第三章 决策.doc

第三章 决 策
第一节 决策基本理论
一、决策理论的演进
1. 古典决策理论（规范决策理论）
是基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于20世纪50年代以前。该理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
主要内容：
1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；
2）决策者要充分了解有关被选方案的情况；
3）决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；
4）决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。
古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不一定能指导实际的决策活动。
2. 行为决策理论：（20世纪50年代以后）
对古典决策理论发难的第一人是西蒙，他在《管理行为》一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准和“满意度”原则。
主要内容：
1）人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的；
2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，知觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用；
3）由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的；
4）在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用；
5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。
行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性，主张把决策视为一种文化现象。
3. 当代决策理论
继古典决策理论和行为决策理论之后，决策理论有了进一步发展，产生了当代决策理论。
核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。
当代决策理论把古典决策理论和行为决策理论有机地结合起来，它所概括的一套科学行为准则和工作程序，既重视科学的理论、方法和手段的应用，又重视人的积极作用。
二、决策的含义
任何一个组织和管理者的大部分工作都是在做决策，管理的各项职能也都离不开决策，西蒙认为管理就是决策。至于决策的概念，不同的学者有不同的看法。美国学者亨利·艾伯斯认为：“决策有狭义和广义之分。狭义地说，进行决策是在几种行为方案中作出选择。广义地说，决策还包括在作出最后选择之前必须进行的一切活动。”这里，我们主要是从广义上来理解决策的含义：
决策是指组织或个人为了解决某个问题或实现某种目标对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式进行选择或调整的一个分析判断的过程。（决策是指人们为实现既定的目标，从拟定实现目标的各种可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。）
这一表述指出了决策主体、决策目的、决策期限、决策形式、决策核心、选择调整的对象等
三．决策的地位和作用
（1）决策理论在弥补古典决策理论、人际关系理论的不足上影响深远。古典管理理论忽视人的“社会属性”，人际关系理论对“经济人”过分否定，有片面性。
（2）科学、快速、准确的决策是整个社会对决策理论的强烈需求。社会生产力高度发达，科学技术日新月异，决策环境发生巨大变化、复杂多变，公司和企业对决策理论的需求更加迫切。
（3）现代决策理论的应用越来越重要。随着计算机的迅速发展，出现决策支持系统（DSS）、群体决策支持系统（GDSS）等技术工具，这类领域的研究对解决半结构化、非结构化问题具有重要作用。
四、决策的类型
1.根据决策问题的性质和重要程度：战略决策、战术决策和业务决策
2.根据决策所处的自然状态：确定型决策、风险型决策和不确定型决策
3.根据决策问题的重复程度：程序化决策和非程序化决策
4.按决策主体不同分：个人决策和群体决策
5.按决策需要解决的问题分:初始决策和追踪决策
6.按决策问题是否用数量表现分:定性决策和定量决策
7.根据决策影响时间的长短：长期决策、中期决策和短期决策
决策的分类（1）
按决策问题的重要程度分：战略决策、管理决策、业务决策。而管理决策、业务决策可称为战术决策
战略决策：事关组织未来生存与发展的大政方针 发展方向和战略目标等方面的决策
特点：① 事关组织全局性的重要问题； ② 决策问题复杂，不确定性强
③ 一般由高层管理者作出； ④ 实施时间长，影响深远
管理决策：为解决组织的某个部门或某个方面重要问题的决策
特点：① 是战略决策的支持性步骤和过程；
② 不影响组织的生存与发展，但对整个组织运行起重要作用，直接影响到大政方针和战略目标的实现。
业务决策：为解决组织日常工作和业务活动中的问题所作出的决策
特点：① 技术性强； ② 时间性强
例如：一般设备的维护保养；产品销售服务；生产进度安排；库存控制等。
决策的分类（2）
按决策问题所处自然状态分：确定型决策、风险型决策、不确定型决策
确定型决策
特征：① 决策问题有一个明确的决策目标 ② 确切知道解决问题或实现目标有哪些可能方案
③ 每一种方案只有一个确定的结果（只存在一种确定的状态）
风险型决策
特点：
① 存在明确的决策目标
② 解决问题有两种以上的方案
③ 每一个方案存在几种自然状态，每一种状态出现的概率可以估算
④ 各个方案在不同状态下的损益值可以估算
不确定型决策
特点：
① 存在明确的决策目标
② 解决问题有两种以上的方案
③ 每一个方案存在几种自然状态，每一种状态出现的概率无法估算
④ 各个方案在不同状态下的损益值可以估算

决策的分类（3）
按问题的重复程度：程序性决策和非程序性决策。
程序性决策：按预先规定的程序、处理方法和标准进行决策—重复性决策、定型化决策、常规决策、例行决策
非程序性决策：一次性决策、例外决策、非定型化决策、非常规决策。偶然的、新的重大的问题。（更多依靠决策者个人的知识、经验、直觉判断能力和解决问题的创造力）
组织中的问题一般可分为两类：一类是例行问题，另一类是例外问题。例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题，如资金短缺、设备故障、产品质量等问题。例外问题是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题，如重大的政策制定、重要的人事任免、新市场的开拓和新产品的开发、重大投资等。程序化决策是对涉及例行问题的决策；非程序化决策是对涉及例外问题的决策。
决策的分类（4）
按决策主体不同分：个人决策和群体决策。
个人决策：组织中个人作出的决策，适用于日常性事务。个人决策的优点是处理问题快速、果断；缺点是容易出现鲁莽、武断。
群体决策：组织的整体或一部分作出的决策，主要针对对组织有重大影响的关键性问题。
决策的分类（5）
按决策需要解决的问题分：初始决策和追踪决策。
初始决策：对某项活动最初作出的决策（第一次）
追踪决策：在初始决策基础上，根据环境变化对方案进行调整。（调整的原因是环境条件的变化或对环境特点认识变化）
追踪决策的特点：
回溯分析：对初始决策的形成机制及环境条件进行分析，列出改变决策的原因。对初始决策进行“扬弃”防止“婴儿和洗澡水一起倒掉”。
非零起点：初始决策是在对内外环境没有产生影响的前提下进行的。而追踪决策在某种程度上要受到内外关系（一定，已经建立）的改造、干扰和影响。
双重优化：一优：比原来的决策好—— 最低要求；二优：好中选好——力求实现的根本目标。
决策的分类（6）
按决策问题是否用数量表现分：定性决策和定量决策。
按决策时间长短分：长期决策、中期决策、短期决策。
五、决策的特点
（1）目标性：组织在某一期限内完成任务所预期要达到的水平。没有目标就难以拟订方案，就没有评价和比较的标准，就没有检查的依据。任何决策都是为了实现一定的目标而进行的方案选择，如果决策的目标是模糊不清的，那就无法以目标为标准评价方案，也就无从选择方案，因此也就谈不上决策。
（2）可行性：一个合理的决策是以充分了解和掌握各种信息为前提的，即通过组织外部环境和组织内部条件的调查分析，根据实际需要与可能选择切实可行的方案。缺乏必要的人力、物力和财力，理论上再完善的方案也只是空中楼阁。组织决策的目的在于指导组织未来的活动。因此决策必须考虑外部环境的影响和人、物、财、技术等条件的制约。决策是在寻求目标、外部环境与内部条件之间动态平衡基础上进行的。
（3）选择性：决策的实质是选择。为解决问题或实现目标可能有两个以上的方案，各方案在资源需求、可能结果及风险程度可能有所不同，因此需要选择。决策目标和方案都是由“选择”而确定的。如果只有一个方案，就无法比较其优劣。因此，决策要求必须提供可以相互替代的多种方案。
（4）满意性：所谓满意决策是指在现实条件下，决策者的决策使得目标的实现在总体上已达到预期的效果。决策过程是一个研究复杂的、多变的和多约束条件问题的过程，同时人们对客观事物的认识也是一个不断深化的过程，对于任何目标，都很难找出全部的可行方案。无法收集所有信息、无法利用已收集的有限信息、无法准确预测未来结果。因此，决策者只能得到一个适宜和满意的方案，不可能得到最优的方案。根据已知条件，再加上主观判断，作出相对满意的选择。组织决策通常为有限理性决策。
5）过程性：决策不是一瞬间的事，而是一个过程。组织决策是一系列决策的综合、作出某一具体决策，并不意味组织的决策已经形成。对每一项决策，有大量的活动和工作要做、包括确定目标、收集信息、拟订方案、分析评价和选择等。决策不是简单的罗列方案和选择方案，而是需要决策者做一系列大量的工作。决策者应先进行调查、分析和预测，然后确定行动目标，找出可行方案，再进行判断、分析，选出最终方案。因此，决策是一个过程。
（6）动态性：决策是一个不断循环的过程。没有真正的起点，也没有真正的终点。根据环境的不断变化，不断地调整组织的活动以适应组织与环境的动态平衡。决策的动态性与过程性有关。
六、决策应遵循的原则
1、满意原则
为什么不追求最优化原则，而只满足于满意呢？
最优化：决策者对环境和条件的变化能准确地预测；决策者了解与决策有关的所有信息；决策者能准确计算每个方案的执行结果；决策者不受时间和其他资源的限制。
满意原则：（1）能实现目标就行；（2）能充分利用机会和条件，不要浪费；（3）尽量减低和规避风险。
2、层次原则
含义：决策在组织内部是分级进行的。为什么分级决策？（1）一个组织的决策问题很多，不可能全部由高层管理者承担；（2）分层次决策是分权管理的核心；（3）是建立组织的领导制度和层次管理机构的基础。
3、集体与个人相结合的原则
集体：决策要求准确；个人：需要有人敢于冒险，能够当机立断，不延误时机。决策后执行结果如何，在很大程度上取决于执行者能否正确理解决策者的意图，需要执行者参与决策，需要集体与个人相结合。
4、整体效用原则
局部要服从整体利益。

七、决策的程序
1.发现问题
发现问题是决策过程的起点。管理者要密切关注与其责任范围有关的各类信息，包括外部的信息和报告以及组织内的信息，必须不断地调查、分析、研究组织与环境的适应情况，才能准确地找到问题的关键。发现问题后，还必须对问题进行分析，找出产生问题的内在原因，为决策的下一步程序做好准备。(组织内部活动或与外部环境之间是否发生了不平衡？会产生什么影响？
不平衡的原因何在？主要根源是什么不平衡是何种性质？需要改变组织的活动方向与内吗？)
2.确定目标
目标体现的是组织想要获得的结果。能否正确地确定目标是关系到决策成败的关键。目标是由上一阶段明确的有待解决的问题决定的。在确定目标时，必须把要解决问题的性质、结构极其原因分析清楚，才能有针对性地确定出合理的决策目标。
确定目标应符合以下要求：首先，目标要有根据，要明确了解决策所需解决的问题的性质、范围、特点和原因；其次，目标必须具体明确；再次，目标应分清主次关系；最后，要规定目标的约束条件。
目标的作用:保持组织的一致性；为组织资源提供依据；为分配资源提供依据；形成一种思想状况或组织氛围；形成一种工作核心；提供了一种控制方式
目标的特征:可以计量或衡量；规定时间期限；可以确定责任人。
要完成的工作：提出目标（最低目标、理想目标）；明确关系（明确多重、多层、多元目标之间的关系）；限定目标（设定止损点，规定不利结果的允许水平）。
3.拟定备选方案
组织的目标确定以后，决策者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。任何一个问题都不是只有一种解决方案，选用何种方案，应视其在各相关限制因素的优劣地位及成本效益而定。所以，决策者在提出备选方案时，应把所有可能达到目标的各种方案罗列起来，以便清楚地加以分析、评估。决策者往往借助其个人经验、经历和对有关情况的把握来提出方案。
要求：至少有两个以上的方案；各方案既相互代替，又相互排斥；方案之间不能互相包容
做法：提出设想—集中、整理—初步形成—筛选、补充—修改完善
4.评估、选择决策方案
拟订出各种备选方案后，就要根据决策目标的要求，对各种方案进行评估、比较和选择。决策者应具备评价各种方案的价值或相对优劣的能力，在评估、选择时，要采用现代化的分析、评价、预测的方法对各种方案进行综合评价，并将各种备选方案进行排序。决策者根据备选方案的排序作出最后选择是很困难的，最好的决策往往是建立在仔细判断和研究的基础上，所以决策者必须仔细考察全部事实，确定是否可以获取足够的信息以及最终选择最好的方案。
评价和比较的内容： 实施条件是否具备，需要付出何种成本？能带来什么利益（长期的、短期的）？可能遇到何种风险？失败的可能性有多大？
做法：找出各方案的的差异，比较优劣；选出具有综合优势的方案；准备备用方案，应付环境变化
要处理好的问题: 统筹兼顾；注意反对意见；具有决断的魅力
5.方案的执行
方案的实施是决策中至关重要的一步，没有决策的执行，就不能达到决策的目的。在方案选定之后，决策者就要及时制定实施方案的具体措施和步骤。需做的工作：制定相应的具体措施；方案被所有人了解和接受；运用目标管理将目标层层分解；目标落实到具体人身上；建立重要工作报告制度。
6.反馈（检查处理）
由于组织内部条件和外部环境的不断变化，决策者还要建立信息反馈制度，根据各职能部门反馈的信息，及时追踪方案实施情况，对于偏离既定目标的方案，要采取有效措施加以修订和补充，以确保既定目标的顺利实现。
及时跟踪，收集信息，发现偏离，采取措施，或者纠正偏差，或者更改目标。

第二节 决策的方法
一、定性决策法
定性决策法又称软方法，是建立在心理学、社会学和行为科学等基础上的“专家法”，是在决策过程中利用已知的、现有的资料，充分发挥专家集体的智慧、能力和经验，在系统调查研究分析的基础上进行决策的方法。主要有：德尔菲法、头脑风暴法、名义小组法、电子会议法等。
1、头脑风暴法（头脑激荡法 brain storming）
是比较常用的集体决策方法，便于发表创造性意见，主要用于收集新设想。最早由奥斯本（A.F.Osborn）于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。通常是邀请一些业内人士和专家学者，在完全不受约束的条件下，畅所欲言地发表自己的看法，通过相互启发、集思广益，使各人的看法趋向一致，作出决策。头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的环境，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。这种方法的时间安排在1～2小时，参与者5～6人为宜。
头脑风暴法的创始人奥斯本为该决策方法的实施提出了四项原则：对别人的意见不做任何评价，将相互讨论限制在最低限度之内；建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好；可以补充和完善已有的建议，使某种意见更具说服力。
五大原则
①、禁止评论他人构想的好坏；
②、最狂妄的想象是最受欢迎的；
③、重量不重质，即为了探求最大量的灵感，任何一种构想都可被接纳；
④、鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等,以激发更多更新的灵感；
⑤、不准参加者私下交流，以免打断别人的思维活动。
2、德尔菲法
德尔菲法是一种集中各方面专家的意见，预测未来事件的方法，最初是由美国兰德公司和道格拉斯公司共同提出的。要求征求意见的问题明确具体，问题不可过多，如实反映专家意见，问题不能夹杂主观倾向性。例如对我国经济形势预测
德尔菲法的应用步骤：
①、选择专家，确定问题，设计问卷，将问卷寄交各成员。
②、每位成员背靠背地独立完成第一组问卷，提出相应的方案。
③、将第一组问卷回收，将问卷中的想法和方案进行编辑、誊写和复制。
④、每位成员收到壹份问卷结果的复制件。
⑤、看过复制件之后，再次请他们提出方案。
⑥、重复3、4、5步，直到取得大体上一致的意见
3、名义群体法
①选择成员组合成一个群体，在讨论之前将拟讨论的问题交给成员，每位成员独立地写下他对问题的看法及提出方案。
②所有成员开会。每位成员将自己的想法提交给群体，直到每个人的想法和方案表述完并记录下来为止。在所有的想法都记录下来之前不进行讨论。
③进行讨论，以便把每个想法搞清楚，并作出评价。
④每一位成员独立地把各种方案排出次序，最后选出的方案是综合排序最高的。
4、电子会议法
是名义群体法与计算机技术相结合的一种方法。 电子会议法的主要优势是：匿名、可靠、迅速。 其缺点是：打字快的人能更好的表达自己的观点；想出最好建议的人也得不到应有的奖励；不如面对面沟通所能得到的信息丰富。
二、定量决策法
定量决策法又称硬方法，是指建立在数学模型的基础上，运用统计学、运筹学和电子计算机技术来对决策对象进行计算和量化研究以解决决策问题的方法。主要有：确定型决策方法、风险型决策方法和非确定型决策方法三种。（行动方案选择的分析评价方法）
（一）、确定型决策方法
决策条件已经明确，一个方案只有一个结果的决策属于确定型决策。确定型决策常用的方法有：量本利分析法和线性规划法等。
1、量本利分析法
量本利分析法是根据产量、成本、利润三者之间的相互关系，进行综合分析，预测利润，控制成本的一种数学分析方法。通常又称为盈亏平衡分析法或保本点分析法。利用量本利分析法可以计算出组织的盈亏平衡点，又称保本点、盈亏临界点、损益分歧点、收益转折点等。   
量本利分析法由美国沃尔特·劳漆斯特劳赫在二十世纪三十年代首创。其基本原理是：当产量增加时，销售收入成正比增加；但固定成本不增加，只是变动成本随产量的增加而增加，因此，企业的总成本的增长速度低于销售收入的增长速度，当销售收入和总成本相等时（销售收入线与总成本线的交点），企业不盈也不亏，这时的产量称为“盈亏平衡点”产量（如图3-1）。
量本利分析法的实质就是盈亏平衡点的分析，即企业的产量或销售量达到什么样的程度才能保证企业不亏损，即利润等于零，以此为界限，销售收入高于此点，企业盈利，反之则亏损。企业必须最大限度地缩小盈亏平衡点的销售量，以实现利润的最大化。
基本假设
（1）只研究单一产品；
（2）产品销售量等于产量；
（3）生产产品的成本分为固定成本和变动成本两部分；
（4）产品的售价不变。
基本公式
销售收入（R）=销售量（Q）*销售价格（P）
成本（C）=固定成本（F）+变动成本（Q* V） V指产品的单位变动成本
利润=销售收入-成本 利润=R-C=Q*P-（F+Q*V）
当利润为0时，（Q*P-Q*V）- F = 0 有 Q=F/（P-V）
也就是说，当Q=F/（P-V）时，利润为0，不盈不亏，刚好保本。
因此，生产产品的保本点产量为： Q o=F/（P-V）
图形分析
（二）、风险型决策
风险型决策是指决策者能预知各种自然状况出现的概率，并在此基础上进行计算、比较和分析，依据判别的标准，选取其中一个合理的方案，验证后作为决策的依据。其特点是：根据概率计算期望值，但无论采用哪个方案，都存在着一定的风险。
期望值法
根据每一个方案在不同状态下的损益值与其状态出现概率，计算出每一个方案的期望值，然后根据期望值的大小进行方案选择。具体方法为：
某方案的期望值=（该方案在某状态下的损益值乘以该状态出现的概率）之和减去支出
例如：某纺织企业生产一种新产品，有两种方案供选择：建大厂或建小厂，使用期限均为10年，大厂投资500万元，小厂投资120万元。每一方案的损益值、状态及概率如下表：
单位：万元
状态 销路好 销路差
方案 P1=0.7 P2=0.3
建大厂 250 -20
建小厂 50 10
解：根据期望值法，得
E建大厂= [（250*0.7）+（-20*0.3）] *10- 500
= 1690 - 500 = 1190（万元）
E建小厂 = [（50*0.7） + （10*0.3）] *10 - 120
=380 - 120 =260（万元）
因为E建大厂大于E建小厂，所以选择建大厂
决策树法
决策树法是根据逻辑关系将决策问题绘制成一个树型图，按照从树梢到树根的顺序，逐步计算各结点的期望值，然后根据期望值准则进行决策的方法。
决策树的构成要素
决策树由决策点、方案分枝、状态结点、概率分枝组成（还有结果节点）。决策点是进行方案选择的点，在图中用□表示；方案分枝是从决策点引出的若干直线，每条线代表一个方案；自然状态结点是方案实施时可能出现的自然状态，在图中用○表示；概率分枝是从自然状态点引出的若干条直线，每条直线表示一种可能性。结果节点是表示不同方案在各种自然状态下所取得的结果，在图中用△表示。
应用决策树决策的步骤
【例1】：某公司准备生产某种新产品，可选择两个方案：一是引进一条生产线，需投资500万元，建成后如果销路好，每年可获利150万元，如果销路差，每年要亏损30万元；二是对原有设备进行技术改造，需投资300万元，如果销路好，每年可获利60万元，如果销路差，每年可获利30万元。两方案的使用期限均为10年，根据市场预测，产品销路好的概率为0.6，销路差的概率为0.4，应如何进行决策？
第一步：绘制决策树如下（见图3-2）
第二步：计算每一个方案的期望值（有由右向左进行）：
方案A：（150×0.6－30×0.4）×10－500=280（万元）
方案B：（60×0.6+30×0.4）×10－300=180（万元）
第三步：最后根据期望值选择方案，剪枝决策（由右向左，剪去劣势方案分枝，保存优势方案分枝），
比较A、B方案的收益可知，A方案的期望收益值大于B方案，所以决策者应选择A方案，即引进一条生产线。

图3-2 两种方案的决策树

（三）、不确定型决策
在比较和活动方案时，如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则需要采用非确定型决策方法。常用的方法有：小中取大法、大中取小法和最小最大后悔值法等
1、大中取大法（或乐观决策法、极大极大损益值法）
基于决策者对未来前景持乐观态度，无论哪种方案都可以得到最好的结果。具体应用步骤为：
（1）找出每个方案的最大损益值
（2）找出最大损益值中的最大值
（3）决策。该最大值所对应的方案为按乐观决策法所选择的方案。

单位：万元
状态 销路好 销路一般 销路差 最大损益值
甲方案 60 40 -10 60
乙方案 40 30 5 40
丙方案 25 20 15 25

2、小中取大法（或悲观决策法、极小极大损益值法）
（1）找出每个方案的最小损益值
（2）找出最小损益值中的最大值
（3）决策。该最大值所对应的方案为按悲观决策法所选择的方案。

单位：万元
状态 销路好 销路一般 销路差 最小损益值
甲方案 60 40 -10 -10
乙方案 40 30 -5 5
丙方案 25 20 15 15

3、折衷原则
（1）确定乐观系数为ą ，悲观系数ß ，使ą+ß=1
（2）找出每个方案的最大损益值及最小损益值
（3）计算每个方案的期望值 =最大损益值*ą+最小损益值*ß
（4）决策。最大期望值所对应的方案为决策方案。

令ą=0.3 ß=0.7 单位：万元
状态 好 一般 差 最大损益值 最小损益值 期望值
甲方案 60 40 -10 60 -10 11
乙方案 40 30 5 40 5 15.5
丙方案 25 20 15 25 15 18

4、最小后悔值法（或大中取小法）
（1）计算在每种状态下选择不同方案的后悔值；
（2）找出每个方案的最大后悔值；
（3）从最大后悔值中找出最小值；（4）决策

方案 损益值 后悔值
状态 甲方案 乙方案 丙方案 甲方案 乙方案 丙方案
销路好 60 40 25 0 0 35
销路一般 40 30 20 0 10 20
销路差 -10 5 15 25 10 0
最大后悔值 25 20 35

10