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房地产工程管理六大体系的理论与实践基础

1 研究房地产企业工程管理方法的背景分析
1.1 我国工程管理现状。
随着管理行为主体的不同，建设工程项目管理的内容、侧重点、方法等将是不一样的。目前，施工单位工程管理的模式相对比较成熟，监理单位的工程管理也有了需要执行的规范，而房地产企业这一工程管理主体至今尚未建立起规范的管理模式，市场上房地产企业的工程管理模式五花八门，没有相对规范的操作模式。
1.2 房地产工程管理的理论环境。
目前，国内还没有针对房地产工程管理模式进行专业的研究。在现代项目管理学科的研究中，涉及到了业主工程管理的内容，这对研究我国房地产企业的工程管理有借鉴作用。
1.3 我国民用建筑施工分包管理模式的变化对房地产企业工程管理的影响
建国初期，我国民用建筑施工一般是有建筑施工单位总承包，几乎所有的分项分部工程都有一个施工单位来组织完成，建筑施工单位是整个工程管理的指挥调度中心，建设单位发挥监督检查作用。
随着民用建筑功能的多样化，各种专业公司逐渐独立，比如幕墙公司、防水公司、智能化公司等等，他们不断地直接向建设单位承接工程，传统意义上的建筑施工总承包逐渐弱化为主分包，建设单位控制着越来越多的工程资源，整个工程管理的指挥控制重心也逐渐转移到建设单位。
我国房地产行业从80年代中期开始兴起，大部分房地产企业都是自己控制着工程资源，主要的分部工程都由房地产企业自己分包或指定分包，主要的材料设备都由自己采购或指定，所以，房地产企业是房地产工程管理的指挥控制中心。
房地产企业自己把控着工程资源，房地产企业在工程管理中的作用就不是简单的监督检查了。建筑施工分包管理模式的变化，必然促使房地产企业建立与之适用的管理方法。
1.4 近期我国房地产企业工程管理的发展方向
通过上面的分析，我们可以知道，房地产企业把控着大部分工程资源，主包单位并不确切地知道房地产公司想如何调配这些工程资源，同时，主包单位也不清楚房地产企业的营销意图，整个项目工程管理的“大局”主包单位根本无法把握，所以，房地产企业工程管理的宏观控制必须由房地产公司自己完成，比如：现场施工总平面布置、施工总体控制计划等等。
谁控制了工程资源，谁就要承担相应的责任。房地产企业是整个工程管理的指挥控制中心，所以，近期房地产工程管理的方向将是房地产企业要做“传统观念中建筑施工总承包的大部分核心工作”。
1.5 探讨房地产工程管理方法的意义
通过上面分析，我们可以知道，房地产工程管理是独立于建筑施工管理、建筑监理之外的一种工程管理模式，在目前房地产工程管理模式尚不规范的情况下，探讨房地产工程管理模式将会弥补工程管理的一项空白，为现代项目管理中业主管理提供研究依据，同时，有利于协调在房地产工程项目实施过程中房地产企业、建筑施工单位、监理机构三者的关系，规范房地产工程管理。

2 房地产工程管理六大体系的划分方法及其主要内容
2.1 房地产工程管理六大体系的划分方法。
为了规范房地产工程管理，我们在现代项目管理知识体系的基础上，针对房地产工程管理的特点以及一般房地产企业的组织管理结构，沿袭传统工程管理的一般方法，将房地产工程管理系统的工作分为六大体系，即计划管理体系、工程成本管理体系、工程技术管理体系、工程质量与安全管理体系、工程风险管理体系、现场管理标准化。
2.2 房地产工程管理各大体系的主要内容
2.2.1 计划管理体系包括下列内容：
1. 工程范围划分及相互搭接关系分析；
2. 工程实施过程中组织架构及人员的安排；
3. 工程时间计划管理，包括：房地产项目开发的发展控制计划、工程实施控制计划、施工图出图计划、承建商分判计划、甲供材料进场计划、样板确认计划；
4. 工程质量规划；
5. 工程投资（成本）规划；
6. 信息沟通与传递规划；
7. 工程风险的应对措施；
8. 产品交接及运行规划。
2.2.2 工程成本管理体系包括下列内容：
1. 工程成本数据库的建立与跟踪完善；
2. 工程供方资源管理；
3. 项目工程成本目标的制定；
4. 工程招标管理（包括采购）；
5. 工程合同交底与工程合同管理；
6. 工程成本动态评估与管理；
7. 预付款与进度款支付管理；
8. 工程竣工结算管理；
9. 保固金支付管理。
2.2.3 工程技术管理体系包括下列内容：
1. 工程技术管理平台的搭接与跟踪完善；
2. 工程选材用料标准的制订；
3. 各项分部工程技术标准的制定；
4. 招标技术标的评审与确定；
5. 重要分项分部工程施工技术标准的制订或确定；
6. 工程技术交底与培训；
7. 现场技术管理工作的指导与监督。
2.2.4 工程质量与安全管理体系包括下列内容：
1. 工程质量标准的定位分析；
2. 重要分项分部工程施工质量标准的制定或确认；
3. 承建单位和监理机构工程质量与安全体系的检查与监督；
4. 工程实体质量与现场安全系统性偏差的控制；
5. 重大工程质量与安全处理的应急措施；
2.2.5 工程风险管理体系包括下列内容：
1. 工程风险识别一览表；
2. 工程风险可能出现的概率和损失估算；
3. 工程风险管理重点；
4. 工程风险防范对策；
5. 工程风险管理责任划分。
2.2.6 现场管理标准化包括下列内容：
1. 计划管理流程；
2. 现场工程技术管理流程；
3. 工程质量控制流程；
4. 合同管理与现场签证管理流程；
5. 甲供材料管理流程；
6. 文件管理流程。

3 房地产工程管理六大体系与现代项目管理九大知识体系的关系
3.1 现代项目管理的知识体系
3.1.1 现代项目管理的概论。
1. 现代项目管理的定义。现代项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。
2. 现代项目管理的应用范围。现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域。现代项目管理所涉及的管理理论和方法与传统的项目管理和一般的日常运营管理都有很大的不同。现代项目管理是有关现代社会活动中各种项目的一般管理理论和方法，而不是仅限于工程建设项目的传统项目管理方法。现代项目管理的理论和方法可以适用于我们现代社会中各种项目的管理，不管是科技开发项目还是房地产开发项目，也不管是软件开发项目还是各种服务提供项目。现代项目管理的理论和方法是在总结料各种各样项目管理的一般规律而建立起来的项目管理理论和方法，它具有非常广泛的适用性，它是现代管理科学中的一个重要领越。
3. 现代项目管理与传统项目管理的区别。现代项目管理与传统项目管理的区别的最大区别在于两个方面，其一是项目管理知识和方法体系的创立和健全，其二是项目管理的方法获得了十分广泛的运用。在传统的项目管理阶段，项目管理知识和方法主要包括项目的成本、时间和质量管理，而且在多数情况下，这些项目管理的知识和方法表现为附属于企业日常运营管理知识体系的一个小分支。但是进入现代项目管理阶段以后，人们建立起了项目集成管理、范围管理等一系列的项目管理方面新的知识和方法，从而形成了现代项目管理知识体系。这些全新的项目管理知识体系基本上已经形成了一个完整的体系，并且正在成为与企业日常运营管理并列的、管理学的两大分支之一。
3.1.2 现代项目管理的知识体系。所谓现代项目管理的知识体系是指在现代项目管理中所要开展的各种管理活动，所要使用的各种理论、方法和工具，以及所涉及的各种角色的职责和他们之间的相互关系等一系列项目管理理论与知识的总称。按照美国项目管理协会（Project Management Institute,PMI）提出的现代项目管理知识体系的划分方法，现代项目管理知识体系主要包括了九个方面，分别是：项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目信息与沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。
3.2 现代项目管理九大知识体系及其主要内容
3.2.1 项目集成管理。主要内容包括：项目集成计划的编制、项目集成计划的实施、项目总体变更的管理与控制。
3.2.2 项目范围管理。主要内容包括：项目起始的确定与控制、项目范围的规划、项目范围的界定、项目范围的确认、项目范围变更的控制与项目范围的全面管理与控制。
3.2.3 项目时间管理。主要内容包括：项目活动的定义、项目活动的排序、项目活动的时间估算、项目工期与排产计划的编制、项目作业计划的管理与控制。
3.2.4 项目成本管理。主要内容包括：项目资源的规划、项目成本的估算、项目成本的预算和项目成本的管理与控制。
3.2.5 项目质量管理。主要内容包括：项目质量规划、项目质量保障和项目质量控制。
3.2.6 项目人力资源管理。主要内容包括：项目组织的规划、项目人员的获得与配备、项目团队的建设。
3.2.7 项目信息与沟通管理。主要内容包括：项目信息与沟通规划、项目信息的传送、项目作业信息的报告、项目管理决策信息与沟通管理。
3.2.8 项目风险管理。主要内容包括：项目风险的识别、项目风险的定量分析、项目风险的对策设计、项目风险的应对与控制。
3.2.9 项目采购管理。主要内容包括：项目采购计划的管理、项目采购工作的管理、采购询价与采购合同管理、资源供应来源选择的管理、招投标与合同管理、合同履行管理。
3.3 房地产工程管理六大体系与现代项目管理九大知识体系的关系
3.3.1 现代项目管理体系是房地产工程管理六大体系的理论基础。
1. 现代项目管理体系是房地产工程管理六大体系的理论基础。房地产工程管理六大体系借用了现代项目管理知识体系的分类方法，针对房地产工程管理的特点以及一般房地产企业的组织管理形式，沿袭传统工程管理的一般方法，将一般项目管理需要的知识系统进行了重新划分和归并。
2. 房地产工程管理六大体系是现代项目管理理论在房地产项目工程管理领域的具体运用。现代项目管理体系是指导社会普遍性项目运作的理论，房地产工程管理六大体系是现代项目管理理论在房地产项目工程管理领域的具体运用。
3.3.2 房地产工程管理六大体系与现代项目管理九大知识体系内容对照分析表
房地产工程管理六大体系与现代项目管理九大知识体系内容对照分析表
序号
房地产工程管理6大体系
现代项目管理的知识体系
备注与诠释
1
计划管理体系
项目集成管理；
项目范围管理；
项目时间管理；
项目成本管理中的成本规划；
项目质量管理的质量规划；
项目人力资源管理中的组织规划；

2
工程成本管理体系
项目成本管理；
项目采购管理；

3
工程质量与安全管理体系
项目质量管理；

4
技术管理体系
项目成本管理中的工程技术支持部分；
项目质量管理中的工程技术支持部分；
项目采购管理中的工程技术支持部分；
工程技术是工程成本管理、工程质量管理、工程采购管理的基础，非常重要，所以单独成立体系。
5
风险管理体系
项目风险管理中的工程风险部分；
项目经营风险由房地产企业的财务部门控制。
6
现场管理标准化
项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目信息与沟通管理、项目风险管理、项目采购管理中的现场操作部分。
现场管理标准化是房地产企业的计划管理体系、工程成本管理体系、工程质量与安全管理体系、技术管理体系、风险管理体系在现场的延伸。
7

项目人力资源管理
项目人力资源管理主要由房地产企业的人力资源部负责，在房地产工程管理系统中未单独成立体系。
8

项目信息与沟通管理
在房地产工程管理体系中，未单独成立沟通体系，项目信息与沟通管理在项目运作的各大流程中得以实现。

4 房地产工程管理六大体系与房地产企业组织结构的关系
4.1 项目管理与企业组织结构的关系
在一个持续经营的企业中，往往同时存在着运行管理（OPERATION）和项目管理（PROJECT）这两种主要的管理模式，一些经营管理活动经常采用项目的方式来实现，因此项目管理本身的组织管理方式必然要受到企业的组织结构的影响，不同的企业组织结构、不同的项目组织方式，在项目管理上都有不同的特点。
就企业组织结构系统而言，一般可以认为有两种模式，一种是基于职能的划分方式，每一职能部门对应一种专业分工，或者对应一条产品线；另一种是基于项目的，每一个部门或项目组负责一个或一类项目，其责任随着项目的开始而开始，随着项目的结束而结束。
在基于职能的组织模式中，也存在项目管理，但往往是局限在职能部门内的，当项目跨越职能部门时，就会出现四种可能的情况：
1) 各职能部门派人参加项目，参加者向本部门领导报告，跨部门的协调在各部门领导之间进行，没有专职的项目经理。这种做法是在基于职能的组织结构中最常见的项目组织方式。
2) 由各职能部门派协调人参加项目，参加者向本部门领导报告，跨部门的协调在各部门派出的协调人之间进行，没有专职的项目经理。这种组织方式也是基于职能的组织结构中很常见的项目组织方式，其工作效率较前者略高，但和前者一样，由于没有人对项目负责，项目组织效果很有限。但毕竟有了通过非部门领导的协调人之间的横向沟通，所以也把这种组织结构称为弱距阵结构。
3) 在上述弱距阵结构的基础上，指定其中的一名协调人作为项目经理，负责项目的管理，其他各部门委派的协调人不仅要向本部门报告，在项目过程中还要向项目经理报告，项目经理有一定的权利安排参加者们的工作。由于项目经理的出现，使项目管理得到了一定程度上的保证，会大大提高项目的工作效率，这种组织结构被称为平衡距阵结构。
4) 在上述平衡距阵的基础上，增加与各职能部门平行的专门的项目管理办公室，负责企业内的项目管理，专职的项目经理都归项目管理办公室管理。由于有了专门的组织负责项目管理，项目管理作为企业内的一项任务长期存在，并能够不断地积累、发展，项目经理也不是根据项目临时任命，而是成为常设岗位，这样从组织上、人员上都使项目管理得到了保障。这种结构也称为强距阵结构。
上述四种项目组织的方式都可能会出现在基于职能式的组织结构中，它们对项目管理的支持程度是不同的。特别是在三种距阵式结构中，跨越部门的项目组织与职能部门之间往往会存在着较大的冲突，主要表现在资源竞争、目标期望等方面。例如在人员安排上，职能部门内被委派参加项目的人，往往需要同时兼顾原部门和项目两方面的任务，时间得不到保证。在项目目标上，各职能部门总是希望更多地实现自己所期望的目标，而从整个项目的角度来说，可能更关注整体最优而牺牲部分职能部门的局部利益。在我们的工作实践中经常遇到的这类矛盾，从根本上说，应该从项目管理的组织方式上考虑解决办法，在企业内部形成适应项目管理的组织结构、规章制度和企业文化。这是企业高层领导者需要认真考虑解决的问题。
基于项目管理的组织结构是最适应项目管理需要的。由于项目管理的方法被越来越多的企业做采纳，甚至有的企业也采用项目管理的方法来管理企业的运行，特别是在强调成本管理的企业中，工作任务、岗位职责、资源配置、绩效考核等非常具体明确，则项目管理的方法更容易得到应用。
从一般的职能式组织结构，到弱距阵、平衡距阵和强距阵的组织结构，再到基于项目式的组织结构，项目经理从无到有，跨部门协调效率从低到高，项目管理力度由小到大。因此当项目涉及部门越多，涉及内容越新，涉及各职能部门利益越深，所需协调能力越强，那么就越需要采用更能有效支持项目管理的组织结构。
4.2 房地产工程管理六大体系与房地产企业组织结构的关系
从上面分析一般的项目管理与企业组织结构关系的情况来看，房地产工程管理作为一个项目，其管理方式必然受到房地产企业组织结构的影响，因此，探讨房地产工程管理六大体系与房地产企业组织结构的关系是非常必要的。
就目前房地产企业的组织结构设置而言，大多数企业是按专业职能进行划分的，即每一个职能部门对应一个专业或一个专业的分支，那么，这就要求我们提出的工程管理模式，要适应基于职能的企业组织模式。
房地产工程管理六大体系就是基于职能的企业组织模式提出的，对弱距阵结构、平衡距阵和强距阵的企业组织结构比较适应，当然也适应基于项目的企业组织结构。
4.3 房地产工程管理六大体系各自所起的作用
4.3.1 房地产工程管理计划体系是将将项目开发过程中的各项工作有机而紧密的联系起来，以保证企业各部门的工作连贯有序，协调一致。
房地产项目计划体系的建立应该与房地产企业的组织构架相匹配。房地产企业各专业部门的设置一般是：营销部门负责项目的策划、包装推广、销售服务等工作，设计部门负责项目的规划设计、环境园艺、装修装饰等工作，合约预算部门负责项目的分包、成本核算等工作，物资部门负责项目的物资采买等工作，工程管理部门和现场项目部负责项目的技术管理、现场实施等，财务部门负责公司的财务管理。房地产项目的计划体系编制，既要有协调各部门的总计划，又要有指导各部门工作的细化计划。
作为房地产项目的运作，首先需要一个总纲性计划将不同部门之间工作的搭接起来，以保证房地产企业内部各部门之间工作的有机衔接。这个总纲性计划，我们称之为房地产项目开发的发展控制计划。房地产项目开发的发展控制计划主要是明确土地经营管理、图纸设计、政府的报建手续、工程承建、营销推广等工作的衔接关系，让各部门都清楚自己在项目开发过程中所承担的作用以及对相关部门工作的影响，明确地界定各部门的工作范围，对项目进行整体策划，使部门之间的工作流畅。
在项目开发的发展控制计划的指导下，各部门进一步细化自己的工作计划，工程部门编制房地产项目的工程实施控制计划，营销部门编制房地产项目的经营销售计划。
在房地产项目的工程实施控制计划指导下，设计部门编制施工图出图计划和样板确认计划，明确所有施工图的出图和样板确认时间；合约预算部门编制承建商分判计划，明确承建商进场施工的时间；物资部门编制甲供材料进场计划，明确甲供材料的进场时间。
房地产工程管理计划体系除了上述涉及项目工作范围和时间管理以外，还包括了质量规划、成本规划、人员安排等工程管理的宏观控制内容。
4.3.2 房地产工程管理六大体系中的工程成本管理体系、工程技术管理体系、工程质量与安全管理体系、工程风险管理体系、现场管理标准化，与房地产企业要求各职能部门完成的工作相对应，每一个体系的工作内容由一二个部门完成，以保证工程管理模式适应企业的组织结构。

5 房地产工程管理六大体系与承建单位、监理机构工作的关系
根据《建设工程项目管理规范》（GB/T50326－2001）的要求，施工单位工程管理工作可以归纳为“四控四管一协调”，即进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、现场管理、合同管理、信息管理、生产要素管理、组织协调。
监理单位工程管理工作可以归纳为“三控二管一协调”，即进度控制、质量控制、成本控制、合同管理、信息管理、组织协调。
房地产工程管理六大体系，即计划管理体系、工程成本管理体系、工程技术管理体系、工程质量与安全管理体系、工程风险管理体系、现场管理标准化。
因工程管理行为主体的不同，房地产工程管理与施工单位、监理机构的工程管理肯定存在差异，关注的角度不同，采取的方式不同，主要表现在以下几个方面：
1) 工程进度控制方面：房地产企业的计划安排是施工单位、监理单位计划安排的依据，房地产企业的计划管理从业主宏观控制的角度，对整个项目的实施进行全面布置，而施工单位仅仅局限于工程本身，相对更微观一些。
2) 工程成本控制方面：施工单位和监理单位关注的是对工程合同成本的控制，房地产企业关注是项目的投资回报成本。
3) 工程质量控制方面：施工单位和监理单位关心的是按图施工、符合国家或地方的施工质量验收标准，房地产企业则关心的是客户产品质量标准；施工单位考虑如何保证把工程质量做好，房地产企业关心是施工单位和监理单位是否健全了保证工程质量的管理体系。
4) 工程技术管理方面：施工单位和监理单位关注的是施工方案、施工构造以及施工工法，而房地产工程技术管理的任务则是将营销理念转化为工程技术标准（技术参数），然后按照确定的技术参数进行招标，定标后确定的产品部品或者施工出来的产品，符合营销意图。
5) 现场管理方面：施工单位考虑如何组织施工，房地产企业检查施工单位和监理单位是否有完善的现场管理体系。

参考文献：
1) 戚安邦，《项目管理学》，南开大学出版社，2003年6月
2) 林志扬，《管理学原理》，厦门大学出版社，2002年8月
3) 《建设工程项目管理规范》，中国建筑工业出版社，2002年3月
4) 《建设工程监理规范》，中国建筑工业出版社，2001年2月
5) 金占明等，《企业管理学》，清华大学出版社，2001年2月

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