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上学吧（）选购ERP软件时需避免的五大错误客户如何在进行ERP系统选型的时候保持清醒的头脑，找到适合自己的ERP系统呢?以下是五点是ERP选购时经常碰到的错误，供大家参考。 我国的企业信息化进程正在大踏步的向前发展，各种各样的ERP厂商为了在竞争中赢得客户的青睐，往往使出浑身解数把自己的产品吹的天花乱坠。那么，客户如何在进行ERP系统选型的时候保持清醒的头脑，找到适合自己的ERP系统呢?以下是五点是ERP选购时经常碰到的错误，供大家参考。 1、不知道自己真正需要什么样的ERP软件 在选择一个解决方案之前，花点时间来了解一下自已真正需要什么。首先，判断一下你是否需要完全整合的ERP软件?还是单项最佳品牌的软件?这通常取决于你要解决自身什么样的问题，同样还有公司的规模和架构。举个例子来说，如果一个中小企业，预算和资源都非常有限，那么就需要考虑一个完全整合的ERP软件系统。这类系统将允许用较低的成本和更少的资源来使你的业务过程流畅化从而改进生产力。 为了保证你的操作中的数据保持一致，以及单个系统的正常运行，你需要熟练的掌握业务规则以及业务过程中的每一个应程序的数据库架构，如果你不准备经常进行大量的工作来在不同系统之间进行切换，那么完全整合ERP软件是更好的选择。 除非你需要非常专一，选择完全整合ERP软件可以比选择单项最佳品牌解决方案，更容易获得明显更低的总体拥有成本(TCO)。使用单独的最佳品牌解决方案通常会大幅的提高你的总体的授权和实施成本，更不用说同时会降低全面运行效率。对于一个单项最佳品牌解决方案，你可能不会受到关于版本淘汰的保护，这可能导致你必须付出后续的额外投资。此外，对你的公司系统运行的支持也会造成，因为你必须解决多厂商合作和沟通的问题。 对于中小型企业来说，最佳选择通常是完全整合ERP软件。但是，这个解决方案只能满足你关键业务需求的一部分，不是针对一个简单应用程序设计。为了克服这个问题，你可以单独选择一个具有业界专业知识的合作伙伴，它可以满足你关键业务上需求。 2、不考虑业务的独特性 每一个行业都是独一无二的，在软件中缺乏行业专门的功能是ERP软件选型失败的一个常见原因。通常需要定制不能行业服务方案，才能满足你的业务模型的需要，并且它必须与你的其他内部系统进行整合。如果最初的授权和维护费用很低，但是由于大量的定制化需求、更新、维护和更长的系统部署工期，这样的解决方案通常会导致成本的增加;减少和延迟你的投资回报。 如何让ERP软件能够为你所用，推动公司的业务的发展，而不是绑脚石，在选择软件时应该考虑软件公司是否具备专门的功能，来解决公司所处行业的相关业务需要，而不仅仅是部分需求，通常选择一个专门针对你所处行业的ERP软件解决方案，能够使你获得一个明确有针对性的解决方案来满足你的独一无二的业务需要。合适的解决方案能够提高效率、降低成本、增加收入和收益率，还有更快速的投资回报率(ROI)。 3、没有选择最有资格的ERP软件厂商 当购买ERP软件的时候，能否选择一个正确的厂商带来的后果大不相同，选择对了，就可以实现成功的ERP实施，反之，最后结果可能就是一个远不能满足你的业务需要的实施。 在厂商选择中一个最常见的错误是选择一个不了解你行业业务的ERP软件厂商。决策者通常具有一个这样的错误观念，选择一个“名头更响”的提供商就等同于获得投资的更大回报。但是，大多数有名的提供商通常过于庞大导致不能提供针对任何一个专门行业的专门行业知识。 选择对你的行业有深度了解的合作伙伴，可以帮助你更快捷、更高效的使用你的ERP软件解决方案。在很多案例中，转售商被迫学习你的业务，然后推出一款满足你需要的定制解决方案，这最终会花费你更多的金钱。 远离那些只了解流程不了解你本行业业务的厂商，找一个了解本行业未来发展方向，又非常熟悉行业标准的厂商，并可以把相关的过程合并到它们的标准ERP软件解决方案中，以处理这些需求。通过减少定制你的解决方案以适应行业标准需求的过程，可以为你省下一笔银子。此外，你选择的ERP软件厂商应该确保解决方案授权包含唯一和必需的模块，诸如EDI、RFID和退款管理等。当计划与ERP软件合作伙伴结成长期的伙伴关系时。要提防那些实施完你的系统后就跑路的厂商，因为要继续发展你的业务，厂商要提供产品响应支持、最新产品发布、诸如在线电脑公告栏之类的用户论坛和用户会议等。 4、缺乏对ERP软件实施必需的关注 ERP软件实施过程最常见的问题是缺少一个代表客户方的专门的项目经理，如果客户方的项目经理将他们时间的80%到90%用在项目实施上，这个实施多数会成功。项目经理的角色就是理顺实施过程并把握项目的实施进度，为了一个能提高你业务执行效率的系统，派一个专门项目经理来确保系统的正确实施，是非常必要的。 公司的总裁或其他高级管理者也应该参与到其中，并不是说他们必须领导项目的日常活动，那些工作可以由专职项目经理所要完成的任务，需要他们做的是参加的项目进展情况会议，以及来自高层的承诺和支持，以确保你的新ERP软件的实施走向成功。 ERP软件系统成功实施决定企业内部的意见是否统一，并且是否愿意改变它的业务过程，愿意接受新的思想和概念，以及享受新系统带来的长期的收益。而且还需要注意的一点是，一个好的ERP软件合作伙伴，不仅仅给你提供实现业务目标的系统，而且它还是一个指路者，能够使用行业的最佳实践来指导你更好的发展业务。 还有一个常见的错误是，当实施完成后，业务流程没有文档化。如果针对每一个部门写好文档，就可以获得最成功的转变。这样方便公司在过渡和学习期间最大限度的来指导业务。而且，在发生员工离开公司或在公司内部发生调动的事件的时候，走上这个位置的接替者如果手头有相应的文档作为指导的话，就可以更迅速的了解这个职位的工作，并且可以更高效的完成工作。 不要因为在实施的过程中厂商对你的公司进行了初步培训，你的额外员工的培训问题就全部解决，这是另一个可能导致你新ERP软件解决方案失败的错误观念。在软件实施完毕后，即使已经形成了文档可以帮助员工熟悉新系统，对员工进行继续培训也是必须的。一旦新的系统运行起来后，用户应该继续跟进培训，不管是每隔4个月、6个月还是8个月。这会使你的ERP系统在逐步的培训中发现不足并进行改进。 测试工作不完备也是实施ERP软件的常见疏漏，进行一次整个公司所有部门的测试数据是必要的，在测试阶段用一个模拟真实的订单来走完完整的过程，这样可以让你和你的用户真正的发现流程中的错误，在很多案例中，测试阶段需要微调的细节问很普遍，为了把部署后的错误最小化，以及最大化发挥ERP软件的潜力，在启动之前测试你的所有数据、程序和过程是至关重要的。 5、没有从长期投资的角度选择ERP软件 当选择ERP软件的时候，对你的成本预期和理解要有一个现实的认识，选择正确的ERP软件并且提供快速有效的实施、高付出回报率(ROI)和实施后的低总体拥有成本(TCO)的合作伙伴也是非常关键的。而人性的特点通常会引导我们去选择那些便宜的ERP软件，但是通常会发生这种情况，最低成本的解决方案从长期来看并不是投资最少的解决方案。一个可靠的建议是，如果你发现一个厂商的报价远远低于你正在考察的其他厂商，通常情况下这是一种“天上掉馅饼”的不真实事情。 提供这种天上掉馅饼式合同的厂商通常都会有猫腻。在实施后你会发现它缺少了业务所需要的一些基本功能。许多价格便宜的系统通常提供非常呆板的解决方案，这使你难于满足客户和业务的特殊需要。为了获得你需要的灵活性以保证便宜的ERP软件更高效的为你服务，你可能需要重新投入更多的金钱来进行升级，这样实际上又减少了最初在购买软件时所省下来的钱。 当比较提供商的成本的时候，运用你的直觉和良好的业务判断能力。找出那些可以支持你，实现公司主要战略性目标的应用程序。在预算之类，确信你可以预期何时能够看到投资的回报。草率的选择最便宜的ERP软件提供商或解决方案可能会使你日后对隐藏的成本感到头疼，最终会减少业务的投资回报率(ROI)。 以上是笔者对ERP软件选型时五大常见错误，希望对你及你的公司有所帮助，同时也欢迎各位对您所遇到的问题发表你自已的见解。项目管理知识ERP之组件结构没有人能说清ERP主干（Backbone）结构的确切含义？尽管专家、厂商、用户天天提到这个概念，但对圈外人来说，ERP主干结构仍然是软件业中最容易产生混淆的概念。甚至ERP本身也产生了许多含义。人们通常在两种情况下可以接触到ERP主干结构，即考察套件程序中的具体应用和探测系统底层结构时。现在，用户对统一的ERP系统的需求，使厂商纷纷采用组件技术。用户需求：统一今天大多数客户都从单个供应商那里购买自己所用的全部信息管理系统。在过去的几年里，客户一般都制定系统配置的规划来削减软件的TCO，考|试/大他们规定采用一种软件平台以减少维护和开发的费用。由于此原因，厂商和用户都考虑将复杂的ERP软件设计在一个平台上运行。 系统中应用程序脚本语言要求企业必须采用同样的平台才能运行程序，才能产生详细的性能分析报告。这些应用包括金融系统（付帐、帐单管理、帐目分类、预算等）、定单管理系统和人力资源管理等。典型情况下，这些系统通过共享的服务模块在整个企业内部形成应用。而有些企业没有采取使用共享服务的方法，考|试/大他们的观点是企业CIO和企业IT部门对信息的需求是不一致的，特殊的站点经常要负担一些特殊的任务，所以他们对站点分配不同的工作任务以达到协同工作的目的。例如，一个药品生产企业与医疗器械生产企业的信息需求就明显不同。 ERP主干结构应用的情况集中反映在应用程序脚本上。这是从早期的MRP（资源需求计划）上发展起来的，MRP系统是一种处理企业资源配置应用的软件包。原始的MPR结构缺陷之一是它将注意力集中在企业管理的操作过程而不是集成上。考|试/大在以后的ERP软件设计中，开发者嵌入了一种企业结构设计的方法。单个的企业模型使用并不广泛，因为它没有完全满足CIO的需求，CIO要求的是复杂的数据综合。ERP在解决自身缺陷的过程中不断发展，目前已经有了处理1至2万个用户的系统，软件价格超过1亿美元。 ERP供应商调整了应用程序的组织结构，通常包括生产管理、金融、分配和客户服务程序。在一个集成的系统中，所有应用程序对公用数据库进行操作，至少有一个公用数据模型做为ERP主干结构而存在。其应用程序相对比较灵活，可以根据用户的不同进行修改。结果是程序员之间的数据模型有所差异，而且用户的系统种类也不尽相同，造成了在系统集成期间，必须在接口的协调上耗费大量精力。这种问题非常复杂，大多数IT部门都避免发生这种情况。当在为非制造企业（如保险、银行、保健等行业）编制系统时，相关的数据模型都要做一定改动。厂商迎合：集成虽然大多数企业都倾向于从一个提供商那里购买所有的商业应用软件，但各个ERP厂商提供的产品差别很大。全球性厂商必须要成功集成各个厂商的ERP系统，例如将账务管理本地化，以迎合当地的财务制度，这对大企业是一个复杂的问题。在这种情况下，IT部门希望ERP主干结构成为一个代理，一个类似于集线器的设备，可以兼容各种接口。 现在对使用SAPR/3、Oracle、PeopleSoft、Baan的软件的用户有个好消息。小型软件开发商可以轻松地将来自不同厂商的产品集成在一起。许多大型跨国企业使用大型R/3来扮演ERP主干结构的角色。这些企业为金融、人事等经常性的管理提供统一的安装软件，这些信息可以为其他系统共享。实际上，许多企业都是使用R/3做为主要的共享程序，而在外围使用不同厂商的软件产品。另外，随着业务的发展，一些企业必须采用有特殊功能的软件，诸如资金分配、计划表等。 对那些做为第二选择的独立生产厂商来说，一些厂商希望他们的应用系统是独立成件的，这样便于集成，使用“最好种类(bestofbreed)”解决方案可能是最佳选择。这种方式可以使用户得到功能强大的系统，而且可扩展性极强。对IT管理者来说，其疑问在于采用这种技术性能到底如何？应用程序成功集成的可能使IT管理人员将采购的目光转向小型专业软件生产厂商。今天，大多数系统已经毫不犹豫的采用了基于组件的技术。组件结构是当今最耀眼的明星，为厂商创造了无数的机会，它可以在ERP主要程序上添加用户希望得到的功能，可以完成自己的特殊需求。如果组件技术想要在ERP市场上取得成功，考|试/大它必须做到与ERP主干结构的轻松集成。在这种情况下，ERP主干结构是管理、运行组件的基础层次。它至少要提供安全、对COM和COBRA框架集成的功能，提供工作流管理应用程序布置的功能。大多数ERP厂商都有自己的组件购买计划；同时，微软也在雄心勃勃的依靠其BackOffice推行其组件战略。在商业对象组件模型下，从单独的应用程序供应商分别购买所需的软件可以降低风险和投资。来自不同厂商的产品会遵守标准接口，可以顺利实现程序间的通信。这些技术将促进ERP主干结构的发展，可以使用“最好种类”方案完成最终的应用。 组件技术的出现带动了插件市场的发展。如CIO在想改造ERP的功能时，可以不再重新设计ERP，而只是更换一些插件，这是一个理想的方法。使用这种结构，也将使企业的发展能迅速跟上商业的最新发展。基于ERP、为其提供特性插件的市场已经产生，而且增长很快。业内一些厂商认为ERP市场还会存在20年左右。但从现在开始，ERP主干结构将会建立在基于组件的基础之上。项目管理之ERP实施中的陷阱著名ERP厂商的销售人员好比保险公司的业务人员，在你购买时似乎什么都可以保险，但当你理赔时却发现陷阱多多。 常见陷阱之一，管理软件蕴含先进的管理思想，你买了一套这样的软件就等于买到了先进的管理，更有所谓500强背后的管理大师之谓，所谓灯塔计划和种子计划以及金色计划等等不过是这些厂商为了赚取更多利润的骗人工具罢了，在欧美这些厂商有这么多名目繁多的计划吗?答案是否定的!这里我们不得不讨论一下什么是管理?什么是先进的管理?管理大师德鲁克是这样描述管理的：“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行;其验证不在于逻辑，而在于成果;其唯一权威就是成就。”我认为这是迄今为止对管理的最好注释! 我见过一优秀的企业在没有用某大型软件之前可谓生机勃勃，成为无可争议的行业领头羊， /而用了以后呢，流程臃肿效率低下，其在行业内的地位受到严重挑战。 乳品大王蒙牛从1999年成立在两千年时行业排名100开外，去年成为行业里上百亿营业额的两家之一，它用了这些所谓蕴含先进管理思想的软件了吗?答案是否定的! 近来一家令上海女白领趋之若鹜的来自西班牙的著名时装ZARA从设计到进入市场销售，飒拉公司在反应最快的时候只用了15天的时间，“信息系统所做的一切，都是为了保证ZARA对市场的快速反应!”它用了这些蕴含先进管理思想的软件了吗?没有!所以不要迷信这些外衣，这些外衣好比安徒生笔下的皇帝新衣! 常见陷阱之二，国外这个行业的某某公司都用了这个软件，所谓“最佳业务实践”，它们都取得了成功，你们用了也会获取成功。且不说这些厂商根本没有说实话有很多500强的企业用了他们软件后很多现在已不是500强甚至很多公司倒闭了呢(这个数字超过40%，实际上这些公司的失败与什么软件没太大关系，那么成功亦然，只要用1995年和2005年500强的名单已对比不难得出结论)要知道一个企业的成功有她独特的生态环境的，这种现象在植物界就叫南桔而北枳，古人云成功要讲天时、地利、人和。 西方国家已经经过近二百年市场经济而我们的市场经济才刚刚开始，很多在成熟的市场经济下认为司空见惯的商业常识而在我们来看还是新鲜事物，还有我们职业经理人的素质与西方国家相比还有相当大的差距等等这些岂是用一套所谓“最佳业务实践”的系统能解决的? 常见陷阱之三，你买了国外大型软件后，这些公司有实力在今后软件升级有保障，且不知这个保障要让企业背上沉重的经济负担，且不说每年至少15%的维护费必须交(如果不交到你要升级那天，不补交其累计费用是不可能的)这个问题我引用前不久前我在互联网看到的一则消息为佐证。 新加坡百汇健康集团Thean博士说：“此前，我们公司面临着复杂和昂贵的SAP应用套件升级问题。借此机会因此，我们如何选择就显而易见了。” 最后提醒广大现在没有购买准备购买著名软件的企业决策者们不要再只买贵的不买对的了!项目管理之ERP实施失败的双向分析中小企业ERP系统实施失败或不成功或没有实际价值，其原因到底是什么呢？通过对国内一些中小企业ERP项目实施失败案例的总结、分析和思考，笔者认为：企业ERP系统没有取得企业认同的“成功”或者实施价值的原因，同时存在于企业和软件实施者两个方面。对于中小企业尤其如此。 何谓“ERP实施失败”？简单地理解，就是企业在投入了一定的资金、资源和一系列企业活动，启动并实施以ERP系统为主要内容的信息化项目之后，因为在实施过程中碰到了很多意外的情况和困难而导致项目停止，或者是因为ERP软件的功能和实施者的解决方案远远不能满足企业的真实管理需求，或者是ERP系统实施并上线运行之后企业没有得到应有的管理提升和价值回报，或者是尽管ERP系统的实施得到了企业的暂时认可，但因为软件供应商和实施者的维护服务原因使企业遭受了严重的经营效益损失，等等。笔者前不久在中小企业密集的浙江宁波，了解到三家民营中小企业的ERP实施失败的经历。这三家企业前两年开始ERP选型之前，对ERP系统及其效用、风险都有粗浅的认识，也很迫切地希望通过ERP系统的实施解决企业现有的一些经营管理问题，考|试/大在选型的时候特别关注软件功能与企业现行业务模式的匹配，忽略了对实施者背景、经验、能力、服务效率等方面的考察，当时因为觉得台湾某ERP软件的功能、台湾顾问的讲解都很亲切（比较贴近各自企业的现行业务），价格又低，所以就选择了这款由国内著名公司销售、实施的ERP软件产品。但随着实施的开始和深入，三家企业都明显感觉到实施人员的企业经验不足、过分依赖软件功能、综合能力欠缺，不能针对企业的管理难点进行诊断分析，软件功能的实现没有解决企业的问题，甚至没有提高业务处理的效率，而且实施过程中的基本维护和服务效率远远不能满足企业的要求，最后，三家企业都很无奈地放弃了他们的第一个ERP项目。这也是比较典型的ERP实施失败案例。 中小企业ERP系统实施失败或不成功或没有实际价值，其原因到底是什么呢？通过对国内一些中小企业ERP项目实施失败案例的总结、分析和思考，笔者认为：企业ERP系统没有取得企业认同的“成功”或者实施价值的原因，同时存在于企业和软件实施者两个方面。对于中小企业尤其如此。从企业的角度看，主要有以下不利于ERP成功实施的原因： 1.认识有误区。很多企业从选型，到商务，到组织实施都又一定程度的盲目性，很少有企业决策者充分认识到ERP项目是一个管理项目，而不仅仅是IT技术项目。很多企业没有认真地分析企业现状和经营管理上的问题，没有从流程管理的角度去确定业务管理需求，没有设定切实可行的实施目标，对ERP项目的预期或者过高或者过低。因为ERP系统涉及了很多IT专业知识，不少的企业管理者对ERP项目有畏惧心理，常常听任IT专业技术人员去主导选型，或听任业务操作和基层管理人员去主导实施，在软件选型、供应商选择、实施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性，甚至有不少企业错误地认为所有供应商的解决方案都差不多，所以主要看产品功能、比价格高低，而忽略了最主要、也是最根本的：是否具有分析解决企业管理问题的咨询能力和用软件产品提升业务流程效率的实施经验，当然还有实现知识和技能转移的培训体系、系统上线之后的长期维护和有效服务能力等等。还有的企业高估ERP系统的作用，认为ERP系统的上线运行就能解决企业的所有问题，一旦发现ERP系统的价值实现还需要企业做很多的基础数据和业务流程梳理、管理措施配套、组织架构调整等，就担心打破了原有的运营平衡会出现失控的局面，就觉得难以接受了，等等。 2.基础没夯实。ERP系统的成功实施往往需要企业具备一定的基础，首先是数据基础，例如物品编码、产品结构、工艺路线、期量标准、仓库货位等等，都需要按照企业经营发展的需求和信息管理的要求进行规范和统一。但很多企业对枯燥、费时的基础数据梳理工作没有思想准备，也很难落实到最适合的技术管理部门去做，考|试/大因为技术管理部门通常承担了繁重的设计、出图、技术支持等工作。其次是管理基础，包括业务流程是否顺畅、规章和考核是否合理、企业各层级的执行力等等，企业的管理基础不仅是ERP蕴含的先进管理理念在企业落地的基础，还是保障ERP项目成功实施的前提。国内外有的管理专家呼吁企业在实施ERP系统之前，要对企业进行必要的业务流程重组，或者流程再造，就是要强调一个好的管理基础对ERP系统的成功实施是非常重要的。第三是人员基础，包括企业决策层和基层管理人员对ERP系统的认识、接受管理变更的心理准备、必要的计算机基础技能等等。很多企业在ERP项目实施过程中，不理解ERP系统与数据、管理和配套措施的关系，不接受化时间和精力去整理规范基础数据，不认可实施顾问对业务处理流程的优化建议，甚至有的基层管理人员拒绝使用ERP系统来处理业务，等等。 3.方法欠妥当。上文已经提到，有些企业的选型主要由IT技术人员主导，很关注ERP软件的实现技术、产品功能，很关注软件的先进性、完备性，而常常忽略了“要解决什么问题？要提高那些方面的效率？要实现什么样的管理目标”等最主要的选型要求。很多ERP项目的夭折和不成功，实际上是从企业选型方法的确定，就已经可以预见到的。笔者不太认同中小企业对ERP项目采用招投标的方式来选型，因为招投标的主要目的是比质比价，适用于那些比较规范、能明确界定边界、不容易产生岐义理解、容易用定量和定性打分方式进行比较判断的商品或项目，而企业对ERP项目的理解、对自身问题的界定、对管理目标的预期、对涉及到很IT技术的处理逻辑和方法模型、对具体要实施的内容和难度，都很难用一种确定的模式来比较，特别是实施者和现场实施顾问的企业经验、实施经历、支持团队、知识库内容、资源协调效率、个人和团队积极性等等，就更难在招标评价体系中得到体现，所以说对一个即将实施的ERP项目很难进行有意义的“比质”！既然不能比质，剩下的就只有“比价”了，比价的直接后果就是ERP软件供应商和实施者对实施资源的低价值匹配！ 4.措施不到位。很多企业的“一把手”没有直接领导或参与ERP项目的实施，高层的推动力不够；有的“一把手”很有决心，但面对长期缺乏的执行力没有有效的方法和措施，中层的推动力缺失；没有建立一个熟悉企业业务、能协调企业资源、理解ERP实施方法的项目实施小组；面对实施初期大量、繁复的基础数据整理没有思想准备，难以落实到具体的责任部门；过分相信和依赖现有的业务处理流程和管理方法，不愿意根据ERP系统的管理逻辑进行必要的业务流程优化；迁就生产、销售等主要业务部门的繁忙现状，使ERP项目的实施进程时续时断、或此续彼断；考|试/大规章制度、绩效考核等管理措施不配套，业务现场的动态数据不能及时、准确、有效地采集；等等，企业在实施过程中的配套措施不得力、不到位，也是导致ERP项目拖延、乃至失败的重要原因。 而从软件供应商和实施者的角度，导致企业ERP项目实施失败的主要原因有： 1.重方案轻实施。目前国内主流的ERP软件供应商和实施者都善于制作内容和形式都华丽精美的ERP解决方案，也很重视解决方案对于目标企业的行业和业务针对性，更重视解决方案的呈现和讲解。当然这些对企业正确认识ERP项目、合理选型都是有帮助的，但有不少ERP软件供应商和实施者只重视销售和售前环节的解决方案，却很少进行解决方案实施的可行性评估：在实施顾问和实施资源明显缺乏的情况下，有意无意低误导企业，对明显不能实现的实施内容也做出承诺；在实施开始的时候就已经意识到的项目风险，不能坦率地与企业一起研究规避风险的策略和方法；等等。 2.重功能轻流程。很多ERP软件供应商和实施者在实施ERP软件的过程中，没有对企业的业务模型和管理流程进行深入细致的调查，没有研究、分析企业经营管理问题的症结，只是用ERP软件的处理逻辑和功能去生套企业的业务管理流程，把业务的手工处理变为计算机处理，也就是完全基于软件功能的实施，而不是基于流程优化、管理提升的ERP实施。不少ERP软件供应商和实施者没有管理咨询顾问和专家团队，不具备对企业基础数据进行规范、对企业业务流程进行优化的基本能力，根本不能够承接管理基础相对薄弱、经营环境比较复杂企业的ERP实施项目，但也敢于拿企业的成败生死做能力试验。 3.重上线轻服务。ERP软件供应商和实施者基于成本和资源的考虑，都比较重视快速实施和ERP系统的上线运行，但往往不重视上线之后的升级、维护和服务。目前不少ERP软件产品的实现技术落后、升级难以实现、服务不能保障，有些实施者和软件供应商是两个经营实体，实施以及客户化开发的内容与软件产品的核心部分不能有效集成，考|试/大不能与升级的版本做无缝的连接；有的软件供应商和实施者根本就没有企业所需要的服务体系，不能及时响应企业的服务请求，导致ERP系统难以持续运行。曾有一家山东的企业，因为ERP系统出现突发故障、实施者不能提供及时有效的技术支持，结果发生了重大的经济损失。 4.重形式轻实绩。很多ERP软件供应商和实施者宣传的成功实施案例，都是强调ERP系统的上线运行、其应用的覆盖度、特殊软件功能的实现，其价值大多也是“提高了的效率”、“提升了的水平”、“减少了的误差”、“降低了的错漏”等定性的描述，很少有实施者能够像用友软件的成功那样案例，能够用ERP实施前后的经营数据来说明实施的价值：“订单及时交付率从56%上升到96%”、“材料购销比从60.6%下降到42%”、“原材料库存的资金占用从3500万下降到2600万” 这里分析到的企业和实施者两方面的原因，未必是全部，比如有的ERP软件产品本身有着缺陷而完全不能满足企业的业务管理需求，有的企业愿意支付的项目费用严重偏离了正常ERP项目实施的价格体系，有的ERP项目在实施过程中合作的一方出现了严重的财政问题，等等。但笔者相信本文分析的原因是最主要的。可喜的是，对于以上分析到的ERP实施失败原因，很多中小企业已经有了比较深刻的认识。比如上文提到的那三家宁波中小企业，他们根据失败的教训和对ERP项目的再认识，调整思路，在前不久重新进行了ERP选型，不约而同地从“能持续提供有效实施、服务和产品升级”的角度，从选择长期战略合作伙伴的高度，选择了国内最大软件公司及其ERP解决方案，进行了二次ERP选型和实施，其中有一家企业已经取得了很好的实施效果。项目管理辅导之ERP需求调研的技巧很多企业在ERP实施顾问上门进行需求调研的时候，无从下手。顾问在对他们进行询问时，用户就像被审问的“嫌疑犯”，要顾问一句，用户答一句。主动权完全掌握在对方手中。顾问在询问时，会避开一些自己软件无法实现的问题，如客户化BOM若他们无法满足，顾问就不会询问用户，在生产中是否遇到可选件或者特征件的问题。 所以，当用户在需求调研时，若不能掌握主动，对企业是很被动的，企业很多问题都会被忽视。 话说回来，也不是企业不想掌握主动，而是用户不知道该怎么化被动为主动，怎么去发现问题，怎么去向顾问提自己的需求。因为他们连自己都不清楚自己的需求到底是什么。 笔者见识过不少的客户，他们有些做法，还是值得称道的。今天就在这里给大家共享出来，我想会给大家带来不少的益处。 一、利用“标杆”，寻找与竞争对手的差役。 “标杆法”，在企业管理中，应用的非常广泛。简单的说，就是寻找一个行业的榜样，作为自己的镜子，然后对照，发现自己的竞争劣势在哪里，优势又在哪里，然后再选择相应的处理方法。而对于ERP需求调研来说，就是需要企业在ERP项目开始前，先通过“标杆法”，找到企业自身的不足之处，然后再在系统中，寻找解决方法。 如企业通过同竞争对手比较，发现自己的库存水平太高，则要分析其中的原因，然后，要向顾问探讨，系统是如何帮助企业减少库存，能够减少到多少;提供了哪些工具，可以帮企业达到减少库存的目的，等等。 一般有同行业经验的顾问，都会有比较针对性的解决方案，而且，这些方案很多都是在其他企业使用过的，并且十分有效的方案。这就比企业自己去摸索要好的多，可以少走很多的冤枉路。同时，这也可以看出，顾问的经验是否丰富，特别是有本行业的实施经验，对企业最终ERP的实施效果有很大的影响。 当然，不同的企业有不同的“国情”，有很多指标，除了通过系统管理可以改善外，还需要管理的配合。企业要跟顾问充分讨论分析，判断哪些可以通过ERP系统来改善，哪些不能靠系统进行改善，还需要管理的支持。如此，企业才不会强人所难，把本来是管理上的问题交给系统来实现，这么做，不合理，也不可能成功。 二、利用“结构分析法”，寻找企业问题所在。 通过标杆法，找到与竞争对手差别的指标后，有可能差异的原因还不一定能够找到，还要分析其具体的原因，或者造成这个差异的原因有很多，企业不能一下子确定到底是由什么原因造成的。如通过“标杆法”，发现是自己的库存过高，导致生产成本增加，从而销售价格比竞争对手要高，产品缺乏市场竞争力。企业就要分析是什么原因导致库存过高。此时，就可以利用结构分析法，来寻找是那些原因导致库存过高，找到原因后，再看可以通过什么方式来处理，再跟顾问商讨，系统能否支持这种解决方案。 库存成本 安全库存过高 销售定单变更 采购交期设置不合理 如通过以上的结构图，企业可以直观的找到库存成本居高不下原因，主要可能有以下几个方面： 1、企业安全库存设置过高，导致其占用比较多的库存现金。 2、销售定单的频繁变更，可能会导致一些呆滞料的产生。 3、采购交期计算不合理，很多材料都提前送到，这使得企业材料的库存大大的增加。或者采购交期管理不严格，很多没有到交期的材料，企业都照单全收。 有可能是以上几个原因所造成库存成本增加，有可能是一个或者多个。接下来的任务，企业就是要根据这些原因，一一分析，找出自己企业，库存水平虚高的真正原因。若企业发现，是由于企业的安全库存设置过高，导致企业库存水平比较高。此时，企业就要跟顾问商量，ERP系统有否安全库存管理的工具，能否根据相关资料，通过安全库存的计算模型，帮助企业计算合理的安全库存，而不是所有材料，利用同一个安全库存水平;是否有安全库存的自动报警工具，当低于安全库存水平时，能够自动向管理人员汇报。 如此，作为企业来说，跟顾问交谈时，就有了说话的资本，就能化主动为被动。在后续的项目实施过程中，就可以针对这些问题，一一加以解决。 三、以史为鉴，总结历史教训。 企业管理中过去发生过的一些问题，可能通过相关的管理控制，得到了有效的解决。但是，ERP系统的管理方法跟以前的手工管理存在一定的差别，或者说，有可能ERP会比原先的手工管理方法，更加先进或者更加具有效率。 如对于一些出口的电器产品，不同的国家有不同的认证，如美国只承认具有美规认证的电器产品，而德国只承认具有欧规认证的产品。若现在某个电视机，把只有日规的插头的电视机出到美国去，必然会遭到客户的退货，这对企业来说，损失是很大的。 企业以前发生过类似问题后，通过一系列的检验、审核管理，已经杜绝了此问题的发生。但是，在ERP系统中，提供了更加便捷、合理的管理方法，如客户化BOM等方法，来解决此问题。 所以，企业不要因为某些问题企业已经解决了，就不重视了。相反，因为这些错误给企业血的教训，企业应该更加重视，应该跟顾问提出，希望这些问题能通过系统进行控制，防止类似的错误重复发生。 若还没上ERP项目的企业，从现在开始就要准备，把管理中出现的问题一一记录下来;那些正准备上ERP的企业，更要赶快召集老员工，总结以前管理中出现的问题。 四、寻找隐患，防范与未然。 除了已经发生过的问题外，企业用户应该有忧患意思。对现在管理中，可能出现的漏洞，也要注意。企业在需求调研时，就要带者批判的眼光，去审视现在的管理制度，看看哪边可能会出现问题。 如有的企业规定，采购部门价格变更时，若价格提高时，要经过经理审核，而价格降低时，不需要别人审核，采购员可以自己调整价格。 在手工管理阶段，这确实比较方便，但是，若利用ERP进行管理，这就有点行不通了。因为ERP要求在企业内部，采购价格只有一个价格版本，而现在当材料降价时，若采购价格不经过审核，采购员可以自己定价，则很可能在企业内部造成多个价格表版本，如财务部门价格无法及时更新、只有到月底对帐时才能更新等等，更有甚者，当供应商降价时，采购员故意不降价，中间的差额就落入了他们自己的腰包。 所以，与其等着问题发生，还不如在问题没发生之前，就预先采取一些防范错误。 以上种种方法，目的只有一个，就是企业在ERP需求调研时，能够化被动为主动，用户能够预先透视自己，发现企业管理中存在的问题。而这些问题，正是企业所想要在ERP系统中实现的功能。而有了这些实际的问题，在跟顾问进行交谈时，就会比较有低气，可以主动的向顾问提出，需要什么什么需求。而不用顾问像挤牙膏一样，问一句答一句。项目管理辅导之ERP项目实施对策全攻略ERP项目是一个庞大的系统工程。ERP在中国近十年的历程中，既有很多令人瞩目的成功案例，也有不少失败的典型。如何在ERP实施这条布满沟沟坎坎的大道上一路走好，是众多企业越来越迫切需要解决的问题，因此分析和解决ERP实施过程中的难点，能有效地推动ERP实施走向成功。自20世纪七八十年代，国内企业就开始开发实施MRPII，近年来，ERP市场如火如荼，许多企业使用并已购买ERP产品，但企业实施ERP难点多、矛盾多、不可控因素多，实施ERP并获得成功的企业甚少。一、中国企业面临的问题中国企业面临的最大问题就是管理。随着中国加入WTO和全球经济一体化进程的加快，产业结构的调整会在整个世界范围内进行。企业能否在市场上赢得竞争，能否具备持续发展的能力，关键在于管理。在全球竞争激烈的大市场中，无论是流程式还是离散式的制造业，无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造，制造业内部管理都可能遇到以下一些问题：如企业可能拥有卓越的销售人员推销产品，但是生产线上的工人却没有办法如期交货；车间管理人员则抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料，实际上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料10年都用不完，仓库库位饱和，资金周转很慢；许多企业要用613个星期的时间，才能计算出所需要的物料量，所以订货周期只能为613个星期；订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同，没有一个是肯定的；财务部门不信赖仓库部门的数据，不以它来计算制造成本不能否认，以上这些情况正是我们大多数企业目前所面临的一个严峻的管理问题，然而，针对这一现象，我们又