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个人领导力如何提升
　　个人想要获得提升，就需要做好什么呢?个人领导力是怎么提升的?为你带来了“个人领导力如何提升”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
　　随着知识型员工的快速崛起，对领导提出要求的呼声越来越强烈，那些竞争力强的员工不仅在挑企业，而且在挑领导。而对于那些还没有能力挑领导的员工来说，又有谁没有在心底暗暗评价过自己的领导呢?
　　我们经常看到对员工素质的讨论，如领导需要什么样的员工，员工应该怎样做才能到达领导的要求。然而对领导素质的讨论却比拟少。员工需要什么样的领导?领导应该怎样做才能赢得员工的信任?如果将员工看作创造价值的根底，那么领导就是根底的乘数，优秀的领导能够充分激发员工的能力，发挥乘数效应，而不称职的领导那么一直在做除法。
　　基于员工对领导越来越强的要求，FESCO开展了名为“你愿意追随你的领导吗”的调研，调研共443份样本，其中有效样本419份，有效率94.6%。
　　将近20%的员工认为公司了没有值得追随的领导
　　问到“公司值得追随的高管数量”时，如下列图所示，大多数员工首先表示有值得追随的领导，这是员工能够留在公司开展的重要保证。53.2%的员工表示有一两位高管，24.9%的员工表示有局部高管，4.6%的员工表示大局部高管都值得追随，合计82.7%。此外，17.3%的员工认为公司里没有值得自己追随的高管，可以想象这样的员工即使留下来也不会高度投入地工作，即使高度投入工作也很难持续下去。
　　员工对领导的认同程度最终维持在80%左右
　　关于入职时间与对领导认可的关系，可以看到随着员工在公司工作时间的增长，对领导的认可度有整体下降的趋势，但同时也阶段性起伏。如下列图所示，员工入职半年以内对领导的认可程度最高，超出100%，认为领导给予自己的超出预期，处于非常融洽的蜜月期。但是随后认可程度直线下降，员工在该单位工作四年以后，对领导的认可度又出现小幅下降，最终维持在80%左右。
　　这样的趋势对每一名员工来说各有所异，但从中可以看出员工心态变化的阶段性，从略显盲目的蜜月期，到冲突否认的矛盾期，到矛盾调和的再评价期，最终开展到理性判断的稳定期。由于不同阶段员工对领导的认知和需求不同，因此出现这样阶段性的心态变化，也意味着不要盲目地崇拜或否认领导，80%左右的认同程度或许是合理的范围。
　　基层员工重公平 中层重自主 高层重决策和放权
　　不同入职阶段的员工对领导的认可程度起伏变化，那么是什么原因导致员工的评价降低呢?可以从另外一个角度看，不同层级的员工对领导的要求差异非常大，正是这样的差异和实际领导方式之间产生的心理落差，造成员工评价提升或者下降。
　　对于身处基层的员工来说，如下列图所示，最让他们无法承受的领导方式前三位依次是任人唯亲、决策缓慢、重罚轻奖;对于中基层管理员工来说，最让他们无法承受的领导方式前三位依次是决策缓慢、违反公司制度、干预专业人员;对于中层以上员工来说，最让他们无法承受的领导方式前三位依次是缺乏前瞻性、决策缓慢、推卸责任。
　　首先，我们可以看到“决策缓慢”是不同层级员工都很难承受的一种领导方式，这样会影响到下级员工的工作进度，也会让下级员工认为没有成就感。其次，可以看到“态度高高在上”这样的领导方式相对来说员工可以忍受，只有基层员工的反响更剧烈一些，对于有管理职能的员工来说，他们对领导与员工保持距离感表示理解，同时也有可能受此影响而在自己的管理行为中表现出来。再次，我们也可以看到不同层级员工之间对领导方式的需求差异很大，基层员工最看重公平感，中基层管理人员最看重独立性，中高层管理人员更看重决策能力和放权。
　　领导需要得力的员工，员工也同样需要值得自己心甘情愿付出的领导，目前员工对领导有一定的认同度，但仍有提升空间。从提升员工认同度的角度看，领导们应该怎样提升呢?不可否认最精细的方式是理解和匹配每一名员工的需求，但这在实际管理中几乎是不可能的。因此针对员工的普遍性需求，以及不同类型员工的主流需求进行管理是更可行的方式。
　　1、现代社会中生活和商业节奏越来越快，员工们等待的耐心也越来越少，这就要求领导加快决策的速度，不要给员工留下悬而不决、虎头蛇尾、半途而废的印象，即使当下无法决策也应该及时给予员工反响，反响不能解决也远比根本不反响要好。
　　2、面对基层员工，领导要严格以身作那么，不破坏公司的，不轻易超出自身的管理权限，否那么很容易上行下效，无法标准下属员工的行为。
　　3、面对中层员工，领导者应该更尊重他们的想法和意见。一般来说，中层员工具备很强的专业能力和一定的管理能力，愿意主动思考，他们很在意自己的想法是否能够得到上级的肯定，轻率的干预会严重消除他们的积极性和成就感。
　　4、面对高层员工，领导者需要做的更多，要努力提升自己的前瞻性思维，要给予下级适宜的权力，并为分权可能产生的错误结果承当责任。高层员工需要的是一个实现自我价值的平台，领导者如果信任他们，就应该放手给他们做决策的时机。同时，任何决策过程都伴随着失误的风险，即使失误了也应该承当领导责任，而不能一味将责任推卸给下属。
　　领导期待高素质的员工，员工同样期待高素质的领导。我们不妨将员工这种期待看作是高素质的一种表现，毕竟有期待的员工才更有可能发挥自己的能力。领导的责任，那么是判断员工期待的合理性，并用适宜的方式予以满足。判断和满足员工期待的过程，同样是提升自身领导力的过程。(：《中国新时代》)
　　从 1984 年进惠普，历经马士基、美国联信(现霍尼韦尔)、 阿斯利康制药、惠尔浦、谷歌等诸多著名跨国公司，虽然各家公司所处的行业不同、不同，个性也不一样，但“领导力”开展都是每家公司在组织开展中的工作重点。领导力也是我在职业生涯中和工作经历中体认最深的一门艺术，因为很多问题的出现 都不是由技术层面引起的，而是于认知和精神层面。这次作为威科集团主办的第十四届才年度颁奖评委对有更深刻理解。
　　很多人觉得“领导力”是一个离自己很远的字眼，但其实领导和领导力是两个概念，领导可以是被任命的，是一个“职位”，但是领导力却是个人所具有的“素质和能力”。如果讲一个简单的事例，那便是一个有领导力的人在任何情况下别人都愿意跟着你完成使命，哪怕是赴汤蹈火，但并不是每位领导都能做到这一点。因此，很多公司非常注重人才领导力的培养，因为这些人往往能在同等条件下最为有效地把团队组织起来让业务顺利开展。
　　有人说领导力是与生俱来的，也有人说领导力是在环境中磨砺出来的，作为领导力的教练，在我看来，与生俱来的基因有它的作用，但更多还是在环境中打磨出来的。在领导力的培养过程中，普遍经历自我认知、目标设定和采取行动三个阶段。
　　在第一个建立自我认知的阶段，人要学会培养自我认知的能力，即了解自己的价值观体系、性格倾向、喜好等，对自己有一个全面的了解。有了自我认知之后，第二步那么是确立改良的目标。一般来说，给自己确立的目标不能超过三个，这三个目标还要看是否现实，具有可操作性。之后便是针对目标拿出实际行动。
　　领导力的培养过程是自我发现、自我鼓励与自我开展的过程，是一个系统的工程，在我的经历中，提问是教练方法的重要技能之一，在领导力的培养辅导过程中起着非常重要的作用。通过类似于像 GROW 这样的提问法，能够帮助被教练者通过问题逐步逼近事情的真相，虽然有时这些问题会把人刺痛，但它们能从根本上帮助人们意识到问题在哪儿，又该怎样改正。
　　GROW 模型是 1992 年由美国的John Whitmore提出的，被教练者选定一个需要解决的目标后，教练通过一系列问题帮助其 找到解决。这其中，G代表Goal，即解决目标。这些问题包括，从长远看，你要到达什么目标?你会看到、听到、感觉到什 么，才能让你知道取得了进展……教练通过一系列的问题让被教练者把行为事件地点描述清楚。R代表 Reality，即现状分析。比方为了实现目标，被教练者目前拥有哪些资源，又面临哪些困难? 比方，现状怎样?你是怎么处理的?如果事情开展的不顺利，会发生什么事?还会涉及到谁?是什么使你裹足不前?等等。O代表Options，即方案选择。这个阶段的提问是要帮助被教练者找到解决困难、达成目标的一些方法。往往在这个局部，被教练者常常会问我：“你有什么方法?”我通常的方法是反问他：“你看该怎么办?”这时对方往往会愣上一愣，想着我问你问题为什么你却来反问我。而这确实是领导力培养的根本技巧，其实很多人对事情往往已经有了自己的预判，但往往会对所下的究竟是果断还是草率犹疑不定。这时我要接着问的是，要解决这个问题，你有哪些方法?你还会做哪些事?如果在这个问题上你有更多时间的话，你会做什么努力?如果你只有更少的时间，那你将会被迫做什么尝试?这些问题常常逼着被教练者在反复思量之后向着问题的核心一步步进发。最后一步 W 那么代表 Way forward 或是 Will，即具体的行动和意愿。将以上在提问中考虑到的问题落实成有时间节点的方案，并且落实责任。这时。要让被教练者去考虑的问题是，要完成这些行动，按1～10分打分，你的承诺是几分?你可以做些什么，把分数提高到接近10分?
　　在一系列的提问中，教练与被教练者双方的信任和真诚尤其重要。教练开启被教练者心扉的过程也是传导领导力的过程。通过这种互动式的提问与思考，被教练者往往会发现，在现实世界中，一个具有领导力的人寻找解决方案的过程往往是一个有人愿意质疑你、挑战你又是真诚配合你的过程。
　　摘自《》杂志