第二章 决策与决策方法.doc

第二章 决策与决策方法
★ 决策的定义、原则与依据
★ 决策的类型
★ 决策的理论
★ 决策的过程
★ 决策的方法
2.1 决策的定义、原则与依据
2.1.1决策的定义
n “从两个以上的备选方案中选择一个的过程”——杨洪兰 1996
n “所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”——周三多等 1999
n “管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 ”——路易斯、古德曼和范特（Lewis,Goodman and Fandt）
决策是指在一定的环境条件下,决策者为了实现特定目标,遵循决策的原理和原则,借助于一定的科学方法和手段,从若干个可行方案中选择一个满意方案并组织实现的全过程。它即包括制各种可行方案、选择满意方案的过程，又包括实施满意方案的全过程。
a.有明确的决策目标。
b.若干可行的备选方案
c.方案可进行评价和比较
d.决策结果合理或满意
e.决策的主体是管理者
f.决策是一个分析判断过程
2.1.2 决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则
原因：难以达到最优的条件
（1.获得与决策有关的全部信息2.拟定出所有可能的方案3.准确预测出每个方案在未来的执行结果)
2.1.3 决策的依据
决策离不开信息信息的数量和质量直接影响决策水平。
收集数据、处理数据、产生信息的成本应低于信息所带来的效益.
2.1.4决策的特点
a.目标性
b.可行性
c.选择性
d.满意性
e.过程性
f.动态性
2.2 决策的类型
2.2.1长期决策与短期决策——按决策影响的时间划分
1.长期决策：事关组织发展方向的长远性、全局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略决策
2.短期决策：为实行长期战略目标而采取的短期策略手段，又称工作计划或短期战术决策
2.2.2 战略决策、管理决策和业务决策——按决策的重要性划分
1.战略决策：谋求在组织与环境之间达成动态平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策，具有长期性和方向性。如:组织目标、方针的确定，组织机构调整，企业产品的更新换代，技术改造等等。
2.战术决策（管理决策）：是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的决策，旨在提高组织内部活动的高度协调、资源合理配置和组织的管理效能。如：企业生产计划和销售计划的制定，新产品定价等。
3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策，大部分业务决策具有局部性、常规性和技术性的特点。
2.2.3 集体决策和个人决策
——从决策的主体看可划分为集体决策和个人决策
1.集体决策（优点：更多信息、方案和认同，更好地沟通和决策.缺点：从众现象和责任不明）
2.个人决策
2.2.4 初始决策和追踪决策——按决策的起点划分
1.初始决策：零起点决策
a.决策是面向尚未发生的事件
b.决策追求“一次成功率”
2.追踪决策：对以前决策的修订或发展
2.2.5 程序化决策与非程序化决策——按决策所涉及的问题划分
1.程序化决策：常规决策，处理例行问题
2.非程序化决策：非常规决策，处理例外问题——赫伯特•A.西蒙（Herbert A.Simon）
2.2.6 确定型决策、风险型决策与不确定型决策——按环境因素的可控程度划分
1.确定型决策：在稳定条件下进行的决策（已知确定状态的发生）
2.风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率
3.不确定型决策：不稳定条件下进行的决策（既不知道有多少种自然状态，也不知道每种自然状态发生的概率）
2.3 决策的理论
2.3.1 古典决策理论
理论前提：古典决策理论基于“完全理性人或经济人”的假设。
主要思想：应该从经济的角度来看待决策问题，即决策目的在于决策最佳（为组织获取最大的经济利益），又称规范决策理论或理性决策理论（盛行于20世纪50年代前）。忽视了非经济因素在决策中的作用。
主要内容：
a.决策者必须掌握完全信息
b.决策者应了解所有备选方案
c.决策者建立一整套规范的层级结构，以确保命令的有效执行
d.决策的目的在于追求最大经济利益
2.3.2 行为决策理论
理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有人的心理与行为表现，如态度、情感、经验和动机等 “有限理性”标准和“满意度”原则
a.人是有限理性的
b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上偏差的影响，决策是直感式的（直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用）
c.决策者只能了解有限多的备选方案
d.决策者对风险的态度是第一位的
e.决策的原则是满意或合理而不是最佳
f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）
23.3 当代决策理论
主要思想：决策过程是一个渐近过程，不应大起大落（这种渐近累积到一定程度也会形成一次大变革），否则会危及社会稳定，给组织带来组织结构、心理倾向和习惯等的震荡和资金困难。因而决策不能只遵守一种固定的程序，而应依组织内外环境变化进行适时的调整和补充。
1.核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程
2.决策过程：研究组织的内外环境Þ确定组织目标Þ设计可达到该目标的各种可行方案Þ比较和评估这些方案Þ进行方案选择Þ实施决策方案Þ进行追踪检查和控制
3.决策技术和人的结合，出现了决策支持系统（DSS），其中专家决策系统应用最为普遍
2.4 决策的过程
24.1 识别机会或诊断问题
从数据、数据处理、信息中去伪存真、去冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或诊断问题
忌：信息不足、质量低下
信息扭曲
态度、情感、经验和动机等的局限
2.4.2 明确目标
n 目标体现的是组织所想要的结果
n 企业常见的目标：
利润与社会责任T、Q、C、S（Time、 Quality、Cost、Serve）
企业发展、员工福利提高、员工成长发展
产品研发、市场拓展
资金筹集、投资
企业走向世界的战略目标
长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、日、班、个人
2.4.3 拟定备选方案
n 管理者提出达到目标和解决问题的各种方案
n 管理者的个人知识、经验、经历、能力
n 内部员工的沟通、社会有关部门的沟通
n 征询专家、学者的意见——形成可量化或用其它方法可评价的方案体系
2.4.4 评估备选方案
n 评估备选方案
n 综合评估：优选出最佳方案
n 单项或有限项评估（敏感项）
n 根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断，选出待实施的方案
2.4.5执行方案
（1）选择相应的具体措施
（2）确保有关指令为有关人员所接受
（3）将目标分解到每个单位和个人
（4）注重信息反馈，掌握进展情况，实施有效控制
2.4.6 监督和评估(偏差分析)
n 内外环境变化
n T、Q、C、S 发生偏离的协调
n 寻求新机遇、新目标、新方案
n 对决策实施结果进行评估
n 对员工的绩效进行评估
2.5 决策的方法
n 2.5.1 集体决策方法
1.头脑风暴法（5~ 6人，1~ 2小时）
头脑风暴法的创始人奥斯本（A.F.Osborn）提出四项原则：
（1）对别人的建议不作任何评价，各自发表自己的意见
（2）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什么就应该说出来
（3）鼓励每个人积极思考广开思路，想法越新颖、奇异越好
（4）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力
2.名义小组技术
集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见严重分歧，则可采用名义小组技术
（1）小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商
（2）先召集一些有知识、有经验、有能力的人，把要解决的问题和关键内容告诉他们。思考后制定备选方案。陈述他们各自的方案
（3）对方案进行投票优选
（4）决策是否实施
3.德尔菲法（专家决策法）
由美国兰德公司提出 要点：
（1）匿名、反复、函讯
（2）选择好专家
（3）决定专家的人数（调查次数一般为三次，则人数为45 ~ 60人）
（4）拟订好意见征询表
（5）做好意见甄别和判断工作
2.5.2 有关经营方向的决策方法
1.经营单位组合分析法（四象限法）
a.基本思路：
企业应该根据每个经营单位（Business Unit）的市场情况确定其活动方向及其组合。
b.两种标准：市场增长率和相对市场占有率
①市场增长率是指整个同类产品在某一市场片的需求增长情况
②相对市场占有率指本产品（经营单位）的市场份额与市场最大竞争对手的市场份额的比值
c.四种划分
①金牛
②明星
③问题
（幼童）
④瘦狗
明星
瘦狗
金牛
幼童
转变
放弃
清算
高
高
低
低
10%
业务增长率
相对竞争地位

d.分析步骤
①划分经营单位；
②计算业务（市场）增长率和相对竞争地位（市场占有率） ；
③计算各经营单位的相对规模；
④绘制组合图；
⑤确定各经营单位的活动方向及组合。
2.政策指导矩阵（九象限法）
a.基本思路
用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经营方向。
b.两种标准
①市场前景：总体市场大小、市场增长率、行业规范度、产品赢利能力、技术要求、政策法规、环境影响、通货膨胀、居民收入等因素
②相对竞争地位：市场占有率、份额成长、产品质量、品牌、分销网络、生产能力、单位成本、供应商关系、研发能力等因素
n c.九种划分
建立模型计算其市场前景和相对竞争地位的分值，然后根据市场规模和市场份额，以其所处的象限进行决策。

弱
中
强
经营单位的竞争能力
强
中
弱
市场前景（吸引力）
A
投资或成长
收获或放弃
选择或赢利

2.5.3 有关活动方案选择的决策方法
n 实质是活动方案经济效果的评价
n 1.确定型方案的选择
a.线性规划：在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最优解。
决策步骤：
①确定影响目标的变量；
②列出目标函数方程；
③找到实现目标的约束条件；
④求得最优解。

例题:某企业生产两种产品A与B,它们都要经过制造和装配两道工序。有关资料如下表。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问如何分配产品产量可使企业利润最大？

A
B
工序可利用时间（小时）
在制造工序上的时间（小时）
2
4
48
在装配工序上的时间（小时）
4
2
60
单位产品利润（元/件）
8
6

b.量本利分析法
n 又称为盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为决策提供依据的方法。
例题：某工厂生产一种化工原料，设计生产能力为月产6000T，产品售价为1300元/吨，每月的固定成本为145万元，单位产品变动成本为930元/吨。求：以月产量、生产能力利用率表示的盈亏平衡点。
n 2.风险型决策方法
知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率的决策问题。常用的风险型决策方法是决策树法（概率树）。
决策点
决策分枝
状态点
状态分枝
50
-10
-1
0.5
开工
不开工
3
2
天气好0.2
天气好0.2
天气不好0.8
天气不好0.8
1
例1：

例题2：某企业现在生产某产品，生产规模不大。根据市场预测分析，明年产品的销路有两种可能情况：销路好（市场需求大增）与销路一般（与今年的市场需求持平），各种情况出现的概率分别为0.7和0.3。为适应市场需求可能的变化，企业在今年第四季度有两种方案可供选择：（1）新建生产线（可以满足销路好的需求）（2）改进生产线（可以满足销路一般的需求）。
如果今年没有上新生产线，到明年市场需求旺盛，企业还可以采取两种方案（1）紧急安装新生产线（2）加班生产和外包。
各种方案的收益值如下表：万元

销路好

销路一般
新建生产线
3000
-200
改进生产线

500
1紧急安装新生产线
1500

2加班生产和外包
2000

3.不确定型决策方法
知道各个方案可能面临的自然状态，但每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态都未知的决策问题。

Max=240
Max=16
a.乐观原则（大 中取大法）：
新建生产线
b.悲观原则（小中取大法）：
协作生产

C.遗憾原则
（最小最大后悔值法）
①计算每种状态的遗憾值
②确定各方案的最大遗憾值
③选出最大值中的最小值

选择改进生产线
（本章结束）
Min=60