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第十一讲 员工的激励管理
——兵不厌诈，人不厌厌激——
“激励”是现代管理理论中的重要概念。在企业里，有效地运用手段，可以在保证较低成本的前提下，最大限度地调动员工的积极性，充分发挥员工的潜力，提高企业的效率。如何才能实施有效的激励，可以说是仁者见仁。

一、了解影响个人动机的因素

许多管理人员、教育工作者、心理学家等都很关心人的动机问题。所谓动机，是指激励人去行动的主观原因，经常以愿望、兴趣、理想等形式表现出来，它是个人发动和维持其行为，使其导向某一目标的一种心理状态。产生动机原因有二，其一是需要，包括生理需要和社会需要；其二是刺激，包括内刺激和外部刺激。在同一时刻，人的动机有若干个，但真正影响行为的动机只有一个，有时候还会产生复杂多样的甚至互相矛盾的动机，这时就须通过思想斗争，使其中一种动机占优势，即为优势动机。动机具有始发功能、选择功能、强化功能和为了达到目标而形成一定模式的调整功能。
根据西方学者的看法，三种因素决定个人的动机表现，即个人动机因素、组织动机因素、组织与个人因素相互作用（相称或抵触）因素。一个人对他的工作行为满意了，就会形成一股内在力量，继续影响他未来的行为。因此，了解决定个人动机的因素对人力资源经理而言很有必要。
斯蒂尔斯和波特在《动机与工作行为》著作中指出，个人的兴趣、态度和需要三个主要方面的因素影响着个人的动机。
所谓“兴趣”，是指积极探究某种事物或某种活动的意识倾向。兴趣的产生来源于社会实践。由于人们参加社会实践活动，因而会形成各种不同的兴趣；又由于对事物或行动本身感到需要而引起直接兴趣；还由于对事物或行动的目的和结果感到需要而引起间接兴趣；有产生于活动过程中而在活动后即消失的短暂兴趣；也有成为个人心理特征的稳定兴趣。人的兴趣还有广泛和狭隘的差异，广泛的兴趣能使人接触多方面的事物，获得广博的知识，而兴趣狭隘者则相反。
所谓“态度”，是指对事物的看法和采取的行动。在社会心理学中，态度也称为社会态度，指个人对社会事物（人、事、物、群体、制度、观念等）所持有的稳定的心理倾向。态度不是生来就有的，而是经过社会化逐渐形成的，它可以成为人格的一部分，但它并非一成不变，而是随着社会环境的改变而改变。态度的形成和改变，以个人价值观的形成和改变为基础。
态度是由认知、情感和行为倾向三个因素构成的。在这里认知因素是基础，情感因素在态度中起着调节作用，而行为倾向则制约着人们对某一事物的行为方向。这三个因素缺一不可，三者协调程度越同，态度就越稳定，反之则不稳定，态度容易改变。
态度作为认知、情感和行为倾向的总和，有其自己的特性：
（1） 社会性，即态度是后天形成而不是先天的。
（2） 双向性，即态度对象可以变为主客体。
（3） 协调性，即态度的因素基本是协调一致的。
（4） 稳定性，指态度一经形成将持续一段时间而不容易改变。
（5） 内隐性，即态度存在于人们的内心世界。

所谓“需要”，是指个人生理和心理上的欲望或要求。当一个人的需要未满足时，他会更加努力以能满足他的需要。
马斯洛认为人的需要分为五个层次，他把这五种需要分为高低二级，其中生理的需要、安全上的需要、社交的需要属于代低级的需要，这种需要通过外部条件使人得到满足；尊重的需要、自我实现的需要是高级的需要，它从内部使人得到满足，并且永远不会使人感到满足。马斯洛的需要层次理论在西方被广为接受。

二、培养激励的温床

管理者的最高境界在于让被领导者了解团队的目标，并且激发他们的工作热忱，而自动自发、无怨无悔地共同完成任务。简单地说，领导的奥妙在于如何“激励”部属，鼓舞他们为自己和组织奋斗不懈。一位成功的领导者，毫无例外地也是一位优秀的激励者。
优秀的激励者最重要特征之一，就是他相当熟谙“要在激励别人前先激励自己”的道理，他懂得随时鞭策、砥砺自己，控制自己的情绪，而为人表率。因此，你若不懂得如何激励自己，你就很难成为一位成功的激励者。
值得一提的是，人人都有不同的激励因素，而且，它们也会随着时空变迁而不断改变，这点不得不加以注意。
请记住美国学者威廉·坷汉的一句话：“领导者必须走在所有部属的前面。”
走在部属的前面，是成功激励者身上最常表现的一种基本行为。
是的，一位好的领导者非得以身作则不可。做好并做对每件事情，这样才能身先士卒，激发“激励”部属们的干劲，率领他们更有效地工作，进而受到部属爱戴和崇拜。
永远走在部属的前头，上行下效，自然就上下同心，气氛俱起，大家一起实现目标。“激励”就就得不是什么困难的事了。
永远记住：光拥有经济的头衔、权力并不能使你自己成为一位俯视型人物。你必须相信“激励”的魔力和魅力，学习更多、更有效的激励才能并加以实践才能成为一位真正的领导人。
一位好的领导者，每天都得不不厌其烦地反复做“激励”这件事。
史都·雷文在其著作《第五代经理》一书说：“经理就是传达这种感觉，‘我们是同在一起的’、‘我们是团队的一分子’、‘我们所从事的是有价值的事’、‘我们是最好的’，这些才是培养激励的温床。”
如果我们不经常激励部属，不关怀、照顾他们，纵然我们拥有极为尖端的科学技术装备，一流的行销策略、产品，充裕可观的资金，等等，也很难保证我们能在市场上扬名立业，赢得赞不绝口的声誉。惟有通过娴熟的系统化的激励方案，一有机会就做“激励”这件事儿，才能让伙伴们乐意追随你，打一场漂亮的胜仗。
（1） 部属的动机是可以驱动的。
（2） 绝大多数的部属会喜欢自己的工作。
（3） 部属都期望把工作做好、做对，而不存心犯错。
（4） 每位部属对需要的满足有完全不同的期待。
（5） 部属愿意自我调适，产生合理的行为。
（6） 金钱有相当程度的激励作用。
（7） 让部属觉得重要无疑也是一种激励手段。
（8） 激励可以产生大于个体动作的效果和绩效。
激励部属的第一课，是你自己首先要建立一套正确的激励理念。

激励，作为在企业管理中的一项职能，是根据某具体目标，为满足人们生理的、心理的愿望、兴趣、情感的需要，通过有效地启迪和引导人的心灵，激发人的动机，挖掘人的潜力，使之充满内在的活力，朝着所期望（或规定）的目标前进。这是一种目的性很强的管理活动。这个活动的过程是：
“刺激——需求——动机到行动。”
激励，从管理角度看就是要赋予职工以完成工作效益目标所需要的动机或动力。作为企业决策人，无不希望自己的员工为实现企业的生产经营目标而不懈地工作，而职工也无不是想通过自己的努力，得到生理的需要，即吃、穿、住的满足；安全的需要，即劳动保护、社会保险和退休金制度的待遇满足；社会的需要，即希望从集体中得到和睦、友谊；被尊重的需要，即自主、自尊、自豪、地位、荣誉及自身信心；自我实现的需要，即希望自己的才能和潜力能够最大限度地发挥出来，希望自己的工作称职，在事业上有成就。对此，企业决策人应当正确、充分地运用激励机制和领导艺术，并以自己的良好语言修养和自律行为影响和引导这个激励过程，给职工创造一种良好的工作环境和能施展才能的有利条件，使补激励人在致力于实现整体工作目标中达到个人期望的目的。

三、有针对性地统筹运用激励

激励有它特定的规律。要达到受“激”而“励”的功效，首先应掌握和认识激励的分类，有针对性地统筹运用。在此，我们根据企业在生产实践中的探索，概括地归纳为下列主要类别。
第一类别是精神激励。精神激励是一种深入细致、复杂多变、应用广泛、影响极大的工作，它是管理者用政治教育提倡企业精神，培养有理想、有道德、有文化、有纪律的新型职工队伍的有效方式。
第二种类别是情感激励。情感是人对客观事物所表现出来的一种感觉的态度。它能反映人对事物作用后的好恶倾向。如企业领导对职工的关心和信任，把集体的温暖送到他们身边。
第三种类别是物质激励。追求生活的需要是人生存的本能。它在客观上是体现在物质需要的基础上，在需要合理、情况可能的前提下，企业从具体实际出发针对不同性质的需要特点，引导他们对目标需求所肩负的责任及工作效果有一个客观认识，不要超越客观现实，把需要放在现实的基点上。
第四类别是民主激励。在企业中，每个员工都充当一定的工作角色，但都处在公平、协调、尊重、平等的人际关系中共事。就是企业领导者也应是支持、引导、启发人的工作自觉性中施行监督控制。民主激励是企业的本质，因此，企业应在集中管理的体制原则下体现最大限度的民主，维护和尊重工人主人翁的地位。

四、罗克式激励原则

行为科学认为，激励可以激发人的动机，使其内心渴求成功，产生推动人朝着期望目标不断努力的内在动机。不过在实施激励以前，经理应当清楚，他激励员工想达到什么目标。
罗史是哈佛经营谋略的著名专家，他在2008年8月出版的《激励效率》一书中提出了15种激励方法，被称为“罗克式15种激励原则”，具体如下：
第一，目标明确后，经理就可以为员工提供一份挑战性的工作。按部就班的工作最能消磨斗志，公司想要员工有振奋表现，必须使工作富于挑战。
第二，确保员工得到相应的设备，以便把工作做到最好。拥有本行业最先进的设备，员工便会自豪地夸耀自己的工作，这夸耀中就蕴藏着巨大的激励作用。
第三，在项目、任务实施的整个过程中，经理应当为员工出色完成工作提供信息。这些信息包括公司的整体目标及任务，需要专门部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题
第四，做实际工作的员工是这项工作的专家，所以经理必须听取员工的意见，邀请他们参与制定与其工作相关的决策，并与之坦诚交流。
第五，如果把这种坦诚交流和双方信息共享变成经营过程中必不可缺少的一部分，激励作用就更明显了。公司应当说建立便于各方面交流问题，诉说关心的事，或者获得问题答复沟通渠道。
第六，研究表明，最有效的因素之一就是：当员工完成工作时，经理当面表示祝贺。这种祝贺要来得及时，也要说得具体。
第七，如果不能亲自表示祝贺，经理应该写张便条，赞扬员工的良好表现。局面形式的祝贺能使员工看得见经理的赏识，那份“美滋滋的感受”更会持久一些。
第八，公开的表彰能加速激发员工渴求成功的欲望经理应当当众表扬员工。这就等于告诉他，他的业绩值得所有人关注和赞许。
第九，如今，许多公司视团队协作为生命，因此，表彰时可别忘记团队成员，应当开会庆祝，鼓舞士气。庆祝会不必太隆重，只要及时让团队知道他们的工作相当出色就行了。
第十，经理要经常与手下员工保持联系。学者格拉曼认为：跟你闲聊，我投入的是最宝贵的资产——时间。这表明我很关心你的工作。
此外，公司文化的影响也不容忽视。公司要是缺少积极向上的工作环境，不妨把几项措施融合起来，善加利用。
第十一，首先要了解员工的实际困难与个需求，设法满足。这会大调动员工的积极性。
第十二，如今，人们越来越多地谈到按工作表现管理员工，但真正做到以业绩标准提拔员工仍然可称得上是一项变革。凭资历提拔的公司太多了，这种方法不但不能鼓励员工争创佳绩，反而会养成他们坐等观望的态度。
第十三，谈到工作业绩，公司应该制定一整套内部提拔员工的标准。员工在事业上有很多项式想做并能够做好的事，公司到底给他们提供多少机会实现这些目标？最终员工会根据公司提供的这些机会来衡量公司对他们的投入。许多人认为，工作既是谋生手段，也是与人交往的机会。
第十四，洋溢着社区般的气氛，就说明公司已尽心竭力要建立一种人人欲为之效力的组织结构。背后捅刀子、窝里斗、士气低落会使最有成功欲的人也变得死气沉沉。
当今许多文学作品贬低金钱的意义，但金钱的激励作用还是不可忽视的。要使金钱发挥最大作用。
第十五，员工的薪水必须具有竞争性。即要依据员工的实际贡献来确定其薪酬。
上面这些方法其实都是一些实战经验，所谓激励员工说白了就是尊重员工，这也正是当今已近精疲力竭、麻木不仁的员工所最需要的。

五、综合激励模式

许多行为科学专家学者的研究结果都表明，大部分人不单单都是为了经济薪酬而产生动机行为。虽然钱对人来说很重要，但是钱不是万能的。著名的管理学家德鲁克强调“金钱不能购买责任感”。他说：“金钱奖励与刺激当然重要，但是这些东西起的作用主要是消极的，它只有在其他各种条件使职工愿意去承担责任的情况下才能起推动作用。只有当他已经具备了更好地工作的意愿，奖金才能提高产量，否则它是无效的。”他认为金钱奖赏在现代工业社会中并不是积极动力的主要源泉。因此，作为组织以及管理者、领导者分析本单位每个人的具体情况和需求，建立一种综合激励模式，尽量满足所属职工的不同需要，充分调动每个人的积极性，使每个人都能为实现组织目标发挥出最大的能量。
（1）有效掌握物质激励
你应当让员工清楚，真正努力的员工将会得到最好的薪酬，但他们不会无缘无故地得到薪酬。而这正是将有效的物质激励的精髓。
（2）让努力的员工得到回报
人人都有一些本能的需要，如稳定的收入和被人接受等生存的需要，希望别人尊重自己，渴望成功。这就构成了人的内部动力。各种机遇如加薪、提职等，和各种风险如失业等也会对个人目标产生影响。要使企业有更多受到高度激励的员工，就应去寻找个人需要与企业管理风格相吻合的人，或者调整企业的管理风格使其适应员工的需要。
虽然有人认为金钱激励有一定的负作用，但是无论对谁，更高的收入总是富有诱惑力的。要让员工更加努力，就要奖励员工的出色工作。为了获得最好的结果，经理人员必须付给员工恰当的薪酬。这样才能稳住最好的员工，为企业做出贡献。可是很多经理的逻辑是保证支出的工资维持在最低水平。他们认为员工是成本的一部分，只想到如何最大限度地减少成本以保证利润最大化，至于薪酬与效果之间的良性关系，他们是看到不到的。
其实，员工就是最大的资产，这是一个普通常识。必须对员工进行投资以保证长期利润，公司的人员财产必须维持并发展，以保证和增加其价值。在工作之中，员工必须感受到自己的价值得到了他人的承认。不管你使用多么美妙的言辞表示感激，不管你提供多么良好的训练，他们最终期望的是得到自己应得的薪酬，以让自己的价值得到体现。
员工会按照市场情况和一些合适的对象进行比较，他们将以自己的收入来确定对工作的满意程度。不管一个多么高尚，即使可能会用谋求个人发展而牺牲收入，但不可能长期如此，因为他们要生存，最好的老板总是在员工要求增加工资前早已为他们作为考虑，他们积极主动调查市场，保证自己员工的薪酬比其他公司要高。这样可以让员工的宝贵精力和智慧用于实现最好的结果，而不是文教界个人的薪酬。聪明的管理者会积极主动地支付薪酬，而不是等待员工提出要求。
可是，即使你付的工资很高，还是有人不能满意，一旦员工开始为工资而抱怨，公司最好的员工就会离去，以便寻找更高的工资。经理人员必须高度注意这个问题。解决的办法就是将个人业绩屿薪酬挂钩。
你应当让员工清楚，真正努力的员工将会得到最好的薪酬，但他们不会无缘无故得到薪酬。付给员工的工资也必须考虑市场因素。真正的竞争是获得一种稀缺宝贵的财富所产生最好的结果。真正的竞争必须拥有最好的员工队伍，并根据其贡献程度给予最合理的薪酬。
一种理想的薪酬形式是让员工拥有公司的股份，让他们寒舍将个人利益与自己的努力结合起来。同时也应注意，尽量使薪酬劳支付的形式简单化，将事情弄得越复杂，越容易导致更多的不满和争议。
（3）不能轻易削减员工的利益
给予部下的利益，只有逐渐增加，而不能减少。而且增加也应是部下能够理解、体会，并有实际意义的增加。空头支票或部下不愿意接受的替代物，都会遭到反对。这是一成不变的规律。
要收回部下已经得到的利益，必定要遭到部下的强烈反对，不论你的理由是什么。人们对于已经到手的东西绝不肯轻易许诺，而且人们对于任何一种改变都有一种排斥的情绪。即使这种改变是有益的，在员工没有充分理解、体会到改变所带来的好处前，他们也会持反对的态度，人的自然反应就有一种对新的、不同的东西的抗拒。
如果领导者要剥夺部下的既得利益，而代之以对方不愿意或者不需要的东西时，不仅会遭到部下的反对，还会使领导者的威信丧失殆尽，且会造成其他恶果，甚至使公司的业绩受到影响。
（4）赏罚分明
（5）用金钱激励员工
（6）奖励制度一定要简单明了
（7）让员工奉献出他们的感情
每个身为组织一份子的员工，都会得到个人的成就感，也会由此体会到最基本的归属感。为了让愿意奉献的员工实现自己的价值，一个组织必须把伟大的想法和大胆主动的做法落实到个人层次。资深经理人必须在公司和每个员工之间建立起一种衔接的环节，环节隐含一种相互承诺的意义，在这种关系之中，雇主不把员工看成一种必须控制的成本，而是把他们看作有待开发的资产。员工不只奉献时间，更奉献出他们的情感，让他们的公司发挥更大的效率和竞争力。简单地说，高层经理的目标就是改变两者之间的关系，让员工不再觉得自己是为某家公司工作，而是肯定自己属于这个组织。善于达成这种新关系的企业高层经理，都把精力集中在下列三项活动之中：
第一项活动是肯定个人成就。公司愈是庞大，员工愈可能觉得像是机器里的螺丝钉，而不是一个团队的成员。惟有对员工出自真诚尊敬，发自内心的关怀，资深经理人才能奠定相互信任的基础。然后，他们可以对企业成长和全体组织成员的发展表现出同样的关心，并在这个基础上继续发展。
第二项活动是致力于开发员工潜力。高层经理人必须用更宽广的视野来看待员工的训练发展，并且比过去付出更多的努力。公司不只是训练员工的工作技能，更应该开发个人的潜力。
第三项活动是培养个人主动积极的精神。在少数几家公司中，个人的付出和贡献仍然构成组织流程的基石。
高层经理建立企业目标时，他们所面临的三大任务是相互依存的。如果企业经理只是强调公司狭隘的私利，那么最终还是会失去员工的士气、支持和承诺，而只有当企业目标和更为宽广的人类抱负相连时，这些情感才能出现。
（8）赞赏激发员工的潜力
赞赏的力量是不可小视的。它不仅能给人送去温暖和喜悦，带来需要的满足，它还能激发人们内在的潜力，彻底改变他们的人生。
因此，要掌握几种常用的赞赏方法。针对不同的事情，不同的人物，不同的需要要使用不同的赞赏方法。
第一种是肯定赞赏法。人人都渴望得到别人的赞赏。无论在事业上还在生活上他们都希望通过别人的赞赏来肯定自己。肯定赞赏法在日常生活中，特别是一些特定的时刻，如成功地完成某件事情，作品的发表，特殊的纪念日等更具感染力，让被赞美者终生难忘。
第二种是目标赞赏法。渴望得到他人的赞赏是人性深处一个基本的特性。当你真心赞赏一个人的时候，你实际上使他更具有价值，更有成功感。因赞赏，人们会加倍努力；因赞赏，一些人确立了目标；因赞赏，更有人改变了人生的航向。目标赞赏法正是在于帮助人们树立一个目标，并鼓舞他们向着那一目标不懈努力。
第三种是反向赞赏法。反向赞赏法与上面两种方法最大的差异在于被赞赏者的行为本来是应当受到批评和指责的。但是，批评和挑剔是人们最难接受的方式，而且是，无论怎样的批评，对于激发人们的干劲都是非常有害的。反向赞赏法的要诀就在于找出对方行为中值得赞赏的地方，给予肯定，对其错误则表示理解，不予评价。

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