现代企业知识产权战略之三知识产权管理战略.doc

资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。
现代企业知识产权战略之三——知识产权管理战略
来源: 上海尚华知识产权有限公司 刘尚华 作者: 发表日期: -01-29
中国企业的知识产权管理战略和管理制度建立的时间还比较短, 人才也十分缺乏, 管理效率和管理职能也显得很薄弱, 因此, 在”现代企业知识产权战略之一－专利战略”、 ”现代企业知识产权战略之二－商标战略”两篇文章的基础上, 本文专门讨论现代企业的知识产权管理战略。
1 企业知识产权组织的架构模式
在加入WTO后的国内和国际竞争环境中, 任何一个企业, 如果没有受过专门训练而且具有丰富的知识产权事务经验的专家, 没有专门处理和管理知识产权事务的机构和组织, 将无法在激烈的市场经济竞争中最终取胜。知识产权管理机构和组织在企业中的地位和作用将越来越重要, 是现代企业整个有机体不可或缺的一个组成部分。
国内外各种企业中, 企业知识产权机构和组织有三种架构模式, 简要说明如下:
( 1) 隶属研发部门( 比如技术服务部) , 优点是易实施与研发密切系的知识产权管理、 易了解专业技术知识及其动向, 缺点是无法直接掌握、 难以针对企业整体作管理、 有关资讯不易直接传给决策层。
( 2) 隶属行政体系下( 比如设置法务部或知识产权部) , 优点是利于实施订定契约、 排除侵权、 诉讼程序及有关之业务交涉, 缺点是不易掌握研发动向、 专业知识及有关建议、 无法直接掌握决策, 难以针对企业整体作管理。
( 3) 直属决策层( 比如总经理室) , 优点是较易掌握企业的决策、 较易推动相关的制度, 缺点是研发现场的资讯难掌握、 需多方协调研发部门。
2企业知识产权管理机构的地位和作用
对知识产权管理部门在企业中的地位和作用, 进一步作具体分析如下:
( 1) 技术部门末端型。即: 总经理室下设研究开发部, 研究开发部向总经理负责; 研究开发部下设研究室和技术管理科, 各个研究室、 技术管理科向研究开发部负责, 各个研究室与技术管理科并列; 在技术管理科下设专利组或知识产权组, 专利组或知识产权组向技术管理科负责。
这种模式中, 知识产权组或专利组由企业的研究开发部门( 如研究所) 中的技术管理科或技术成果科管理, 该小组实际上仅仅负责为本企业的科研成果办理专利申报事务。该结构模式中, 知识产权管理人员所能发挥的作用受到很大局限, 因此该结构模式是一种原始、 初级的知识产权机构和组织设立方法。由于在中国的很多企业中, 知识产权管理经验和意识均很薄弱, 因此, 该结构模式在很多中国的企业里却十分常见。
( 2) 研究开发部门型。即: 总经理室下设研究开发部, 研究开发部向总经理负责; 研究开发部下设研究室、 技术管理科和知识产权科( 或专利科) , 各个研究室、 技术管理科和知识产权科( 或专利科) 向研究开发部负责, 研究室、 技术管理科、 知识产权科( 或专利科) 相互并列; 研究室、 技术管理科、 知识产权科( 或专利科) 向研究开发部负责。
在该结构模式中, 知识产权科( 或专利科) 与研究开发部门内的各个研究室和其它科室并列, 都由研究开发部门的负责人领导。该结构模式中, 知识产权事务人员较易影响研究开发部门的负责人( 领导人) , 参与或者辅助各个研究室或者其它科室的决策和工作; 缺点就是知识产权事务人员不易参与企业的决策、 也不易管理企业生产部门中的有关问题。
( 3) 企业直属型。即: 总经理室下设研究开发部和知识产权部, 研究开发部与知识产权部并列, 研究开发部与知识产权部均向总经理负责。
在该结构模式中, 知识产权部或者知识产权管理人员直属于总经理, 其地位与该企业各个分厂、 各个研究所平行。该结构模式中, 知识产权部门能够直接掌握企业负责人的方针和总的经营情况, 能够根据方针和情况的变化, 及时改变知识产权政策或专利政策, 采取一系列的具体措施, 将专利和其它知识产权的管理与该企业当时最为重要的技术创新、 开发和产品生产结合起来, 这样便于发挥知识产权人员的参谋、 管理职能。该结构模式中, 知识产权部或管理人员的地位较高, 不利于各分厂或各个研究所内部的知识产权管理和日常知识产权事务处理。能够经过在各个分厂或各个研究所设置各自的知识产权科( 专利科) 或小组来弥补这一缺点。
国外很多大企业的做法是: 由直属于企业总经理的知识产权部门( 专利部门) 对各个分厂或者各个研究所下属的知识产权部门( 专利部门) 实行双重领导。这样, 就能形成企业内部的集中与分散相结合的知识产权管理网络结构模式。直属于总经理的知识产权部门能够下设专利科、 商标科、 情报科、 涉外科、 事务科、 计划科等等分部门, 专利科包括与其它部门共管的各个专利小组。
3企业设立知识产权管理机构和组织的四种基本模式
对于企业知识产权管理机构和组织的设置与运作, 进一步作具体分析如下:
( 1) 直线形组织结构: 企业知识产权最高管理层下设若干下一级的管理层, 各个下级管理层又下设若干个执行层, 形成一种自上而下的金字塔型结构, 每个层次均从事综合性的知识产权管理工作, 该结构模式具有机构简单、 权责分明、 命令统一、 决策迅速、 智慧及时、 高效率管理等特点和优点。其不足之处在于: 因为每个层次均要负责包括专利、 商标、 商业秘密、 著作权等在内的所有知识产权管理工作, 要求管理人员对各类知识产权均要相当精通, 而且造成上下级的沟通和协调要经过多人多层次。
( 2) 职能式组织结构: 企业知识产权最高管理层下设若干个职能部门, 包括专利部门、 商标部门、 著作权部门、 商业秘密部门、 企业法务部知识产权处等等。各个职能部门均具有对知识产权最低管理层或者执行层的领导权。该组织结构模式中, 知识产权管理工作能够按照不同的知识产权类别, 做到有的放矢、 责任明确地进行管理。其缺点就是, 有可能导致不同部门之间摩擦增加, 出现多头领导的现象, 难以协调各个部门之间的关系, 让知识产权最低管理层或者执行层感到无所适从; 还有可能因为过分重视企业按照专项分工进行横向管理, 却忽视了对知识资产在上述过程中的纵向管理, 往往会使得一项知识产权的管理变得支零破碎、 甚至导致知识产权类无形资产的流失。随着企业规模的扩大, 分工变细, 各种类型的知识产权之间交叉性日趋增强, 企业知识产权管理工作的责、 权、 利变得日趋模糊。
3) 矩阵组织结构: 企业知识产权最高管理层下设知识产权事务综合性协调组织, 知识产权事务综合性协调组织下设若干个知识产权管理职能部门, 并对这些知识产权管理职能部门有领导权; 另外, 根据公司实际需要, 设立若干个项目小组, 这些项目小组也均对上述知识产权管理职能部门有领导权。企业采取矩阵组织形式进行知识产权管理和保护, 是把以一个项目或产品为中心任务的横向直线型组织和传统的以单一职能为中心的纵向直线型组织进行交汇, 打破”一个人只能有一个上级领导”的传统组织原则, 实行双元权责结构和制度。经过项目小组的跟踪管理, 确保公司知识产权管理的及时性、 严密性和灵活性, 有利于技术创新, 并发挥基层人员参与知识产权管理的积极性, 增强对技术的变化和市场的不确定性的适应能力; 另一方面又按照职能分工, 对公司职能部门内的知识产权事务进行监测和提供支持。该类型组织结构的优点还有: 它使得企业知识产权最高管理层从日常事务中解脱出来, 专门从事企业知识产权的长远战略规划的制订、 决策, 并由综合性协调组织来综合、 协调各个项目小组、 各个知识产权职能部门的知识产权管理工作。因此, 该类型组织结构模式是一种最适合现代企业知识产权管理的组织结构模式。
( 4) 弹性组织结构: 企业知识产权最高管理层负责知识产权管理战略的制定, 具体由知识产权管理中间层和知识产权管理基层组织来执行, 并有知识产权专家智囊团和知识产权管理辅助人员两支队伍合作管理企业的知识产权事务。在知识产权管理组织结构上, 没有一个即定的模式, 应根据该组织的性质和工作需要来确定, 而该组织的性质和工作需要则取决于环境的变化和市场的要求。企业知识产权管理组织结构将从以往的典型的”金字塔”型向具有更强的适应性的弹性组织结构方向发展, 因此, 弹性组织结构模式代表着未来企业知识产权管理组织创新的趋势和方向。
笔者曾经在一家国有大型企业中从事知识产权管理工作, 就是采取该模式管理, 我所在的部门是的该公司知识产权最高管理部门, 负责为该公司长远知识产权战略规划的制定和决策提供依据, 并负责综合和协调各小组、 各职能部门的知识产权管理工作; 知识产权部负责日常的知识产权管理保护工作, 召集有关部门人员组成的工作班子协调工作。
4 国内外现代企业知识产权管理模式和管理方法
国外现代企业中知识产权管理工作都有些共同的特点, 主要表现在: (1)知识产权管理属于组织战略核心部分; (2)组建一支人数可观的知识产权管理队伍; (3)奖励机制的完善; (4)情报工作的沟通顺畅。详细分析如下:
( 1) 各公司知识产权管理部门的职责大同小异, 其基本职责可归类分为10项: ① 专利情报管理工作; ② 创造挖掘工作; ③ 申请专利工作; ④ 订立专利实施许可合同; ⑤ 管理专利权; ⑥ 处理专利纠纷; ⑦ 商标等其它知识产权的综合管理; ⑧ 创造奖励工作; ⑨ 专利教育工作; ⑩ 与专利事务所或律师进行联系。先以一家国内企业和一家日本企业的知识产权管理机构体系为例, 分别举例说明其知识产权管理组织结构模式, 供中国企业对比分析、 并可参考借鉴。
例1是上海宝钢知识产权管理结构模式, 简单叙述如下: 宝钢主管副总经理下设技术部, 技术部向该公司主管副总经理负责; 技术部下设知识产权室, 知识产权室向技术部负责; 知识产权室下设知识产权管理科、 科技成果管理科、 合理化建议管理科、 科技工作考评科、 科技信息管理科、 科技贸易管理科; 知识产权管理科的工作又分为专利管理、 商标管理、 技术秘密管理、 软件著作权管理、 科技保密审查、 引进技术管理。
例2是一家日本企业知识产权管理结构模式, 简单叙述如下: 该企业设立知识产权部( 专利部) , 知识产权部是该企业知识产权管理最高机构, 知识产权部设部长1名和工作人员若干名、 协调人员若干名; 知识产权部下设专利管理统括组( 由若干人组成) 、 申请组( 由若干人组成) 、 专利信息组( 由若干人组成) 、 专利纷争与合同许可证组( 由若干人组成) , 专利管理统括组的按照工作内容又分为规划( 专利战略、 制定教育培训课程等) 室、 联系与调整室、 创造奖金与表彰室、 外部事务管理室、 专利商标商业秘密保护室; 申请组的工作又分为申请专利( 包括创造专利、 实用新型、 外观设计) 、 商标与提出无效、 异议程序; 专利信息组又分为专利调查室和技术信息调查室; 专利纷争与合同许可证组又按照工作内容分为侵权诉讼与纷争处理室、 权力抵触调查室、 专利／专有技术许可室、 委托合同／共同研究合同室等。
( 2) 在跨国公司的企业管理中, 知识产权管理占据了非常重要的位置。以德国西门子公司为例, 它在全球设有12个知识产权管理部, 400名知识产权管理人员管理着该公司各类知识产权约15万项。荷兰飞利浦公司在全球设有10个知识产权办公室, 也有约150名知识产权专业人员, 管理该公司的6．5万个专利和2．1万个商标。
国外企业的知识产权管理部门一般直属总公司经理管辖, 是企业中技术与经营两个部门的支撑单位。知识产权管理部、 技术部、 经营部共同组成企业的核心, 与生产部、 财务部共同组建成企业最高层组织管理机构。下面以美国IBM公司和日本三菱、 东芝、 佳能、 日立公司以及德国拜耳公司为例, 看看国外先进企业是如何进行知识产权管理的:
A．美国IBM公司的知识产权管理－IBM公司的集权管理组织机构
我们都知道, IBM相当重视研究开发, 每年花费在这方面的经费不下数十亿美元, 而其对于知识产权的管理及其相关策略更是相当有系统。当前IBM对于IPR( intellectual property rights, 知识产权) 的归属及管理是实行中央集中管理制, 由总公司来集中管理此类事务。IBM公司设有知识产权管理总部, 其职责是负责处理所有与IBM 公司业务有关的知识产权事务, 如专利、 商标、 著作权、 半导体芯片、 布图设计保护、 商业秘密、 字型及其它有关知识产权的事务。知识产权管理总部内设两大部: 法务部和专利部。法务部门是负责相关法律的事务; 专利部门负责专利事务。专利部下设5个技术领域, 每一个领域由一名专利律师担任专利经理。
由于IBM公司是一个跨国集团司, 知识产权管理部门在美国本土主要设有研究所, 在欧洲、 中东、 非洲地区、 亚太地区设有其分支机构。若没有设置分支机构的国家, 或是由该地区各国知识产权管理部门的代理人管理; 或是由邻近国家的知识产权管理部门负责, 如亚太地区未设知识产权管理部门的国家, 由日本的知识产权管理部门统筹管理。IBM知识产权总部对全球各子公司知识产权部门要求严格, 除向总部做业务报告外, 世界各地子公司的知识产权分部要执行总部统一的知识产权政策, 并接受总部极强的功能性管理。IBM 公司的基本战略是确保其活动的自由, 即在开发、 制造、 买卖产品的活动中没有阻力。依据这一战略思想IBM 每年花费其总收入的一成以上用于研究开发活动, 年申请专利约有六、 七百件; 自1950年至今, IBM每月自行出版技术公报, 在技术公报中公开未申请的创造专利就有8000件以上。一方面说明其申请专利采取有选择慎重的态度, 另一方面说明其巧施文献公开的战略, 以阻止她人申请该专利的目的。
在IBM, 总公司及其子公司开发部门的员工所完成的创造、 著作及其它成果的IPR均归属于总公司所有, 然后再由总公司负责处理有关授权事项。各员工和公司之间要签署一份”有关信息、 创造及著作物的同意书”, 其中规定, 只要她是从IBM内部取得若干机密信息或是从以前员工完成的创造、 著作等创作物中撷取若干信息来完成IBM的有关研究开发项目的成果, 以及其因执行职务或为公司业务而产生的成果, 都应该将这些成果的IPR移转给公司。
IBM各子公司都和总公司签署一份”综合技术协助契约 依此, 总公司替各子公司出研究开发的费用, 子公司的研究开发工作如有成果, 其IPR必须转移给总公司所有。这样, 总公司不但拥有其员工移转来的IPR, 也有从全球公司移转来的IPR, 然后总公司再集中管理这些IPR。进一步来说, 当总公司与全球的其它企业缔结专利或其它公司签署IPR授权契约时, 总公司也可经过再授权的方式, 将相关技术提供给子公司。这种授权方式, 使知识产权得以流通。当子公司制造、 销售产品, 侵害到第三人之知识产权并遭诉时, 总公司也出资协助子公司进行抗辩。有关商标之使用, 原则上是由总公司集中管理, 各子公司要使用时再由总公司授权。对于总公司的上述各种授权, 各子公司是以营业额中的一定数额支付给总公司作为使用费。
IBM拥有庞大的知识产权管理机构( IBM Public License, IPL) 来专门负责知识产权管理工作, 其职责范围是处理一切有关IBM业务的知识产权事物, 如专利、 商标、 著作权、 集成电路布图设计保护、 商业秘密、 字型及其它IPL的事务。至于法务部门则负责IPR以外有关法律的事务。由于IBM每年都必须花费其总收入的一成以上用于研究开发活动, 因此IPL的重要作用之一就是适当保护其研究开发的成果, 在确保其营业活动自由的必要范围内, 持久地维护较好的专利财产。IPL的作用或者任务主要包括(1)申请专利, (2)寻找合适的创造, 3)授权契约的谈判, (4) IBM与其它公司所签订的开发契约、 买卖契约、 委托制造契约、 合并契约等有关IPL条款的审核。
在商业秘密的保护及管理上, IBM将机密分为四个等级来管理, 分为绝密、 限阅、 机密、 仅内部使用四种, 标准是根据机密与IBM业务的关系、 与IBM业务的施政方针的关系、 有关业界竞争的影响度、 是否为IBM产品技术上及收益上成功的关键等因素, 将其依重要程度高低分类。然后再依其等级, 决定其复印、 对外公开、 对内公开、 废弃、 保管、 资料传送时候的处理规定。举例来说, 对外公开时, 前三类的资料必须得到特定人员的同意; 复印资料时, 前二类的资料只有原制作单位才印; 传送资料时, 前二类的资料必须转成密码才可传送。接受她人的机密资料也要得到特定人员的同意。另外, 未被指定为机密信息、 以及未限定保密期的, 如有碍于IBM的开发及销售, IBM都会再加批示修改。
B.日本三菱公司的知识产权管理
三菱公司由”知识产权总部”负责知识产权的管理, 特别之处在于其下分为”专利部”、 ”涉外知识产权部”和”策划处”三个部门, 其中半数以上员工为法律背景, 其它则为技术背景出身。　
在三菱公司知识产权管理部门中, 专利部是和研究发展部门创造产出关系的单位, 负责协助研究员和技术人员取得知识产权。专利部还设有驻外人员, 负责驻在地的专利申请与诉讼事宜 当前在美国有二名、 在德国有一名驻外人员。
从专利部分离出来的”专利情报中心”当前至少有30人, 三菱公司申请专利之前, 都要先由该公司先行调查。这家公司每年约做6000～7000件专利事前调查的案子, 但当前只能做到在专利之前做事先调查, 未来要做到在进行研究开发之前即做好专利的事先调查。
三菱公司知识产权总部下的涉外部负责公司知识产权的运用、 对外交涉、 诉讼与侵权协调事宜; 策划处则负责制定公司内部知识产权相关规定、 监督知识产权的管理实施及分公司和相关企业知识产权的支援等事宜。
三菱公司的社规规定, 员工所做出的”职务创造”权利一律归公司所有, ”职务外创造”和”业务外创造”则由公司根据需要与员工协调让度补偿。
三菱公司的”知识产权总部”在知识产权观念教育中扮演重要的角色, 她们隔月发行公司内部知识产权刊物(IPR News)。而且三菱公司一年举办一次知识产权周活动, 知识产权总部与其它重要干部巡回公司各单位, 去讲授并沟通有关的知识产权问题。
C.日本东芝公司的知识产权管理
东芝公司的知识产权管理隶属于其知识产权本部, 其知识产权管理体制属于分散型体制, 在知识产权本部统一管理( 权利的利用、 纠纷处理、 对外谈判等) 下充分授权知识产权各个分部开展具体的知识产权管理业务。知识产权本部下设策划部、 技术法务部、 软件保护部、 专利第一部和第二部、 专利申请部、 设计商标部、 专利信息中心。策划部负责推动公司的中长期知识产权策略和知识产权行政管理事务; 技术法务部负责知识产权诉讼事务的处理; 专利第一部和专利第二部负责统筹管理公司所缔结的授权契约以及技术合作等技术契约; 专利申请部负责国内外专利申请事项; 商标设计部负责商标的设计、 登记和申请; 专利信息中心负责专利信息的管理和电子系统的建立。
D.日本佳能公司的知识产权管理
佳能公司的知识产权管理隶属于其知识产权法务部, 其知识产权法务本部至少有300名工作人员, 主要业务是专利管理, 直属于公司总经理之下。该公司知识产权管理是依据产品类别和技术类别来进行的, 知识产权法务部相应地按产品和技术类别分项设置, 因此具有行业管理的特征。比如, 在产品类别上, 设置了知识产权法务策划部、 知识产权法务管理部、 专利业务部、 专利信息部。除了按照产品类别管理的这四个部门以外, 知识产权法务本部另设专利第一部、 专利第二部、 专利第三部, 直至专利第七部, 按照事业本部采用技术要素的区别分别管理, 这种按照技术类别管理专利的结构模式, 有利于避免技术开发的重复进行, 同时紧密结合事业部的产品策略开展专利管理。
E.日本日立公司的知识产权管理
日立公司的知识产权本部至少有300人, 其中具有技术背景的有一半以上。比如: 日立研究所的知识产权本部的管理人员中, 23人负责业务管理, 5人负责专利情报收集, 1人负责专利办公自动化, 还有一些人员负责工厂与知识产权本部之间有关专利管理的业务协调。
F.拜耳公司是德国也是世界最大的化工企业之一。它设有专利委员会和专利处, 二者是平行的组织机构。专利委员会由生产、 科研、 技术应用和专利处联合组成, 其职责是: ①分析判断哪些创造项目能够向国外申请专利; ②去哪个国家申请; ③对已获权的专利进行管理; ④根据专利项目登记表, 决定哪些项目的专利权需要维持, 哪些能够放弃。
专利处受公司总部直接领导, 下设两个科, 一个专利科, 另一个是许可合同和技术协调科。专利科的主要职责: ① 申请专利直至授权专利的管理; ② 申请专利前和产品投放市场前的专利信息的调查, 若发现相同技术, 就设法买下她人的专利权; ③ 处理专利纠纷, 一是协商解决, 二是经过诉讼裁决; ④ 业务上与各级法院有联系。
许可合同和技术协调科共有8人组成, 负责许可合同工作, 包括专利许可、 技术秘密及技术合作。日常管理工作主要有: ① 接待技术许可询价, 组织许可谈判、 签订有关合同; ② 技术合作, 与需要使用拜耳公司技术的公司签订使用合同书。
德国拜耳公司知识产权管理体制的特点是专利处将本公司创造人提交的专利申请文件进行修改, 视情况经公司专利委员会研究确定向哪个专利局申请专利。这样既保证了专利授权的成功率比较高, 又减少了侵权和无效请求; 同时, 由于专利的实施主要又是在本公司内部, 处理专利纠纷的机率就相应降低。
( 3) 国外企业知识产权管理体制的比较
国外企业知识产权管理体制大致分为三类: 一类基本属于集中管理体制, 如IBM公司; 一类是分散管理体制, 如东芝公司; 另一类是按行列管理的体制, 如佳能公司。其共性: 不论是集中管理、 分散管理还是行列式管理, 知识产权管理部门都是处于总公司管理层的核心位置中, 与技术部门、 经营部门密切联系, 将授权后的知识产权工作全部汇集在此统一管理, 成为总公司的智囊部门。
⑴集中管理体制的特点是: 全公司的知识产权管理部门按照统一的知识产权政策进行运作, 最大限度地保护总公司的整体利益, 在开发、 制造、 买卖产品的活动中能够工作顺畅, 主要体现在知识产权的移转、 授权、 再授权的管理方式上。也就是说研究开发的费用由总公司预付给子公司, 专利权与授权后的所有事宜全部由总公司知识产权管理部门统筹负责, 如IBM公司。
⑵分散管理体制的特点是: 充分授权。充分授权的含义是在知识产权本部统一管理下的充分授权。分散管理是针对各研究所和委员会而言, 其优点是各事业部及研究所根据产品特性限制专利申请件数, 决定知识产权的预算。但取得专利权后, 如何运用知识产权、 处理纠纷、 对外谈判、 提出异议等事务是由知识产权本部统一管理, 如东芝公司。东芝公司除设有国内知识产权体系外, 还设有海外知识产权体系, 海外知识产权体系也分为两部分, 一部分在华盛顿、 西海岸设立专利事务所; 一部分在欧美的子公司内设置知识产权委员会, 负责制定当地企业知识产权管理规则, 定期讨论知识产权问题。知识产权本部则经过各委员会、 研究会协调各事业部之间的联系, 同时, 对各事业部负责知识产权工作的人选有决定权。
⑶行列式知识产权管理体制的特点是: 按照技术类别、 产品类别管理知识产权。实行按技术类别管理专利, 这样能够避免重复开发技术; 配合各事业部的产品策略对专利进行管理。知识产权法务部集中管理授权后的所有事宜, 包括权利的运用、 谈判、 争讼等。法务部经过派本部门人员参加公司内各事业部组成的产品法务会, 或根据各项问题组成的作业部会议, 了解技术、 产品的相关情况, 使法务体制贯串于产品开发至产品销售各个阶段, 利用知识产权的法规, 提高解决问题的效力。
( 4) 国外企业知识产权的管理制度的内容和范围
知识产权管理制度涉及范围十分广泛, 主要集中在产权的归属、 奖励机制、 知识产权的运用、 知识产权纠纷的处理以及知识产权教育等方面。由于各企业情况不同, 在制定企业管理制度上各有侧重, 值得借鉴。
A.知识产权的归属
在遵守国际公约、 各国专利法的基础上, 各国公司又制定出相应的规章制度。如IBM公司、 三菱公司、 日立公司、 富士通公司等均采用签约或制定社规的办法, 将知识产权归公司所有。
a.签订协议: IBM公司与员工签署”有关信息、 创造及著作物的同意书”; 与各子公司签署综合技术契约。要求各员工只要从公司内取得机密信息, 或从前员工完成的创造、 著作等创作物中采撷的信息, 或因执行职务( 业务) 而产生的成果, 应将这些成果的知识产权全部移交给公司所有; 对在日本的IBM分公司的员工, 还要求填写创造转让同意书作为进入IBM公司的条件。由于总公司为各子公司提供研究开发费用, 其研究开发成果的知识产权必须移转给总公司, 总公司集中管理来自全球各子公司的知识产权, 并经过再授权的方式将相关技术重新提供给子公司使用, 商标使用权也基本相似。各子公司要从营业额中向总公司缴纳一定的知识产权使用费。
b.社规规定: 日本公司制定的社规将知识产权归公司所有, 即便是离任后一年内的创造也应通告给公司, 由公司决定产权的归属。如日立公司的社规规定, 员工的职务创造和职务外创造, 权利均归本公司所有, 业务外创造也必须向公司报告, 根据需要决定要与否。若员工在岗位期间完成职务创造, 而在离职后一年内取得专利权, 也应通知公司, 由公司决定是否使用该专利。三菱公司与富士通公司均要求员工将创造转让给公司。具体社规如三菱公司规定, 员工作出的职务创造, 其专利权一律归公司所有, 职务外创造和业务外创造根据公司需要与员工协调让渡。这一点我们前面也提到了。富士通公司则要求员工, 凡是从事与公司业务有关的创造或者研究计划时, 产生的创造、 与研究有关的专利或实用新型等权利, 均应让渡给公司管辖。
B.建立对创造人的激励机制
据世界知识产权组织公布, 1999年全球100家申请专利最多的企业排名, 其中半数是美国企业。这与政府实施科技政策、 鼓励创造创造有关, 同时, 也与各公司实行的奖励制度密切相关。各公司依据创造人的成果, 产生出相应的累积计分制、 等级奖励制以及各种各样的表彰制度, 如IBM公司、 日立公司的激励政策各具特色, 使得创造创造成为一种社会风尚。
a.累积计分制: 是IBM公司为激励创造人而设立的奖励方法。其奖金项目设立的特点, 即对申请专利的创造人给予计分, 创造专利为3点, 刊载在技术公报的创造, 计为1点。点数累计为12点, 给予美金3600元的创造业绩奖; 创造人若是第一次申请专利就被采用, 给予第一次申请奖, 奖金1500美元; 第二次的创造给予创造申请奖500美元。
b.多种表彰: 日本企业一般均设有第一次申请奖、 创造申请奖、 申请补偿奖、 特别功劳奖等奖项。各公司针对本企业情况又制定出相应的规章制度, 即重奖创造人。只要知识产权被使用, 创造人就能得到奖金, 即使人已故去或已离职均能得到奖励。如三菱公司、 日立公司实行奖励直到权项的终止; 富士通公司、 东芝公司实行等级奖励制, 最低奖金一件创造4000日元, 最高奖金1年可达60―100万日元。富士通公司分为7个等级, 东芝公司分为5个等级。在”现代企业知识产权战略之一－专利战略”中, 笔者也介绍了三菱公司对员工创造的终生多次奖励政策和激励机制。
C.知识产权的教育及培训
在日本, 知识产权教育有两层含义, 一是针对全体新员工或不同层次员工设立的有关知识产权法律知识的课程教育。二是针对知识产权本部门人员的培训。第一层次教育的课程包括专利知识入门教育、 专利说明书写作知识等, 如日立公司、 三菱公司; 富士通公司则针对公司各部门的主管人员进行知识产权管理教育, 以便了解专利的理念及重要性。在进行知识产权教育过程中, 知识产权管理部门起着重要的作用。第二层次教育的课程内容包括商标、 著作权、 技术契约、 案例研究、 专利情报、 专利的写作及专利管理等; 并创造条件让员工经过专利代理人资格考试或选派人员去欧美专利事务所进行轮训和研习。
( 5) 既要学习国外现在企业知识产权管理方法, 也要学习国内企业知识产权管理的成功经验
我们介绍和分析国外先进企业的管理机构和管理方法, 目的是为了学习和借鉴她们好的管理经验, 提高中国企业知识产权管理能力和管理效率。加入世界贸易组织后, 知识产权管理部门的工作越发显得十分重要。针对国内企业, 既不能让现有的无形资产因为我们对国际规则的疏忽而遗失掉; 又要做好充分的知识准备以防侵害她人的知识产权。因此, 中国企业要借鉴国外企业知识产权管理工作的成功经验, 将国际共同遵守的有关知识产权的法律法规纳入企业组织管理战略之中, 在全球经济一体化的进程中促进技术创新能力的提高和经济结构的调整与升级。
与此同时, 国内也有一些企业, 如华为、 海尔等公司在知识产权管理机构的设立、 管理制度的建设、 管理效率的提高上, 均做的比较出众。积累了不少好的经验, 可供其它国内企业学习和借鉴。对华为和海尔的知识产权管理简单介绍如下:
华为公司在1995年成立了知识产权部, 负责专利、 商标、 著作权、 域名、 商业秘密保护、 科技情报、 合同评审、 对外合作、 诉讼事务等。知识产权部与技术开发部、 流程管理处、 安全管理部、 总体技术办公室等相关部门联合成立了领导小组, 协调运作, 加强知识产权管理人员与公司技术人员、 管理人员以及各个部门的领导的业务联系、 信息沟通, 并使知识产权管理贯穿于整个公司的技术研发、 生产、 服务、 销售等全过程中, 将知识产权管理融入企业经营管理的科学化管理轨道。同时, 华为公司还制定了《华为知识产权管理办法》、 《关于接触尖端技术、 商业秘密、 管理核心机密的有关人员的规定》、 《华为公司科研成果奖励条例》、 《专利创新鼓励办法》等。海尔在1992年就成立了知识产权办公室, 海尔集团公司的知识产权部门直接由集团总裁领导。各个事业部的知识产权部直接由开发部负责人领导, 同时接受集团知识产权部门的监督管理。另外, 在海尔集团的技术部门和各个事业部的开发部也分别配备了知识产权管理人员。海尔的知识产权管理机构处于企业核心管理层面, 专利管理又在知识产权管理机构和体制中占据核心地位。海尔实行的是三级专利管理模式, 设立集团、 本部、 事业部的专利管理体系。集团公司的知识产权部门行使总体管理职能。集团本部设立知识产权专管人员, 集团本部分管的各个事业部设立专利管理专员, 负责具体专利管理工作。