术；社会型价值观的员工乐于助人，带头奉献。个人的价值观决定了一个人的内在动机和行为倾向，做为优秀的管理者对于团队成员是不得不明晰的，所谓道不同，不相与谋。
　　3、关于性格
　　性格是 一个人对人对事的态度和行为的心理特征，决定了一个人对事物的热爱与否，我们都知道善于搞生产的人不一定适合干销售，善于干销售的人不一定适合干生产，因为这两种工作所需要的人得性格差异性较大，一个要求活泼、善于人际沟通；另一个要求踏实稳重、关注细节；当然个别情况例外，性格有很多种分类方法，例如根据人际关系有人把性格划分为A、B、C、D、E5种；A型性格情绪稳定,社会适应性及向性均衡，但智力表现一般,主观能动性一般,交际能力较弱；B型性格具有外向性的特点,情绪不稳定，社会适应性较差，遇事急躁,人际关系不融洽；C型性格具有内向性特点，情绪稳定，社会适应性良好，但在一般情况下表现被动；D型性格具有外向性特点,社会适应性良好或一般，人际关系较好,有组织能力；E型性格具有内向性特点，情绪不稳定，社会适应性较差或一般，不善交际，但往往善于独立思考，有钻研性；善于识别团队成员的性格，提高人岗匹配度是企业迈向优秀的前提。
　　4、关于能力
　　能力是指顺利完成某一活动所必需的主观条件；能力是直接影响活动效率，并使活动顺利完成的个性心理特征；能力素质模型是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。著名的心理学家、哈佛大学教授大卫.麦克里兰博士是国际上公认的能力素质模型方法的创始人，他把能力素质划分为五个层次：知识、技能、自我概念、特质、动机 ，同时提出，不同层次的能力素质在个体身上的表现形式不同。我们可以把人的能力素质形象地描述为漂浮在海面上的冰山（冰山理论），知识和技能属于海平面以上的浅层次的部分，而自我概念、特质、动机属于潜伏在海平面以下的深层次的部分，而研究表明，真正能够把优秀人员与一般人员区分开的是深层次的部分。因此，麦克里兰把不能区分优秀者与一般者的知识与技能部分，称为基准性素质，也就是从事某项工作起码应该具备的素质；而把能够区分优秀者与一般者的自我概念、特质、动机称为鉴别性素质；
识人是用人的基础，对于优秀的管理者，定战略、搭班子、带队伍，人是最宝贵的资源，也是最难管理的资源，风险大且难以转移，要做到知人善任，把合适的人放到合适的岗位上，用人所长、容人所短，天下无不可用之人；道德经云：“君子待人，敬而不失，与人恭而有礼，四海之内皆兄弟也”。