知识及启示.doc

1、总结国际物流知识(如主要业务、特点等)。
2、收集资料，总结沃尔玛的物流供应链管理(并了解一下宜昌沃尔玛的物流配送管理)
3、讨论分析王家湾的国际物流业务，并介绍主要业务流程。
4、从管理咨询的角度，对王家湾物流中心进行管理诊断并提出改善策略。
5、总结从本案例所学到的知识及得到的启示。
所获知识:
本案例围绕王家湾物流中心的全球物流服务一体化展开，并强调“业务流程”的重要性。
一体化物流服务是以个性化解决方案为特征的综合性合同物流服务，具有业务规模大、个性化需求突出、涉及客户供应链多个环节、全程实施项目管理等特点。所谓“物流一体化”就是以物流系统为核心的由生产企业、经由物流企业、销售企业直至消费者供应链的整体化和系统化。它是指物流业发展的一个高级和成熟的阶段。只有当物流业高度发达，物流系统日趋完善，物流业成为社会生产链条的领导者和协调者，才能够为社会提供全方位的物流服务。
物流一体化的发展可分为三个层次：
· 物流自身一体化；
· 微观物流一体化；
· 宏观物流一体化。
物流自身一体化是指物流系统的观念逐渐确立，运输、仓储和其他物流要素趋向完备，子系统协调运作，系统化发展。
微观物流一体化是指市场主体企业将物流提高到企业战略的地位，并且出现了以物流战略作为纽带的企业联盟。
　　宏观物流一体化是指物流业发展到这样的水平：物流业占到国家国民总产值的一定比例，处于社会经济生活的主导地位。它使跨国公司从内部职能专业化和国际分工程度的提高中获得规模经济效益。
　　 物流一体化是物流产业化的发展形式，它必须以第三方物流充分发育和完善为基础。物流一体化的实质是一个物流管理的问题，即专业化物流管理人员和技术人员，充分利用专业化物流设备、设施，发挥专业化物流运作的管理经验，以取得整体最优的效果。同时，物流一体化的趋势为第三方物流的发展提供了良好的发展环境和巨大的市场需求。

一、七大对外服务职能中心是王家湾物流中心的优势所在：
1客户中心：类似于售后服务中心，对客户的基本资料业务资料进行保管，定期与客户进行联系，反馈其对服务质量的评价，在国内，提供即时性服务的企业很少关注售后服务，王家湾物流中心走在了前列；
2物业中心：对园区内的各类基础设施进行管理，为入住园区单位提供后勤保障服务，同时，还要担负园区基建发展规划的重任，物业中心的运营提高了整个园区的服务质量，利于王家湾物流中心在业内知名度的提高；
3营运中心：直接向客户提供业务的部门，接受顾客的定单，然后协调园区内的资源或是中心的会员资源为客户提供服务，整个业务流程都能够在计算机网络上完成，高速且高效；
4货运中心：货运中心对从营运中心传过来的货运业务委托进行处理，建立整个业务流程的数据库，包括合同、应收账款，以及配载车辆的详细信息，同时，货运中心还管理所有会员的车辆资源，为客户提供最满意的服务；
5采购中心：一方面，采购中心负责为园区的各项建设工程采购物资，另一方面，王家湾物流中心在建的网上采购系统，目标是提供包括客户注册、在线询价、在线报价、网上竞标、订单管理、行情分析、佣金管理以及在线广告等多项综合服务；
6第三方物流中心：主要为客户设计供应链解决方案，整合所有非自有的会员物流资源，与其他物流企业结成战略联盟，调动最广泛的资源为客户服务；
7对外投资中心：负责中心的对外扩张业务，包括兴建其他项目，兼并其他物流企业，发展战略联盟等业务。
此外其还为沃尔玛、马士基、二汽神龙、奥克玛以及南京依维柯等大型货主企业提供先进的乃至一体化的物流服务。总体上说，一体化的管理体系保证了园区内所有资源得到最有效的利用，并且这种管理体系的柔性强，能适应外部经济环境的变化，满足企业长远发展的需要。
启示:
1.第三方物流运作模式虽然可供选择的类型比较多，但是如果选择不当，会给企业带来很大的冲击：有些物流企业在定位运作模式时，倾向于夸大服务能力，导致业务无法做精做细，不能形成核心竞争力，最终由于服务水平低下，造成了企业客户的流失；南京王家湾物流中心从小型物流企业发展起来要内外兼修，不断扩充自己的业务范围（国内外），形成从供应商到客户的完整的供应链，从而从各个环节入手简化业务流程，节约成本与时间，提高物流服务水平。
2.强调运用信息工具的重要性，以信息化、自动化来体现信息流增效。MSN，QQ，E-mail,传真机等采取多种信息交流方式以确保信息流通的快速性，然而又采用传真保密机制高的通讯设施对一些机密性文件保密。
3.我国第三方物流企业应该充分借鉴西方发达国家在企业业务流程再造方面的成功经验，结合企业实际，局部地、渐进地、合理地安排企业内部的业务流程，增进各工作之间的协调性，减少工作转换时间，以期达到提高组织效率的目的，
4.最终形成具有特色的第三方物流企业业务流程再造模式为物流管理信息系统提供一个可以运行的基地平台,使我国物流业的发展尽快与国际接轨,更多更好地借鉴国外的成功经验。马士基有很多值得国内物流企业学习的经验。对比两个案例，不难发现，王家湾物流中心在夏普案例中正是扮演着马士基在沃尔玛案例中的角色。即对夏普国内的进口业务全权代理，控制、和决策。夏普给予其充分的权利，可以委托下属公司做货代，并寻找第三方物流公司运输货物。麻雀虽小五脏俱全，从此可以看出，无论业务规模的大小，只有涉及了整个供应过程的业务，就需对其业务流程进行合理规划和整合。
综上所述，业务流程整合必须从全局和长远出发，突出发展与合作的变革理念，以业务流程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成。打破传统的职能型组织结构，建立全新的面向顾客的流程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的改善