决策译文1.doc

决策、决策、还是决策
人类优柔寡断的本性和模糊不清的目的会葬送目标明确的决策。
无名氏

从清晨醒来到夜晚再次进入梦乡，没完没了的各种决策充斥着我们的大脑。这些决策范围很广，既有日常琐碎事情，如打什么领带、穿哪件衬衫上班，自己开车还是乘火车；也包括需要认真考虑的重大问题，如是否重新学习深造，接受一份新工作还是继续现在的职业。
一旦我们坐在办公桌前，飞快地处理各种往来文件和传真时，这种日常工作决策便又接踵而至。据统计，典型的西方管理者每天需要制定数百项大小决策。而奇怪的是，经历如此之多的决策却并没有提高我们的决策效率。
管理记者威特·芬在近期的《泰晤士报》中写到：
“管理者平均每周参加六次会议。而近期调查显示，其中的80％是没有任何收效的。他们几乎要将每五天中的一天，或者一个工作年度中的二个月，花在这种毫无结果的会议上。无疑，人们很快就会算出决策制定中的优柔寡断每年给英国企业增加的成本。”1
“…典型的西方管理者每天需要制定数百项大小决策。”
如果真正计算的话，这种成本会令每个人目瞪口呆。企业可能就会认识到有效决策的重要性了。而事实却是，很少有人接受过这方面的正规训练。这并不是说，我们不能指望自己成为出色的决策者，或是知识欠缺，无法作出明智的选择。只是因为，企业还没有认识到，决策制定是一项可以通过学习来掌握的技能。
决策是管理的面包和黄油。制定有效决策的各种方法与任何其他有益的行为或学科知识一样，可以通过学习来获得。企业的决策者没有认识到这一点实在令人感到遗憾。
不过，首先有必要了解一下决策的本质。
什么是决策？
决策就是在某一时点上，从具有竞争关系的几种方案中选择出一种方案。从本质上说，它与足球比赛中的“突然死亡”非常相似，在作出选择的这一刻，一套行动方案被选中，其他方案就被判处了“死刑”。实践中，正因为选择一种方案的同时必须舍弃其他方案，决策才变得如此重要。
并非巧合的是，“决策”一词原本就是“削掉”的意思。海格·德拉蒙德在她撰写的《有效决策制定》一书中，则将决策定义为 “决定一种选择或行动方案”。 2
德拉蒙德还对决策和决策制定过程进行了区分。她认为，决策是决策制定过程的最终结果。决策制定过程则包括一系列活动，这些活动使我们在某一时刻作出选择。
这种区分是正确的。然而，对于发生在人类大脑中、由大量思维活动形成的决策行为，我们是很难将过程和结果彻底区分开来的。
此外，艾伦·巴克指出：
“制定一项决策不仅仅是选择了一种行动方案。它还作出一种承诺，不管这种承诺从理性和感性的角度是多么微不足道。而且，作出某一决策通常也是在代表他人作出承诺，因为别人需要执行你的决策。在工作和家庭中尤为如此。”3
森林中的十字路口
举个例子可能会有助于阐明决策含义中的这些要点。一群游客打算穿过一片非常危险的原始森林。他们在森林边儿上雇了一名向导带路，从而放弃了决定走哪条路的权力。
过了一会，他们遇到一个十字路口。在这种情况下，向导（决策制定者）选择哪条路固然重要，游客们能否按照向导的决策行动也很关键。
例如，走出森林的路可能不止一条。哪条路是最佳路径，向导可能也拿不准主意，但只要选定了一条路，不管是好是坏，旅行都要朝那个方向继续下去。这就是决策的意义。如果这次旅行非常艰苦，那么最终决定旅行成功与否的将不是所选的路径，而是出发时游客的决心。
这个比喻也揭释了决策的另一重要层面。向导的决策和他得出决策的过程是存在区别的。决策虽是决策制定过程的结果，但二者并不是同一回事。
比方说，如果向导对森林的情况了如直掌，那么在做出哪条路是最佳路径的决策前，他会考虑很多因素，诸如游客们能够携带多少水，遇到野兽的可能性有多大，等等。而另一方面，他也可能采用完全不同的方法制定出同一决策。譬如他也迷失了方向，在没人注意时，以抛硬币的方式定出该走哪条路。不论采用哪种方式，只要他作出了决策，游客就要沿着他所选的路走下去。
输入量和输出量
“过程”是现代管理者熟知的一个概念。因此，制定决策的过程与决策本身间的区别应当很容易理解。
在这个意义上，最终决策可视为输出量，而数据、观点及其他影响决策的因素则可看作输入量。后面的章节将用到这一内容。
概括地说，决策制定过程如德拉蒙德所述，是“一系列活动，这些活动使我们在某一时刻作出选择”。但是，只要一经作出，决策本身就成为艾伦。巴克所说的“不归点”了。
不归点
不归点是决策制定过程中的一点。在这一点上，决策制定者选定并执行某一行动方案，因此作出了决策。在到达不归点之前，决策还有更改的余地。而一旦超过该点，作出的承诺便无法收回了。
巴克认为，任何决策过程都存在着不归点，即便是对于投资项目等涉及一系列选择的决策也不例外。一般说来，尽管可能很难准确断定决策何时到达不归点，但改变主意的成本却会随着每一次选择的作出而不断上升，直至无法弥补。
决策者头脑中不归点的存在是导致很多灾难性决策的根本原因。与之混合在一起的一种现象是，组织出于本性，更容易受小团体思想的危害。这方面内容将在第7章论述。现在，让我们看一下决策的各种不同分类。
决策的不同类型
从总体上看，本书研究的是企业决策，即人们在工作中可能碰到的各种决策。在这一广义定义的范畴内，学术文献将经营决策区分为两种不同类型：
1. 经营决策
2. 战略决策
经营决策侧重于企业日常的运转和经营。典型的经营决策包括确定产量水平、招聘雇员、关闭某一工厂，等等。
战略决策是关系到企业的方针政策和长期发展方向的各种决策。如，是否进入某一新市场，是否应当收购某一竞争者或退出某一行业。
有趣的是，曼彻斯特科学技术学院信息工程教授、决策制定方面公认的专家马丹·G·辛格，更喜欢从决策层次角度划分决策的种类。这种分类方式体现了企业内部发生的一些变化。
在近期接受因特网网上杂志《Exec》4的一次采访中，辛格将企业内部的决策分为三个层次：
l 日常决策
l 战术决策
l 战略决策
他认为，制定日常决策的是企业一线员工。他们每天制定数百项决策，其中的绝大多数着眼于短期效益，并以具体信息作为基础。如，回答顾客对某一产品的询问。他们的决策通常具有一个狭窄的范围，对企业一小部分经营活动产生影响。
另一方面，战术决策和战略决策均为长期决策。与日常决策相比，制定这两类决策所需数据范围更广，涉及到组织外部。由这些数据获得的信息则缺乏准确性和及时性，误差较多。
辛格认为，战术决策的时间范围从几个星期到几个月，包括产品定价，决定广告和市场营销的费用支出等决策在内。
战略决策的时间跨度最长，从一年至五年，或者更长。这类决策一般针对的是企业的膨胀或收缩、是否进入一个新的地区市场或产品市场等问题。
决策还有其他的分类方法。显见的一种是根据决策对组织的重要程度或其潜在影响范围进行分类。根据这一标准，决策可以分为小、中、大三类。
什么样的决策算得上大型决策要取决于企业的规模和性质。例如，一笔50000英镑的投资对于一家小公司来说可能属于大型决策，但对一家跨国公司而言，却可能只是沧海一粟罢了。（另一方面，在一名级别很低的管理者眼里，投资50000英镑也是一项大型决策，虽然这笔投资对组织的影响可能非常有限。）
尽管如此，不同决策间“量”的差别仍是存在的。有些决策确实要比其他决策“大”，或者重要。例如，一家食品加工厂的市场营销部门可能会这样看待 “大”、“中”、“小”三种决策：
l 小型决策－略微改变现有产品的包装（属于经营决策）；
l 中型决策－在现有市场内投放一种新产品（属于经营决策，但对战略具有潜在影响）；
l 大型决策－进入某一新市场（属于战略决策）。
通过掌握决策的大小，我们可以确定某一决策应当分配多少资源。然而多数管理者却没有认识到，时间（不管是他们自己的，还是其他人的）才是企业最稀缺的资源。
钱的决策还是人的决策？
美国作家罗杰·道森5提出了另一种有用的决策分类方法。他认为，决策可分为两类：
l 钱的决策
l 人的决策
道森认为，管理者一旦弄清楚摆在他面前的决策属于哪一类型，就可以找到更有效的解决方法。而问题是，如果不经过仔细考虑，这两种决策是很容易混为一谈的。
例如，一名重要的管理者以离开公司作为要胁条件，要求公司加薪。陷于两难处境的公司只有对这一事件的成因和影响进行分析才能制定出有效的决策。。
决策制定者需要透过表面现象找出问题的本质。
决策者需要去伪存真，找出问题的本质。表面上看，决策与钱有关。但这名管理者的离职要胁究竟是出于钱的考虑，还是因为不满意现有工作，希望以此证实自己的价值呢？如果因为前者，那么面对面的协商会是最好的解决方式。但如果后一种原因是问题的实质，决策者就要采取温和、创造性的处理方法，如给予这名员工富于挑战性的新工作。
决策是怎样作出的（理论上）？
有关管理决策制定方面的研究已在学科上形成完整体系。其中的很多理论都建立在工业化初期经济学家们提出的一个基本假定上，即在给定的环境下，人的行为是符合逻辑的，因此可以预测。以此作为前提，研究决策制定的学者们建立了很多模型，力图解释对决策制定方式产生影响的商业活动运行规律。
这些模型的基础是有关特定环境下经济代理人（例如，管理企业的人）行为的一系列假定。
在众多假定中，最重要的一条是：经济代理人的行为是理性的。换句话说，只要信息准确，他们就能作出以最大可能性实现理想目标的决策。另一个重要假定是，经营决策的目标是追求利润最大化。
这些假定使得数学家们能够根据盈利性理论推导出各种公式，使之成为管理者制定决策的有用工具。例如，简单的成本效益分析能够帮助管理者对不同的选择方案进行评价。然而，理论和实际是很少一致的。
这并不奇怪，因为支持这些数学方法的原本就是各种并不很完善的假定。例如， 它们假定，管理者遵循的决策制定过程是：
1. 前后一致的；
2. 以准确的信息作为基础；
3. 不带个人的主观情绪和偏见；
4. 合理的。
尽管如此，决策制定的理性观点仍然受到人们的支持。甚至今天，还有人认为，有效的决策制定由一系列符合逻辑的步骤构成。这就是通常所说的“决策制定理性模型”，或“抽象模型”。
抽象模型
决策制定的抽象模型包括以下步骤：
1. 确定问题。
2. 分析问题，对不同目标的重要性进行排序。
3. 提出备选方案。
4. 评价各种方案（采用适当的分析方法）。
5. 将每一种方案的预计收效与目标进行比较。
6. 选择与目标最相符的方案。
抽象模型是极为西方化的模型。 日本、韩国等东方国家对决策制定的理解是与西方国家完全不同的。这将在本书第7章中讨论
抽象模型虽然对如何制定决策给出了一种逻辑上解释，但我们自己的经历告诉我们，实际中的决策制定并不是这样的。（有人还认为，该模型过于理想化。）
人的因素
约翰·F·肯尼迪曾经说过：“没有人知道，作出选择的那一刻，决策者的头脑中想的是什么”。由于他本人制定过一些重大决策，包括在古巴导弹危机期间险些将世界推向第三次大战边缘以及为人类登月铺平了道路，他所说的这句话就显得格外有分量。这表明，决策者本人也并不完全了解决策涉及的因素或思维过程。
虽然我们可能喜欢将领导者想象为有远见卓识的决策者，但多数人都会对肯尼迪的话产生共鸣，因为我们确实不知道，我们为什么会制定出这样或那样的决策。
通常情况下即使决策的理由再明确不过，我们也会反复琢磨论证，作出的这项决策到底对不对，直到决策被执行完毕。承认这一点既不会改变我们的决策，也不会使决策制定变得更为容易。但它至少打开了一扇门，让我们更多地了解，究竟是什么因素使得作为决策者的我们如钟摆一样忙碌不停。
本书并不想否认决策科学。我们希望做的是从人的角度研究决策制定，换句话说，就是要掌握我们身上容易导致判断和决策失误的各种缺点及不完善的地方。
实际的决策是怎样制定出的？
为什么会有如此多的错误决策？从人的因素着手解释这一现象也还有很长的一段路要走。乍看起来，这似乎是因为人是会犯错误的，总有大大小小的失误。而现实生活中的问题却远不是这么简单。
一方面，我们完全有可能在有背悖常理的情况下作出正确的决策。比如说，你选择了一套行动方案，这套方案在逻辑上与现有信息相抵触，只是因为环境突然发生变化，决策产生了成功的结果。
购买股票决策是这方面的一个最好例子。假如你决定购买一家公司的股票，而这家公司过去的经营业绩很差。虽然看起来你的决策很不明智，但如果未来业绩与过去业绩毫无关系，你就有可能从中获得丰厚的收益。但是，反过来说也是成立的：我们同样可能在合情合理的情况下作出错误决策。因此，对于一家业绩一贯领先于竞争对手的企业，购买它的股票能否获利也是一个未知数（第8章将更为深入地探讨直觉问题）。
决策的成功取决于我们自己
上述现象的必然结果是，有人能够根据某一因素作出一项决策，而另一个人却可能因为同一因素否定这项决策。两种情况中，只要在执行时付出足够努力，最终决策都会是正确的。反之，由于组织缺乏执行决策的决心，很多正确决策却以失败告终。制定决策时牢记这一点是非常重要的。
某一行动方案应由组织体内的哪个层次来执行，是有效的决策者考虑的问题之一。他们知道，一项决策从想法上虽然可能完全正确，但却会仅仅因为其他人不去执行而导致失败。
是艺术，而不是科学
决策制定实际上是一门艺术，而不是一门科学。出色的决策者深知这一点并充分利用各种决策要素。这些决策要素包括确凿的数据、严格的分析等硬性要素和直觉、经验、道德伦理判断等无形的软性要素
如果将决策制定单纯看做是死板的理论，就会抹煞掉它作为艺术而存在的那些微妙的东西。以逻辑、直觉和经验作为三边的决策三角形是我们分析这一问题可以采用的一种方法。
决策制定三角形
有效的决策制定需要在三个要素之间寻求平衡。这三个要素是：逻辑、直觉和经验。每一要素都对我们分析问题及得出结论的方式产生影响。
例如，图1.1中的三角形代表一项决策。在该决策的制定中，逻辑、直觉和经验发挥了相同作用。而在实践中，三个要素所起的作用孰重孰轻，会随个人或群体的决策制定风格及决策类型不同发生变化。它们间的相互作用将决定决策三角形的形状。
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辑
直 觉

图1.1 战略决策制定三角形

经 历
逻
辑
直 觉
图1.2 反映出决策制定风格的决策制定三角形

图1.2是决策风格的一种。具有这种风格的人在制定决策时最看重的是逻辑 上的分析，其次是自己的亲身经验，但对直觉很少重视。
组合匹配决策三角形
每一决策都有其“形状”，每一决策者也都有自己的决策制定风格或决策制定方法。有效的决策制定可以看作是这两者刚好吻合的一种情况。因此，养成好的决策制定习惯，窍门在于：
l 掌握自己的决策制定风格（你的自然三角形）；
l 认识某一决策的形状（其特有的三角形）；
l 采取措施，尽可能使二者一致。
这一方法看起来虽然明明白白，但却因为过于机械而在实际中没有多大用处。它的真正价值是从理论角度揭示出，为什么有的人对于某些决策能够做到“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，而在其他决策问题上却搞得一塌糊涂。
通过改变逻辑、经验和直觉三要素间的组合方式，我们能够更新对决策的认识，并开启新的视野。
正如决策制定专家、汉雷管理学院讲师埃派斯·麦克范顿所解释的那样：
“当客观的经验与主观的逻辑、直觉结合并相互转化时，决策制定者的创造性能够大大增强。引入新思路，在现有要素间建立新的关系是实现这一点的关键。把你分析事物的所有方式组合在一起，你会发现，问题的界线变得完全不重要了。”
如果决策是轮廓清晰、一目了然的事情，管理者是会喜欢类似于上述的挑战。但现实生活却并不是这么简单的。
*

对于厂房选址这类需要全面考虑逻辑、经验和直觉的决策，具有上述想法的管理者会具有明显优势。但在诸如以往表现很出色的一名管理人员因家庭问题影响了工作，应当如何对其进行处理等更需凭直觉选择处理方法的场合中，他们却会处于不利的位置。（我们将在第8章中回过头来讨论决策制定三角形。）

试着画出代表你自己决策制定风格的三角形。然后再请同事画出你的决策制定风格。二者吻合吗？

*

为什么会制定出错误的决策？
错误决策的出现与很多因素有关。其中具有共性的常见因素有：
l 决策本身与决策制定者的风格极不相符。
l 没能找出问题的实质，或没有认识到真正的问题
l 用错误的方式界定或表述问题
l 没能改变方案或及早撤销某一错误决策
l 信息不准确或不完全
l 个人的偏心、偏见或不诚实
l 骄傲自大
l 自鸣得意
l 决策被耽搁得太久（只是消极应对，而没有采取积极的态度）
l 惧怕制定决策的后果
l 懦弱

l 问题被忽视或掩盖起来
l 在错误的层次上制定决策（决策制定者不合适）
l 没能自始至终执行决策（缺少承诺）
l 对决策漠不关心（缺少热情）
l 无秩序（缺乏约束）
l 未预料到的情况（吃惊）
l 局势变动（环境的变化）
l 没能有效实施决策（缺乏领导）
l 没有经过认真分析（草率制定决策）
l 惊慌
l 懒惰
l 经验不足
l 缺少资源
l 培训或准备不充分
l 判断失误
l 缺乏信任（对自己或他人都没有信心）
除了上述因素外，还有一个因素特别值得重视。
打过去的战役
“打过去的战役”指的是用解决昨天问题的方法来处理今天面对的问题。
一般情况下，这种错误的出现并不是因为经验过少，而是因为经验过多。如果某人以前碰到过一个问题，他就很容易以相同或类似的眼光去看待当前问题，尽管后者情况可能已发生了变化。相反，一双崭新的眼睛则更可能实事求是地看待问题。
事实上，绝大多数企业都喜欢根据过去经验制定决策。原因很简单，由于未来很难预测，我们希望以经验性证据验证行动方案是否有效，这种做法自然会导致把过去的经验教训应用于目前的场合。在某种程度上，我们除非已经做好了孤注一掷、听天由命的准备，否则就总要以上一轮事件或其外推预测的结果为基础制定决策。
这是因为：
1. 我们渴望通过数据证实决策是否有效（我们是数据狂）；
2. 我们不能预测未来。
为了解决这两个问题，从以往发生的事情获得我们所需的数据显然要容易很多。
高层管理者因为阅历丰富，更容易犯这种错误。在决策制定中，他们倾向于照搬过去担任基层管理者时采用的模式，因此，面对瞬息万变的新情况，往往南辕北辙，走错方向。
IBM提供了这方面的一个经典例子。该公司没能充分认识到进入个人电脑行业的重要性，以及个人电脑发展对主机行业的巨大冲击，因而错失了进军这一市场的机会。有趣的是，对于IBM错在何处，一种理论认为（有关IBM的失误，有很多理论解释），在最初考虑如何以最佳形式进入个人电脑市场时，负责此项目的管理者缩短了决策制定程序，以便将IBM牌机器尽快投入市场。
这一理论表明，IBM的失误并不象有些评论家所说的那样，是因为没能看到市场机会，而是由于没有遵循著名的“IBM决策模式”。如果公司按照这一模式制定决策，它就可能会通过独占或实施排他性许可经营的途径牢牢控制住个人电脑生产技术。然而，公司在处理与DOS操作系统的协议问题上，却放弃了需要全面彻底分析的正规决策方式，决策制定中的捷径使比尔.盖茨获得了市场控制权，IBM昔日的辉煌成为了历史。
“蓝色巨人”IBM并不是因环境变化而马失前蹄的唯一企业。正如艾顿协会（苏格兰的一家咨询公司）6主席托尼·汉得森所言：
“七十年代，数字仪器公司的总裁闹不明白，为什么头脑正常的每个人都想要在办公桌上添置一台计算机。此人曾是他那个时代的幻想家，但游戏内容已发生了变化。在飞速前进的时代面前，我们实在是太容易落伍了。”
决策者怎样才能做到“运筹帷幄之中、决胜千里之外”是第8章所要研究的内容。虽然决策制定过程还有很多其他方面，但只要掌握了我们的这种内在倾向并在决策时将其考虑在内，“打错误战役”就不会象最初看起来那样成为问题了。
我们在预测未来时总喜欢向后看。对这一倾向的认识会帮助我们在制定决策时克服它的消极作用。
把行李留在火车站
从事财经信息和新闻业务的路透社是在时代变化的潮流中乘风破浪、取得非凡成功的一家企业。总裁彼特·乔布在接受《赢家标记Ⅱ》7一书的采访时，对其成功的一个关键因素进行了解释。
当被问及如何权衡公司的长期战略和快速前进市场中的应急需要时，乔布答到：
“我认为，我们的董事会非常清醒地知道：随时随地都有可能发生具有重要意义的变化，因此你必须留心身边的各种变化。在美国，这种具有重要意义的变化被称为新范式。例如，因特网就是一种。在新范式出现的时候，为了赶火车而将你装有战略的手提箱留在火车站是至关重要的。”
乔布的这番话表明，高层管理者在面对重大变化时，必须做好放弃长期战略决策的准备，否则就有可能被甩在后面。

案例研究：本田公司
在《管理前沿》一书中，李查德·巴斯洛8论述了本田公司如何将摩托车打入洛杉机市场的例子。
作为进入美国市场整体战略的一部分，本田公司决定在洛杉机销售其生产的大型、高马力摩托车。公司将一部分员工派往加利福尼亚，希望促进该州这种型号摩托车的的销售。为了摸清市场，公司销售人员用一批新开发的50cc小型摩托车投石问路。这种小型摩托车得到普遍关注，销售人员开始收到定单。但这些定单并非来自摩托车经销商，而是来自运动器材商店和其他零售商。很少有人对大型摩托车感兴趣。
与本田先生及其美国顾问预期相反，50cc小型摩托车成为最畅销的产品。它为本田公司打开了美国市场大门。不到四年内，本田就占领了美国摩托车市场的近50％。
本田的成功，在很大程度上源于公司管理者愿意为赶上火车而将战略行李扔在火车站。做到这一点则是有很多原因的。一方面，美国的销售人员没有给东京总部挂电话，抱怨销售大马力摩托车战略的错误性（象丰田公司过去做的那样）。现反，他们提供了另一条信息：市场急需小型摩托车。
此外，本田公司在制定和实施以大型摩托车占领加利福尼亚市场的战略中，已花费大量人力、物力和财力的事实，并没有阻止它为利用市场提供的机会转而采用不同战略，尽管除了改变战略外公司还有很多其他方案可供选择。例如，解雇销售人员，因为他们没能完成销售大型摩托车的任务；或者实施不同的销售战略，大规模增加广告投资。
与这些做法不同的是，因为远在几千英里外的未知市场上几个低层员工的判断，本田的高层管理者果断放弃了他们辛辛苦苦制定的战略。此举使该公司获得了成功。

为什么制定不出决策
可以说，因根本没能制定决策而造成的失误与因错误决策而导致的失误性质是一样的。放弃制定决策会给企业造成以下三个后果：
1. 失去机会。
2. 没能及时采取纠正性或规避性行动来防止严重问题的发生。
3. 企业的其他部门陷入瘫痪，不能正常工作。
任何一种后果都会给企业带来危机。遗憾的是，人们往往倾向于认为，不制定决策会使他们有更多选择余地。这种想法通常是不正确的。
决策者好比是在机舱内等待跳伞的伞兵，要想落在指定目的地，就必须在一定时限内起跳。这一时限可能持续几天、几个月或者几年，也可能只有几分钟或几秒钟。对这一点领会最深的是金融家。他们必须在瞬间作出涉及上百万英镑的决策。对他们而言，即使是几秒钟的耽搁也可能意味着失去一次机遇，或者潜在的某一威胁变成代价昂贵的教训。
防碍作出决策的因素
在合适的时间范围内作出决策是本书第4章所要讨论的问题之一。我们现在只需知道，有些因素能够使企业无法作出决策就足够了。这些因素包括：
l 不愿意知难而上
l 没有及时发现问题
l 拖延
l 没有认识到情况的变化
l 忙于处理日常其他问题（忙于“救火”）
l 内部纷争
l 缺乏积极性（态度冷漠或领导涣散）
l 缺乏紧迫性（领导不利或资源不足）
l 企业短视
l 信息传递渠道薄弱
l 数据不足

l 数据过多
l 缺乏分权
l 管理者不能胜任现有工作
l 决策时犹豫不决
l 决策制定过程的参与者过多（实行委员会管理）

l 对决策重视不够
l 企业中存在决策制定的瓶颈现象
最后一种情况尤其值得主意。如图1.3所示，如果一名管理者耽搁决策过多，企业内部就会产生瓶颈现象，使一线员工及其他部门管理者的工作无法进行。

可怜的决策者
高级战略或管理决策
项目所要求的部门间的决策
经营决策
解释战略或便利性决策
要求决策以完成他们的工作
一线员工
顾客
图1.3 决策制定中的瓶颈现象

以便利性决策开启成功的大门
便利性决策（Facilitating decisions）是指那些能够使员工更有效地完成各自工作的决策。消除企业内部基层员工在工作中遇到的各种障碍是这类决策的主要内容。
企业中离顾客最近的一线员工获得了越来越多的自主权，是近些年来管理领域发生的重大变化之一。与此相适应，管理者对便利性决策的认识变得日益重要，因为这类决策正是要扫除基层员工工作中的障碍，使他们能够有效行使刚刚获得的决策制定权和解决问题权力。
管理者对便利性决策的认识日益重要。
在企业内部的决策制定中，如果将决策制定权比作钥匙，那么管理者就是保管钥匙的人。企业的大多数员工无法有效工作，因为大门紧锁，而他们又没有开门的钥匙。
例如，我们曾不止一次听到员工们抱怨，他们没法进入陈列室、仓库或者打开文件柜去查找工作需要的资料，因为只有管理者才有钥匙。当出现问题而管理者又不在场时，这种现象实在太令人沮丧了。
同样，很多企业限制员工打开制定恰当决策这扇必经之门。他们不信任员工，不给他们这样做的权力。
你可能会列出充足理由，证实不让每个汤姆、迪克和哈瑞自己制定决策的好处，如维持统一标准的需要、安全或其他法律方面的考虑，等等。不过，这些必须由相应管理者负责的决策通常应当事先作好，以使大门实际上处于敞开的状态。
有效的决策制定
从前面内容中，我们可以归纳出制定有效决策所必需的一些要素。这些要素将在后面章节中详细阐述。但现在我们能够说，在满足下列条件的场合更有可能制定出有效的决策：
l 找出并正确界定基本问题
l 错误决策能够被推翻（不存在金科玉律）
l 信息要达到适当的精确度
l 掌握个人偏好
l 谦虚是文化的一部分
l 采取积极的姿态
l 有足够勇气面对任何决策的后果
l 直面而不是回避问题
l 决策交给企业内合适的层次制定
l 自始至终执行决策
l 有一支充满活力、守纪律的员工队伍
l 准备好应急计划
l 接受文化变革，将变化看作机遇而不是威胁
l 一丝不苟地实施决策（强有力的领导）
l 决策经过深思熟虑
决策制定者应具备的条件：
l 临危不乱（善于处理危机）
l 精力充沛

l 具有相关经验
l 有足够的资源
l 受过充分的培训，做好相应准备
l 对自己和他人满怀信心
l 意识到打过去的战役的倾向
l 胜任决策工作
l 能够在需要时与他人答成共识
其他辅助性条件有：
l 足够的数据（具体程度刚好）
l 必要的权力与责任（实行强有力的授权）
企业如果同时具备以下条件，则能更好制定出有效决策：
l 愿意知难而上并能够在严重威胁出现之前找出问题
l 以实际行动为导向
l 能够向前看，为战略和计划的制定留出空间
l 重点放在外部世界（例如顾客、竞争者，而不是内部纷争）
l 意志坚定（强有力的领导）
l 能够创造出紧张而有活力的氛围
l 信息传送系统畅通
l 高度重视决策制定
此外，还要加上前面提到的两点：
l 决策制定是一门艺术而不是科学。
l 有些时候，再差的决策也比没有决策好。

运气
本章最后要谈一下，所有管理能力中最易忽略、也最难捉摸的一个方面：运气。
拿破仑曾经说过，他最重要的财富就是运气。惊人的是，很多产业巨子经常重复这句话。我们在为《赢家标记Ⅱ》一书进行的一系列采访中，也一再碰到运气这一话题。
该书试图考察，长期成功企业的管理风格中是否存在某些关键的共性因素。作为调查小组的一员，我协助采访了一些世界知名企业的总经理和董事长，从中发现，这些企业在管理方式上确实存在某些共性。而“运气”也是他们多次提到的因素。
在接受采访的企业中，有一家公司的高层管理者一再强调了运气对企业成功的重要作用：在最合适的时间处于最合适的位置。令人难以置信的是，这家公司竟是世界上最程序化、最稳健的组织之一路透社。

用于制定决策的14点提示
在《管理者的明智举动》9一书中，美国管理作家山姆·迪普和莱尔·苏士曼为制定决策提供了14点有用的提示。它们是：
l 认识你个人制定决策的偏好。 你是情绪型还是理智型？制定决策是一蹴而就还是要经过仔细考虑？
l 对与你不同的观点采取兼听则明的态度。
l 与因循守旧的习惯作斗争。
l 本着“你赢我也赢”的态度解决问题。
l 向对决策有影响的个人征求信息。
l 保证你解决的是正确问题。反复考察问题及其解决方法，以便掌握它的实质。
l 考虑尽可能多的解决方法。
l 要意识到，即使是最好的解决方法也可能有不完善之处。
l 如果你以“硬性数据”作为决策基础，必须验证数据的准确性。记住，由具有思想的人收集的数据不可避免地带有偏向性的。
l 当制定的决策会影响到其他决策时，应当共享这些决策的依据。
l 以“满意”而不是“最佳”原则考虑问题。决策制定的满意原则认为，对各种选择而言，没有最佳，只有好和差之分。因此应挑选最满意的方案。
l 多问问题。
l 从过去的决策中汲取经验和教训。
l 征求批评意见。在你身边应当有一些人，能够对你的决策提出质疑，以保证错误决策永远出不了办公室的大门。

参考文献

1． Finn, Widget, “Cutting out the indecision” The Times, 12 September 1996.
2． Drummond, Helga, Effective Decision-making, 2 nd edition, Kogan Page, 1996.
3． Barker, Alan, How to be a Better Decision-maker, Kogan Page, 1996.
4． Exec! Home Page,17 June 1997.
5． Dawson, Roger, Make the Right Decision Every Time, Nicholas, Brealey, 1994.
6． Dearlove, Des, “Just imagine”, Human Resources, July 1997.
7． Clutterbuck, David, and Goldsmith, Walter, The Winning streak MarkⅡ,Orion,1997.
8． Pascale, Richard, Managing on the Edge, Simon & Schuster, New York, 1990
9． Deep, Sam, and Sussman, Lyle, Smart Moves for People in Charge, Addison-Wesley, 1995.

可怜的决策者
高级战略或管理决策
项目所要求的部门间的决策
经营决策
解释战略或便利性决策
要求决策以完成他们的工作
一线员工
顾客
图1.3 决策制定中的瓶颈现象
职员