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战略管理资料
(第一辑)

目录
战略三角 4
扩张管理：企业成长的烦恼* 5
企业核心能力 7
从系统论看企业战略管理* 10
面对不确定性：有机战略管理模式* 18
企业“战略危机”九种表现 26
多点竞争战略 30
基于信息技术的企业竞争战略* 32
品牌升级战略管理 35
成本杠杆：一种成本领先战略工具 36
特征尺度与企业发展战略* 39
企业核心竞争力另解 41
关于企业结构化确立战略行动方案的思考* 42
为盈利增长拓展新范式** 45
组织变革的战略类型 50
基于知识的企业理论的来源及对公司战略的启示* 52
基于产品生命周期的企业可持续发展战略 58
从企业的五大职能分析爱多 62
21世纪中国企业战略管理若干“热点”问题的深层思考 68
企业发展战略研究中的8个问题 78
用战略眼光建立公司的目标体系 82
战略管理的过程 84
跨越战略决策的陷阱 87
中小型企业如何制定企业发展战略 89
有关竞争力问题的理论综述 92
现代企业竞争合作方略 96
联盟还是兼并 98
竞争战略的三种定位 100
现代企业管理的三个动向现代企业管理的三个动向 103
咨询中常常需要考虑的企业发展战略与管理提纲 104
战略决择导致新世界与和黄的差距 106
企业战略控制 110
企业战略控制组织方案 116
让60分走开：企业解决执行力问题的八个关键 124
一体化管理体系的简介 127
企业发展战略研究中的8个问题 129
企业战略策划研究 133
实施差异化战略 145
善用成本优势:格兰仕的答案 148
万科19年持续成长之谜 152
企业集团化管理模式的临床实验 161
打造企业核心竞争力的21个“着力点” 162
核心竞争力与投机竞争力 167
竞争战略的三种定位 171
变革是企业持续发展的保障 174

战略三角
波特曾提出三种著名的基本竞争战略，即“低成本”、“高差异”和“集中战略”，在战略管理学术研究和实践中占据着重要的地位。其核心思想于“产品经济”或者为顾客生产最好的产品。但在现实社会中，企业并不仅仅只是通过这些方式来展开竞争的。例如，在个人电脑操作系统市场占有90％以上的Microsoft，其市场定位显然不是生产低成本的产品，而且其产品特性不是最好，也不是最容易使用，它的竞争优势来源于系统经济或者说系统锁定。

事实上，企业战略可以归纳为另外三种类型，即最佳产品、顾客解决方案和系统锁定。最佳产品战略以低成本和差异化为基础，企业可以通过规模经济、生产流程的优化、高市场占有率等方式来实现成本领先；也可以通过强化产品的属性(例如采用新科技、强化品牌形象以及特别的服务来达到差异化)。如图1所示。最佳产品的战略通过优质的产品或服务特性来“粘住”顾客，从而保证企业的利润来源，波特对竞争战略的划分基本上属于这一类。例如长虹通过规模经济来不断降低成本，生产出质优价廉的电视产品；而海尔则通过不断强化产品特性来追求差异化；美国的西南航空公司则通过减少服务的内容来降低成本，例如不托运行李、不预先订位、不提供熟食等。
顾客解决方案是提供多种产品来满足顾客的需求。采用这种战略的企业通过学习或者顾客化来提高与顾客的黏着能力。所谓学习有双重含义：(1)顾客在产品上的学习，这会造成顾客的转换成本；(2)企业学习,企业以此追踪客户的需求，增强企业满足顾客要求的能力。这种战略的选择通常需要与其他企业发展伙伴关系，其关注的焦点已从产品转移到顾客。例如EDS为顾客提供资料处理的解决方案，提高企业的IT能力，并且以为顾客提高经济效益的多少来衡量企业的成功。
系统锁定考虑的重要因素是所有在此系统中做出贡献的参与者，企业要重视培养、吸引以及维持所谓的辅助企业。辅助企业可以提高企业产品的价值，这在电脑硬件企业和软件企业、高精密的设备仪器和CD制造商等产业中表现得特别明显，其重点在于整个系统框架的构建和维护，并建立所谓的专属标准。例如Microsoft与Intel的结合被称为Wintel，其市场占有率高达90％，所有应用软件都要与其兼容。所以对顾客来说，要想使用绝大多数的应用软件，就必须购买Windows操作系统；对应用软件制造商来说，要想接近市场上90％的顾客，就必须配合Windows来开发产品。这种“良性循环”使得主要产品与辅助产品彼此更加依赖，并且可以为企业创造惊人的效益。再比如，Visa与MasterCard所设计的信用卡开放系统，让所有的银行与商家都可以参与使用，这也是一个“良性循环”系统，顾客希望使用有最多商家可以接受的信用卡，商家也希望采用大部分顾客持有的信用卡，这种锁定使Visa与MasterCard的市场占有率高达80％。
战略制订的步骤

具体步骤

●波士顿矩阵
1、 战略分析，寻找价值增长点

● STET分析
● SWOT分析
● 三个周期分析
● 发现问题的能力
● 市场选择
（做对的事情）
2、制订企业总体战略
● 是问题
● 以变化入手
● 确立标杆标准
●把事情做对
3、确立核心产业
●

4、论证战略
●波特5动力模型

5、怎样形成价值竞争优势
● 波特价值链模型
母链——用户满意度
竞争优势
● 成本领先—扎实—规模、技术、改革流程
● 差异化—求新—创新
● 专门业—集中优势—差异化+规模
6、竞争战略

7、市场战略（可控）
● 安索夫模型
● 4P（价格、产品、促销、渠道）
● 横向一体化
● 纵向一体化
● 多元化

8、组织结构
● 优势互补（联合、收购、合资），寻找战略合作伙伴
● 学习型组织的创建
● 团队建设
● 敏捷、柔性、低成本

9、人力资源战略

10、需何种领导风格

11、资源分配
　（年度计划目标）

12、战略控制

扩张管理：企业成长的烦恼*
和孩子一样，企业在成长过程中也要度过几个发展阶段，其中有些阶段和起步阶段一样危险，甚至比起步阶段更加危险。一个企业在起步阶段的成败完全取决于产品或服务的开发是否成功，然而处于青春期的企业遇到的问题通常和业务流程、组织结构、人力资源、企业文化有关。随着企业步出起步阶段，这些问题就统统冒出来了
1.         业务流程改进
随着企业的高速扩张，企业必须通过更加高效的运作系统来不断提高自身的应变能力和适应能力，以对付日益增加的业务量和新的市场环境。对原有业务流程进行改进是最为重要和有效的方式之一。业务流程改进的动力来源于外部环境的压力、管理风险的变化、企业经营目标发生的改变、组织结构的改变、业务的改变等等，这就要求企业的各级管理人员必须直面挑战、勇于承担压力、敢于挑战传统。
企业在高速扩张时期，原有的业务流程如果不能承受新业务量的压力，便会出现以下问题：　
·           有流程，无执行。企业制定的很多流程停留于书面，但真正被用于实践中的很少，流程形同虚设。

·           流程与飞速增长的业务不适应。由于外部环境瞬息万变，企业的运作也随之而变，但指导业务规范运作的流程还停留在以前的状态，其最终的结果是对流程的放弃和不信任。
·           流程与流程之间的割裂。特别是集中在跨部门和跨业务单元的流程上，由于流程之间的割裂，导致企业内部存在着大量的界面冲突，于是只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。　
业务流程改进直接影响到未来流程实施中的效率和效果。在流程的改进阶段需要强调系统化的设计和适应高速扩张的企业实际情况。要在公司业务目标的指导下，以风险分析为基础而制定的有助于管理稳定、规范运作和服务增值的业务流程。
必须强调的是对于业务流程的管理，在企业发展的不同阶段，其目标和方向也有不同。当企业管理还不完善的时候，需要规划大量的流程来强化和稳定管理。有相当多的管理优秀的企业，为了避免官僚作风和教条主义，也在积极地进行业务流程的“瘦身行动”，通过简化流程来提高内部的运作效率和应变能力。所以对于业务流程的管理是一个动态的过程，但其根本目标是一样的，就是管理稳定、规范运作、控制风险、增值服务、支持业务目标的实现。　
2.         组织架构调整
企业高速成长期需要更为灵活和有效的企业组织结构。而传统的金字塔式的企业组织结构已越来越不适应日益变化的环境和市场需求，并暴露出越来越多的问题，等级组织结构割裂了部门间及职能间的联系、交流与学习；管理层次较多，影响了信息从基层传递到高层的速度，还有可能使信息失真，不利于下属积极性和创造性的发挥。
高速成长期的企业应尽量使其组织结构扁平，以便扩大控制范围、减少中间层，使决策层尽可能地贴近执行层。在企业高速成长期，选择“扁平式”的组织结构，可使其在变化多端、竞争激烈的市场环境中变得更加灵活、灵敏、高效、快速，能更快地适应市场的发展，提高企业竞争力。　
3.         人力资源重整　
企业遇到的第一个问题通常是，企业的需要已经超过了现有员工的能力范围。一个拥有50名员工的企业和一个拥有200名员工的企业在运营方面的需要必然是非常不同的。随着企业的成长，它需要获得不同的技能、不同的能力。有时候，它还需要一个更加老练的执行人员，来管理一部分业务。
然而现有的员工是企业在创始阶段打江山的功臣，如果把他们替换掉，或者把他们调到其他岗位上去，这会降低员工对企业的忠诚度。而且你也不希望他们离开公司。那么应该把这些元老们做何处置呢？这是一种十分微妙的处境。一般你可以用下面这种方式来处理这个难题。直接跟这些元老谈谈，如果公司规模扩大到1000人或者5000人的时候，他们能干些什么。10个人中间有7个会说，他们不适合管理这么大的公司。接着就可以跟他们谈谈，他们可以在公司内承担一些什么职务。但另外的3个人就不是这么好处理了，你可能会失去这些员工。但是企业不能为了这几个人而做出牺牲。如果你把这些人保留在原有职位上，那这将对企业的发展造成影响。对于一个领导者来说，这是一个错误的决策。
在企业成长的过程中，如何保持员工的满意度呢？答案是成长。企业的成功会为员工带来激情和机遇，这比工资福利更加重要。让大多数员工感到满意的并不是金钱。事实上，员工更加需要的是对其个人价值的肯定。过节的时候给他寄张贺卡，或者在公司里面设立一个模范员工榜，这都可以提升员工的满意度。
　有时候，在面对企业的高速成长时，最需要做出态度调整的是CEO。对于CEO来说，要完成从个人企业家到业务管理人员的转变是十分困难的。在创业阶段，他要处理企业所有方面的事情，事事躬亲，但在企业成长阶段，他必须学会授权。CEO应该让其他人员参与进来，并依靠他们来管理企业。但有时候CEO还是无法信任这些优秀人才的忠诚度。学会授权实际上是对CEO自信的一种挑战。他必须相信，即使自己没有掌握所有的情况，但只要找到优秀的专家人才就能够把事情做好。而且优秀的人才会吸引更多的人才加入公司。
　4.         企业文化建设
　企业高速扩张所带来的运转不灵、原有组织结构变迁、人力资源的重整等，都会给整个公司员工心理上带来影响，对公司氛围的影响也是巨大的，公司需要更为丰富的企业文化内涵来抵御这种冲击和不稳定。
　每个成功企业都有自己独特的企业精神。比如，著名的索尼公司的“不断开拓精神”IBM公司的“IBM就是服务”的精神追求、惠普公司的“尊重个人价值”的精神等等。但大凡成功的企业其机构精神也有共同之处。如：爱国精神、创新精神、竞争精神、服务精神、团结精神、民主精神等。而成功的企业价值观也存在着很多的共性，如：争取最好、尊重每个员工、鼓励每个员工为企业出谋划策、尊重每个员工的劳动成果、支持创新、允许失败、动员全体员工、认识利润的重要性、树立质量和服务意识、坚持不懈等等。我们可以从优秀公司的企业文化中汲取优点，再结合企业实际情况，创造自己的文化。
　总之，高速扩张的企业由于其自身特点，特别需要有特点、有个性的文化建设，如果思路正确、方法得当，定会在企业内营造和谐氛围，为企业发展聚集强大动力，这一点应引起我们的充分重视。
企业核心能力
今天,企业持续竞争的源泉和基础在于核心能力。国际化的激烈竞争要求企业具有比竞争对手更加卓有成效地从事生产经营活动和解决各种难题的能力。
认识核心能力
什么是企业核心能力呢?根据麦肯锡咨询公司的观点,所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。核心能力由洞察预见能力和前线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等;前线执行能力产生于这样一种情形,即最终产品或服务的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。
核心能力是企业的特殊能力,具有如下一些特征：
价值优越性 核心能力是企业独特的竞争能力,应当有利于企业效率的提高,能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。同时,它也给消费者带来独特的价值和利益。
异质性 一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的(至少暂时不具备),是企业成功的关键因素。核心能力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。
难模仿性 核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模仿。例如:索尼公司产品创新特别是小型化的能力;松下公司质量与价值的协调能力;海尔公司广告销售和售后服务的能力;科龙公司无缺陷制造和销售产品的能力等。
不可交易性 核心能力与特定的企业相伴生,虽然可以为人们感受到,但无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。
难替代性 由于核心能力具有难以模仿的特点,因而依靠这种能力生产出来的产品(包括服务)在市场上也不会轻易被其它产品所替代。
今天,培育并提升企业核心能力,逐渐为国内外许多著名企业所重视。核心能力是一个过程,能够把企业的许多创新构成一个新的有机整体。如今核心能力受到企业重视,是因为企业核心能力已经成为企业竞争的基本战略。往常企业总是讲市场战略、产品战略、技术战略等,这些职能战略是企业外在和显性化的战略。在迈向知识经济的新时代,任何企业单是依靠某一项或某几项职能战略,最多只能获取暂时的优势。唯有培育核心能力才是使企业立于不败之地的根本战略。例如,精确的数据存贮和分析是菲利浦公司在光学器材生产方面的核心能力;结构紧凑和方便操作是索尼公司在微型工艺机生产上的特殊控制力;IBM公司在S/360系列问世之前,产品设计故意强调和其它公司的计算机不兼容,非常强调核心能力;微软公司的成功在于不断开发更新更强操作平台的能力;英特尔不断推出新的CPU的能力绝非其他公司可以比拟。因此,具有活的动态性质的核心能力是企业追求的长期战略目标,是企业持续竞争优势的源泉。
培育核心能力
为了评价并培育企业核心能力,主要应该把握4个方面:确定企业到底具有何种真正出众的独特技能;确定企业产品优势的核心能力能维持多久;正确估计企业核心能力可能创造出的实际价值;实现核心能力的整合。
企业核心能力必须浓缩,集中到最关键的核心。核心能力既能反映企业的综合竞争优势,又能适应市场的竞争需
要。企业培育核心能力的途径主要有二:传统途径和现代途径。传统途径就是产品经营,指企业为了实现内部资源的最优配置而采取的一系列管理行为,包括技术创新、供应管理、生产作业管理、市场营销管理、财务管理等,在战略上体现为内部型战略、实业扩张战略、产品扩张战略。现代途径是企业重组(其核心是资本运营),指企业为了
有效整合外部资源而采取的更为复杂的管理行为,包括兼并、收购、分拆、上市、联营、破产等,在战略上体现为外部交易型战略、金融拉张战略、资本扩张战略。
企业重组是一种快捷的途径。国内外许多大企业扩张、兼并的目的主要就在于达到优势互补,增加企业核心能力。例如,克莱斯勒公司80年代就放弃了坦克业务,集中力量于汽车,1998年又与德国奔驰公司联合成立戴姆勒-克莱斯勒公司,一举成为全球第三大汽车公司(市值920亿美元)。《财富杂志》评选的1997年全球最大500家公司中,三菱银行因为兼并了东京银行,由上一年的第75位一跃升至第41位。国内两大制冷技术公司科龙和华宝的联合,大大增强了其无缺陷制冷技术和市场营销的核心能力。企业只有在系统、科学、适应环境变革的战略指导下,有效结合两种途径,在核心经营领域内不懈努力,才能培育出自己的核心能力,营造出持续的竞争优势。
核心能力积累的关键在于创建学习型组织,在不断修炼中增加企业的专用性资产、不可模仿的隐性知识等。美国排名前25位的企业中,80%已经按照"学习型组织"管理理论进行了企业再造;世界排名前100位的企业中,已有40家(包括我们熟悉的福特、微软等)公司进入了建立学习型企业的轨道;我国的宝钢集团、海尔集团等部分大型企业集团也开始注重学习型企业管理模式,不断地培养和累积企业的核心能力。
所谓学习型组织,就是通过不断的学习来改革组织本身的组织。善于不断地学习是它的本质特征。这里的学习不是单纯的看书、办学习班,而是在系统研究项目和产品的过程中学习。必须强调的是:一要全员学习,即决策层、管理层、操作层,都要全身心地投入学习;二是全程学习,任何企业的运作都包括准备、计划、推行3个阶段,不能把学习与工作分割开来,必须做到边学习边准备,边学习边计划,边学习边推行;三是团队学习,不仅重视个人学习和个人智力的开发,更要重视团队学习和群体智力的开发。学习型组织的真谛就是全体成员全身心投入并有能力不断学习的组织;能让成员在工作中体验到生命意义的组织;能通过学习创造自我、扩展未来能量的组织。比如,微软制定的学习理念是:通过自我批评学习;通过信息反馈学习;通过交流共同学习。微软公司核心能力的提升就是通过不断地学习累积;而这种核心能力使其在激烈竞争的计算机行业里独领风骚。
更新经营理念
企业对核心能力的关注和培育,帮助企业在竞争中逐渐立于不败之地。在这个过程中产生了一些新的经营理念。不再关注市场份额,而是关注市场价值。传统的经营目标都是集中力量扩大公司的市场份额,争做本行业的老大或老二。似乎只要如此,其它问题均可迎刃而解。而忽视争取最大的市场价值份额。例如：1986年IBM在信息技术行业的价值中占50%。IBM公司自行开发所有的硬件、软件,在自己的工厂中生产所有的产品,并通过自己的销售机构销售产品。10年后的1996年,尽管IBM仍占有很大市场份额,但在信息技术行业的市场价值却只有1 5%。数字设备公司、西门子公司和IBM走同样的路,但微软、英特尔等公司却走完全相反的路,它们占有了很高的市场价值份额,公司得到迅速的发展。
不再强调垂直一体化,强调研发与营销的内部化,生产的外部化。垂直一体的优势是更好的控制、更快的响应,以求在各个环节上都能得到利润,因此适合于传统产业。但是,它无法使企业在各个不同环节上都具有独特的技能,因而很难使企业具有世界一流的能力,必须向适合企业核心能力发展的方向转变。
实行业务外包战略。把一些重要但非核心的业务职能实行外包,交给外面的专家去做。这样就可以把多家公司最优秀的人才集中起来为自己所用。例如:AT&T服务公司帮助花旗银行建立一体化的全球数据中心;邓百氏公司为电信业和能源业公司承包应收款管理业务等。
组织形式逐渐转变为虚拟组织的方式。新的风险观念。每一个环节都搞经营是扩大企业的风险而不是分散风险。实行业务外包战略,可使生产企业将生产、批发的风险转嫁于其它企业,实现真正的分散承担风险,增强企业抗风险能力。不再强调生产的规模,强调服务、知识的规模。个性化定制、一对一营销、知识管理等全新的观念扑面而来,诠释着企业经营的新时代
从系统论看企业战略管理*
摘  要:文章论述了战略管理的系统特征。用系统论的观点来认识和分析企业的战略管理。并就系统论思想应用于战略管理所面临的问题和展望进行了分析。

关键词:系统论观点 战略管理

企业战略是从企业整体(全局)和长远的观点来研究企业生存和发展的重大问题。一般认为，企业能否更好地适应环境，或者说能否更好地适应市场需求（包括潜在需求）的变化，决定着企业对于竞争对手是否具有竞争优势，从而决定了企业生存和发展的空间和潜力。企业战略管理进入九十年代以来,企业的经营环境发生了深刻的变化,主要表现在经济国际化、市场全球化、技术进步加快、竞争手段提高以及文化、制度、市场等因素方面发生的深刻变化，并且这种变化在继续加快，这使得企业战略管理由制定适应环境变化为主的竞争定位转向发现或创造面向未来的核心专长。而且企业的战略也极大地影响着甚至改变着竞争环境。企业管理者感到竞争环境越来越复杂，竞争的对抗性越来越强，竞争内容的变化越来越快，竞争优势的可保持性越来越低。企业战略的管理越来越呈现出动态化、系统化的特征，越来越急迫地要求我们用更新更有效的方法来进一步审视企业战略的制定、执行、评价与控制的全过程。本文试图用系统论的观点对企业的战略管理进行认识和分析。
一、企业战略的系统性
什么是系统？系统是由一系列相互关联、相互作用的要素组成的集合。企业和企业管理的系统性已为我们所认同,许多学者对其进行了较详细的研究。企业战略作为企业和企业管理的一部分，或者说作为企业和企业管理系统的子集，其所涉及的因素及其相互关系的复杂要求我们不能仅仅把它看作企业的一个子系统来考察和研究。
一般地说,战略管理包括三个主要阶段:战略分析—了解企业所处的环境和相对竞争地位;战略选择—涉及对行为过程的模拟、评价和选择；战略实施—采取怎样的措施使战略发挥作用。这三个阶段是相互作用的(参见图1,图2)。这三个阶段每一个又要涉及若干因素，每一因素都可以看作一个子系统，如计划和分配资源，就要涉及若干组织、人和财物，这些组织、人和财物之间又会相互作用，为了组织共同的目标发挥自身能量，并使这些因素协调发展，从而构成一个子系统。战略的执行也同样如此。可以说，战略管理的每一个阶段都可看作一个系统。甚至每一阶段所涉及的因素也是一个系统，例如环境，我们知道，组织的生存和发展要受到其所在的环境的影响和制约，它涉及到政治与法律环境、经济环境、社会文化和物质环境、技术环境、行业竞争状况等，这些环境因素分别自组织地运行着同时又相互作用，对企业战略管理在不同阶段、不同时期的影响也不同，在某些时候，可能只有一种环境因素在起主要作用，例如和平时期的技术环境，在战争时期可能更多的要考虑政治因素。另外，从实施战略主体的角度看，企业战略又包括三个层次:
(1)公司级/集团战略，是拥有多个子公司的母公司的战略，集团战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化；
(2)经营级/竞争性战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团下边的子公司所采用的战略，经营战略的目的是通过集中一个具体的行业，或者一个产品/市场实现利润和市场占有率的最大化；
(3)职能级战略/策略，主要是企业内部各个企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产单位的战略，职能战略的主要目的是提高工作的有效性和效率。

钱学森曾指出,复杂巨系统（Complicated Giant System）的特点有两个:一是系统的组成是分层次的,即在一个小局部上可以直接制约、协调；在此基础上还有更大的层次组织。另一个特点是系统大，作用不可能是瞬间的、一次的，而要分成多阶段来考虑。从上面分析我们看出，不仅与战略管理有关的因素多，含有许多不确定因素，许多因素是涉及到人的，而且战略管理是分层次的。所以，战略管理可以看作一个复杂系统，甚至是开放的复杂巨系统。

二、用系统论的观点来认识企业战略管理
为什么要用系统论的观点来认识企业战略管理？这是由战略管理在企业管理中的地位及其本身的复杂性决定的。我们知道,企业和企业的资源及其环境一起构成了一个系统,其中包括研发系统、生产系统、营销系统等，企业战略管理作为企业发展的总体谋划及其管理，更需要一个有效的工具来分析和指导。
自从钱学森等最早提出开放复杂巨系统的概念及其方法论以来，我国系统科学和系统工程工作者越来越关心复杂性的研究[1]。企业战略管理的复杂性告诉我们有必要利用系统科学的理论和方法来分析、理解企业的战略管理过程。
战略管理的子系统和因素不断变化和变化的日趋激烈，为我们认识和把握战略管理带来一定的困难，我们必须寻找有效的工具来把握企业的战略。系统论是认识复杂系统的比较有效的工具，取得了许多可喜的成就。有许多方法论可供战略管理的研究和实践所借鉴。
研究企业战略系统要求我们首先必须明确这个系统的边界。什么是系统的边界？把系统与环境分开来的东西，称为系统的边界（boundary）[3]。应该说企业战略的系统边界是不确定的,是模糊的。要求很明确地说出哪些是战略系统的内容，哪些是战略系统的环境是不客观的，也是不科学的。因为
（1）企业战略所涉及的因素目前并没有完全认识清楚，还有很多盲点，例如哪些因素最能导致企业战略实施的失败？哪些因素最能促进企业战略的实施等等。
（2）企业战略所考虑的问题的性质要求他要考虑企业管理所涉及的几乎所有问题，它与企业管理是相互渗透的，这使得企业战略管理作为企业管理的子系统难以与企业管理有个严格的界限。
（3）企业战略不是一个孤立的系统，他要放在整个国家乃至世界经济运行的大环境来考虑才有实际意义，外部环境的不确定性和复杂性使得企业战略管理要侧重考虑的因素在不同时期应有所不同。
（4）企业战略是社会经济系统的子系统，社会经济系统边界的模糊性决定了企业战略系统边界的模糊性。
1.战略管理的整体性
战略管理是综合企业内外部环境的结果。企业战略是对企业未来发展的总体谋划或者说是蓝图,是把企业作为一个整体来把握的,是按照“整体大于部分之和”来考虑企业资源、能力、专长与非专长以及外部环境的相互匹配的，它制约、指导着企业经营管理的一切具体活动。同时为了实现企业的战略，企业对内部资源和专长与非专长的配置也是从总体考虑的。注重的是总体最优，而不是对每个子公司或者部门的都进行最优的资源配置。
为什么战略要从总体来考虑，其最根本的原因是战略系统各要素的相互作用，而且这种相互作用是非线性的。例如环境，对同一企业不同时期战略的影响是不同的。在同一时期对不同企业战略的影响也是不同的，再加上企业战略对环境的影响，这种影响与被影响的关系更难以用线性关系来描述。这种非线性使企业资源的整体作用不再等于部分相互作用的简单叠加，部分不可能在不对整体造成影响的情况下从整体之中分离出来，各部分处于有机的复杂联系之中，每一部分都是相互影响、相互制约的。这样，每一部分、每一因素都影响着作为整体的战略，反过来整体又制约或影响着部分。
战略的整体性还要求管理者妥善处理局部利益与整体利益的关系，在两者存在矛盾的情况下要以整体利益为重。例如，某一产品部门或销售部门为了本部门的利益进行偷工减料、或违规销售就可能损害公司整体形象，尽管那样可能增加该部门的利益。类似做法应该严厉禁止。否则就会可能对战略整体造成极大伤害。
2.战略管理的层次性
如前所述，一般来说，针对企业不同的管理层面,企业的战略分为公司级、经营级、职能级。每个级别的战略其内容、性质、特征都有所不同。职能级战略隶属于并且支撑着经营战略，同样，经营级战略隶属于并且支撑着公司战略。公司战略支配着经营战略，经营战略支配着职能战略。要有效地把整个战略组织起来，需要企业按照战略的层次的划分整合各级战略。有两种基本的整合思路。
（1）从高级向低级进行整合，即根据公司级战略整合经营级战略，根据经营级战略整合职能级战略，再根据职能级战略整合其所涉及的因素。
（2）首先整合职能级战略所涉及的元素，形成职能级战略系统，再将职能级战略整合成经营级战略，最后将经营级战略整合成公司级战略。公司级战略在执行过程中需要分解为若干经营级战略，经营级战略需要分解为若干职能级战略，而且，公司级战略的成功需要以经营级战略的成功为前提，经营级战略的成功需要以职能级级战略的成功为前提。低一级战略的成功是实现高一级战略的手段。另一方面，低层次的战略与高层次的战略之间也可能存在矛盾与冲突，例如，经营级战略与公司级战略可能存在矛盾,解决这些矛盾常常需要对立的统一。目的是要保证各层次战略的协调,保证总体战略的实施。
3.战略管理的开放性
企业战略是企业内外部环境的综合体,随着环境的变化而变化。战略系统不断和外界交换着物质、信息、能量，从而使战略具有了开放性。
在静态竞争条件下，企业在进行战略管理时就非常注意企业的资源条件与外部环境、市场和行业结构的匹配。战略的制定者会花大量的精力分析外部环境、进行预测、选择行业。在动态竞争条件下，战略制定这不仅要如在动态竞争条件下分析环境、市场和行业。还必须明确客观环境、市场结构和行业竞争结构都是可以通过企业的战略性未来改变的（蓝海林，1999），企业的战略在执行过程中不断根据企业外部环境的变化进行部分修正，对于服从战略的企业计划而言尤其这样。企业与外部环境的交互作用导致这两者之间不断地进行物质、能量、信息的交换。所以，企业战略作为一个系统是向外界开放的。
作为战略的每一个层次之间，也有能量、信息的交换。例如根据公司战略制定的经营战略，在执行过程中遇到的新问题、新情况，应及时反馈给公司战略，从而对公司战略的调整产生影响。所以,职能战略是向经营战略开放的,经营战略是向公司战略开放的。同时，公司战略也是向经营战略开放的，经营战略也向职能战略开放。这样，各层次的战略才在多层次、多水平的差异之中协同发展，发挥系统的整体功能。
但是，各层次的战略本身也是一个自组织系统，他是在本系统内部相互作用并作为整体向前发展的同时有条件、有选择、有过滤地向其他子系统开放的，例如研发系统、营销系统，各子系统在向外界开放的同时首先要保持自身的相对稳定性。
企业战略必须不断和环境进行能量交换才能使其真正对企业的发展起指导作用，这正是动态竞争战略所关心和要解决的问题。
4.战略管理的目的性
从广义来说，企业战略包括了企业的宗旨、目标以及政策。从狭义来理解，企业战略是企业实现其宗旨和长期目标的一种比较宽泛和基本的计划和方法（蓝海林，1993）。无论怎样理解，战略都有一个强烈的目标作为支撑，那就是获得超过竞争对手的持久的竞争优势，保持有利的竞争地位，从而获得高于平均水平的利润率。
从当今世界管理的发展潮流来看,企业的战略目标有四个层次:
(1)企业规模和利润增长方面的目标;
(2)企业所有者权益的目标;
(3)客户利益的目标;
(4)社会效益的目标。包括对社区、环境以及公众的贡献或服务[2]。
战略的目标具有阶段性。
(1)企业所制定的目标不仅要有最终目标,还要有阶段目标。
(2)战略管理时，对战略目标的执行也是分阶段进行的，因为战略目标一般是企业5-10年的规划，在实现目标的过程中需要对战略目标进行分解。
战略目标的确定性与不确定性。企业的战略目标必须非常明确，并牢牢根植于企业的文化和行为中，只有这样才能真正对企业的发展起指导作用。但同时，企业的战略又具有不确定性。以前，企业对目标的确定主要偏爱具体的数字目标。比如市场占有率、产值利润率、投资回报率、产值、多样化产品的品种数等等。这种数字化的目标为企业提供了明确的努力方向，目标是看得到摸得着的。但也有很大的缺憾就是企业容易被具体目标所误导。例如企业为了达到产值的某个目标，有可能忽略企业的核心能力导致企业过分多样化。例如三九集团的核心产品是“三九胃泰”，该公司后来又大量斥资进行食品、烟酒等行业的开发，结果不但这些行业未能取得成功，连“三九胃泰”也受到影响。后来研究发现,一味追求数量化的目标并非一定正确,相反，一些模糊化的、愿景化的或者带有意图性质的战略目标对于企业来说可能更重要。例如。科龙集团把战略目标定为“世界级的制冷企业”而没有说要成为产值要达到多少的企业，就是基于这点考虑。
当前，战略目标的抽象化和愿景化是战略管理的一个特点。
5.战略管理的突变性
战略在执行过程中的突变。企业的战略受制于环境，同时又影响着环境，在其相互作用的过程中，环境或者企业内部资源的突然变化对企业战略的影响是巨大的，可能导致战略的终止或失效。
后续战略的突变。后续战略的制定是在企业的前续战略基础上根据企业当前和未来可能面临的环境及企业所具有的能力制定的。它可能是前续战略的延续，如果制定战略的基础条件没有发生很大变化。多半是断续的，或者突变的，因为此时的外部环境和内部条件相对前一战略制定时外部环境和企业资源可能已经发生很大变化。
6.战略管理的稳定性和自组织性
企业战略的执行需要比较长的时间，也只有经过较长的时间企业的战略才能见到成效，才可能体现战略的优势。研究表明，企业的战略需要在一定时期内保持稳定才能保证企业战略的有效执行。企业战略在面对外部环境的不断变化时,通过在一定范围内的自我调节,保持或恢复所制定战略的有序状态、结构和功能，保证企业战略对企业发展的指导作用和约束作用，保证企业的行为始终与企业战略的要求保持一致，而不是相差很远，保证企业的行为始终围绕企业战略在运行。在市场经济条件下，约束企业行为的主导力量仍然在企业手中，企业的行为是由企业自己来规范的，而且规范企业行为的指导思想就是企业战略。这为企业保持企业战略的稳定性和战略出现偏差时进行调整提供了保证。否则，朝令夕改，就会使企业的资源配置无所适从。
但是，企业管理是一个动态过程，尤其是在目前外部环境变化很快的时候，那么指导企业发展的战略，也应该是动态的，应该能够随机应变，以适应企业及时赢得竞争优势的需要。所以，战略的稳定性是相对的，而不是绝对的。
谁在组织着和规范着企业的战略？一般来说，是企业的高层管理者，专家对企业的战略的制定有指导或辅助作用，但最终的决策还是由高层管理者来进行的。高层管理者控制和管理着企业的战略，这是勿容质疑的。然而，高层管理这是不是属于企业战略的核心呢？答案是肯定的。所以，企业战略更多地具有自组织的性质。
事实上,对某些企业而言,在企业的发展过程中,企业不自觉地实施着某种不太明确的战略,并通过一个接一个的决策体现出来。这种随形势发展逐步明朗化而形成的战略，往往较难受到外部环境的干扰。
7.战略管理的相似性
为什么说企业战略管理具有相似性？首先看什么是系统的相似性？系统的相似性是指系统具有同构和同态的性质，体现在系统的结构和功能、存在方式和演化过程具有共同性，是一种有差异的共性[4]。每个企业由于各自所面临的情况以及自身条件的不同,战略管理的具体内容应有所不同,但战略的维度、结构、功能是相似的，表现出一定的分形结构，体现出多样性的统一。也正是因为战略管理的相似性,不同企业间的战略管理才可供相互借鉴、相互学习,同时也增加了企业保持竞争优势的难度。
三、用系统论的观点来分析企业战略管理
近年来，除了有关复杂性的理论研究，诸如分形、混沌和自组织等的研究有着迅速的发展，在方法论和新算法方面也有新的发现，现在Multi-agent system 已经越来越被人们所认识、研究和应用。人们在不断探索新的建模理论。而且更多的人在用计算机直接构模和进行社会试验，并取得了很多成果。一些密切结合国民经济发展方面的应用也不断涌现，诸如西部开发、三峡工程、可持续发展、防灾减灾以及各种经济领域的应用，如股票、证券、企业合并、国营企业的持续发展，还有WTO有关的问题。其他新的应用领域也不断出现，如电子商务，以及知识经济、供应链和金融工程等[1],系统工程所取得成就以及战略管理的复杂性和系统性是我们更加关心用系统方法来解决战略管理问题的可行性。
1.宏观调控，微观搞活
根据战略管理的特点,用系统观点来认识、分析和实施战略管理的一个基本原则就是:“宏观调控，微观搞活”(孙东川,1995)。与经营管理相比，从工程特性来看,战略管理主要是一个收集信息、建立信