第三章 决策4.doc

第三章决策与决策方法
★第一节决策与决策理论
★第二节决策过程影响因素
★第三节决策方法

第一节决策与决策理论
一、决策的定义
（一）决策的内涵

观点分析：
“从两个以上备选方案中选择一个的过程”（杨洪兰，1996）；
“组织或个人为实现某种目标对未来一定时期内有关活动的方向、内容、方式的选择和调整过程”（周三多，1999）。
本教材的决策概念：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程

三个含义：
决策主体是管理者：个体/群体决策
决策的本质是过程（包含7个步骤）
决策的目的：解决问题，利用机会。

决策的定义：
组织或个人为了解决某个问题或实现某种目标对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式进行选择或调整的一个分析判断的过程。

决策主体 决策目的 决策形式 决策核心 决策的定义 决策期限 选择调整的对象
（二）决策的基本要素
决策者 决策对象 信息决策 理论和方法 决策结果

二、决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则
原因：
※组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种影响，很难立即收集到相关信息
※只能收集到有限信息
※制订的方案数是有限的
※对有限方案的认识是有局限性的

三、决策的依据
决策离不开信息。：
信息的数量和质量直接影响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息的成本应低于信息所带来的效益
a.有明确的决策目标。
b.若干可行的备选方案
c.方案可进行评价和比较
d.决策结果合理或满意
e.决策的主体是管理者
f.决策是一个分析判断过程
四、决策理论
（一）古典决策理论
1、理论前提：古典决策理论基于“完全理性人或经济人”的假设，决策目的在于组织获得
最大的经济利益，又称规范决策理论或理性决策理论（盛行于20世纪50年代前）

理性决策理论假设：
.问题清楚
.目标导向
.已知的选择
.明确的偏好
.一贯的偏好
.没有时间性成本的约束
.最大的报偿

2、古典决策理论的主要内容
A. 决策者必须全面掌握信息
B. 决策者要充分了解备选方案的情况
C. 建立合理层级结构（自上而下的组织体系）
D. 目的是最大经济利益

理性假设的局限：
◆个人处理信息的能力是有限的
◆选择信息是出于易获得性，而不是质量
◆感性偏见可以歪曲问题的本质
◆决策者倾向于过早地偏向某个具体方案
◆承诺升级
◆以前的决策先例制约着现在
◆不同的利益影响决策
◆时间和成本的压力
◆倾向于保守的组织文化

（二）行为决策理论
.人的理性是有限理性；
.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉偏倚的影响；
.决策者在进行决策时有时间和成本限制；
.决策者一般都厌恶风险；
.决策者在决策时往往只求满意结果；
.决策是一种文化现象；

不确定性和风险——模糊信息
﹨∕
信息不充分
∣
时间限制与信息成本

（三）当代决策理论
1.核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程
2.代表理论
渐进主义：“积小变为大变”；“稳中求变”
小组意识理论：小集团思想，即群体思维一致（groupthink）
博弈理论：（Game Theory）对策论
就是在个人或组织目标相互冲突的情况下，冲突各方的策略选择理论。
研究并解释各决策主体之间行为相互作用的规律

五、决策的类型

（一）长期决策与短期决策 ——按决策影响的时间划分
1.长期决策：事关组织发展方向的长远性、全局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略
决策（比如投资方向、人力资源开发）
2.短期决策：为实行长期战略目标而采取的短期策略手段，又称工作计划或短期战术决策
（比如：日常营销、资源配置、物资采购、贮备等都是短期决策）

（二）战略决策、战术决策和业务决策 ——按决策的重要性划分
1.战略决策：谋求在组织与环境之间达成动态平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。
2.战术决策：是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的决策，旨在提高组织内部活动的高度协调、资源合理配置和组织的管理效能。
3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策，大部分业务决策具有局部性、常规性和技术性的特点。

（三）集体决策和个人决策 ——从决策的主体
1.集体决策（优点：更多信息、方案和认同，更好地沟通和决策，缺点：从众现象和责任不明）
2.个人决策

（四）初始决策和追踪决策 ——按决策的起点划分
1.初始决策：零起点决策
a.决策是面向尚未发生的事件
b.决策追求“一次成功率”
2.追踪决策：对以前决策的修订或发展

（五）程序化决策与非程序化决策 ——按决策所涉及的问题划分
1.程序化决策：常规决策，处理例行问题
2.非程序化决策：非常规决策，处理例外问题 ——赫伯特.A.西蒙

（六）确定型决策、风险型决策与不确定型决策 ——按决策问题所处的条件划分
1.确定型决策：在稳定条件下进行的决策（已知确定状态的发生）
2.风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率
3.不确定型决策：不稳定条件下进行的决策当决策者只能掌握可能出现的各种状态，而各种状态发生的概率无从可知。这类决策就是不确定型决策，或叫概率未知情况下的决策

第二节决策过程

二、决策的影响因素

第三节决策的方法
决策的影响因素：
.环境因素
（1）环境的稳定性
.环境比较稳定情况下——决策一般由中层管理者进行
.环境剧烈变化情况下——决策一般由高层管理者进行
（2）市场结构
.垄断程度高——以生产为导向
.竞争程度高——以市场为导向
（3）买卖双方在市场的地位
.卖方市场——以生产条件与能力为出发点
.买方市场——以市场需求为出发点
.组织自身的因素
（1）组织文化
.保守型与进取型组织文化
.有无伦理精神
（2）组织的信息化程度
.高信息化有利于提高决策的效率和质量
（3）组织对环境的应变模式
应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方案等

.决策问题的性质

（1）问题的紧迫性
.时间敏感型决策
.知识敏感型决策
（2）问题的重要性
.问题重要性对决策的影响是多方面的：
①引起高层领导的重视，得到更多力量的支持
②越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的
认识更全面，决策的质量可能更高
③越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要
决策者避开下一节所介绍的各类决策陷阱

.决策主体的因素
（1）个人对待风险的态度
.风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型
（2）个人能力
.对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力
（3）个人价值观
.个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决
策
（4）决策群体的关系融洽程度
.影响较好方案被通过的可能性
.影响决策的成本
第三节决策的方法
一、定性决策方法

（一）集体决策方法
1.头脑风暴法（5~ 6人，1~ 2小时）
头脑风暴法的创始人奥斯本（A.F.Osborn）提出，最初用于创造广告的新花样，又称智力激励法、狂想法、畅谈会。强调集体思维，追求想法的多样化，提高创造力。
四项原则：
（1）对别人的建议不作任何评价
（2）建议越多越好.
（3）独立思考
（4）补充和完善已有的建议

2 名义小组技术：

.选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关
的信息
.小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议
.召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案
.小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考

3.德尔菲法（专家决策法）
由美国兰德公司提出，德尔菲是古希腊神话中的一座名城，是阿波罗神殿的所在地。传说太阳神经常派使节到各地搜集仁人志士的意见。兰德公司的道奇等人应用这一创意，即集众人智慧，专门设计了一种专家集体决策的方法，也叫专家法。

.运用这一方法的步骤是：
.根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家
.将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料
.管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见
.如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案

（二) 有关经营方向的决策方法

1.经营单位组合分析法（四象限法）

a.基本思路：
企业应该根据每个经营单位（Business Unit）的市场情况确定其活动方向及其组合。
b.两种标准：市场增长率和相对市场占有率

①市场增长率是指整个同类产品在某一市场片的需求增长情况

②相对市场占有率指本产品（经营单位）的市场份额与市场最大竞争对手的市场份额的比值

二、定量决策方法
实质是活动方案经济效果的评价
1.确定型方案的选择
a.线性规划：在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最优解。
决策步骤：①确定影响目标的变量；、②列出目标函数方程；、③找到实现目标的约束条件；④求得最优解。
①图解法（P98）
②代数法

2.风险型决策方法
知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率的决策问题。常用的风险型决策方法是决策树法。
（1）决策树的分析方法
A绘制树形图。程序是从左向右分层展开。绘制树形图的前提是对决策条件进行细致分析，确定有哪些方案可供决策时选择，以及各种方案的实施会发生哪几种自然状态，然后展开其方案枝、状态结点和概率枝。
B计算期望值。程序是从右向左依次进行。首先将每种自然状态的收益值分别乘以各自概率枝上的概率，再乘以决策有效期限，最后将概率枝上的值相加，标于状态结点上。
C剪枝决策。比较各方案的收益值，如果方案实施有费用发生，则应将状态结点值减去方案费用再进行比较，凡是期望值小的方案枝一律减掉，最后只剩下一条贯穿始终的方案枝，其期望值最大，将此最大值标于决策点上，即为最佳方案。

练习题： （PDF）
3.不确定型决策方法
知道各个方案可能面临的自然状态，但每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态都未知的决策问题。
a.乐观原则（大中取大法）：新建生产线
b.悲观原则（小中取大法）：协作生产
c.折衷原则：取乐观系数α，悲观系数β，
α+β=1 期望收益值
d.遗憾原则（最小最大后悔值法）
后悔值的概念：是所选方案的收益值与该状态下真正的最优方案的收益值之差。
“最小的最大后悔值”决策方法的基本原理：
是决策者先计算出各方案在不同自然状态下的后悔值，然后分别找出各方案对应不同自然状
态下的后悔值中最大值，最后从这些最大后悔值中找出最小的最大后悔值，将其对应的方案作为最优方案。
①计算每种状态的遗憾值
②确定各方案的最大遗憾值
③选出最大值中的最小值
选择改进生产线