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应对决策全攻略
2005/04/25 13:43 新浪招聘
先讲一个有关心理实验的故事——
一天，美国有位心理学家带了一位学者到课堂上对学生说：“这位是德国著名的化学家，他正在试验一种新的化学物质，这种化学物质遇到空气蒸发后，会让人觉得头晕，但对人体没有任何副作用，也不会造成任何伤害。”于是，“化学家”拿出一瓶液体，打开瓶盖后在学生面前晃了一下，并且用德文对学生们说话，心理学家翻译道：“觉得头晕的同学请
举手。”结果，有许多同学举起手来。
实验结束后，心理学家对同学们说：“同学们，我们刚才所做的是一项心理实验，而非化学实验。这位先生是德语教师，并不是什么化学家，所谓的化学物质只不过是一瓶蒸馏水而已。”
学生顿时哗然……
这个故事说明了一个道理：每个人或多或少都有着盲从性，面对强势的暗示，会迷失自我判断的能力而盲目跟从。把此问题延伸到企业领导人身上，那就是决策的失误。作为一个企业的二号人物，如果也是“人云亦云”，盲目跟从的话，会导致判断的失误，决策的变味。
如何才能够做好决策呢？在企业里，一是要有一个好的智囊团，二是要制定一个好的、合理的决策体制，三是要绝好的技巧和方法。团队中的二号人物要全面把握决策的规划和实施，任何事情都要有系统的深层的筹划，能够真正地集中大家的智慧，重大问题能够集思广益，如遇决策失误后要善于迅速补救等一系列问题。如掌握一套巧妙的方法，再刺手的问题也会迎刃而解。当然，这就要靠二号人物的智慧了。
深谋远虑妙筹划
二号人物做决策时，不仅要有果断的决策能力，同时还要从团队的整体利益出发，要有深谋远虑的决策素质。
“深谋远虑”其实是领导的决策力的深层表现，也是其决策力能正确运用的基础。二
号人物作为一名领导者只有具备深谋远虑的能力，才能在很多重大事务上取胜。在这个层面上，最典型的人物莫过于诸葛孔明先生的智慧了。诸葛亮每做一件事都会考虑前因后果，都会在很成熟的条件下才呼之欲出，他博晓古今的聪明才智是后人称赞的最根本原因。
周瑜屡次和孔明交锋，都因其计被孔明识破而功败垂成。为取占荆州，周瑜玩弄索质易地之计。从刘备登临东吴，到最后关羽迎接，全在孔明预料之中，不幸的却是周瑜从刘备登临东吴开始，他就以为孔明和刘备已经中了他的计谋，并按自己的计划全盘实施。刘备突然出走，孔明江上接应，关羽陆地接应等，均出他的意料之外。不仅如此，从孔明在接回刘备续佳偶的过程中，不难看出，周瑜不是孔明的对手，但是他又不服输，总是想尽办法来算计。最后，他是赔了夫人又折兵。
当时在魏蜀吴之间，力量最强的是魏国，为了保持三中对峙局面，孔明一贯的策略是吴蜀联盟，共同抗曹。尽管吴蜀之间因荆州和周瑜之事产生了一些不和，但对付曹魏时，双方都能够抛弃前嫌，以各自的生存利益为重，联合抗曹，这也是蜀吴能够存在下去的根本原因。利用马超的力量，一方面是机缘巧合，不该曹操南下，另一方面孔明利用曹操四周力量对曹军的牵制，使曹军不敢轻举妄动，在解除自己危急的时候，便于取西川。这种借力解围的策略，在三国各军的交锋中经常被用。一直以来，人们视孔明为聪明与智慧的化身，甚至神而化之。他正是以自己的远见卓识，深谋远虑，为刘备成就了霸业，开创了三足鼎立的局面。
在IT界，惠普的常胜发展让众人有目共睹，其秘诀莫过于前二号人物卡莉·费奥瑞纳的足智多谋。2003年，惠普开始了自整合康柏以来最大的一次“变形”：从硬件厂商变为一家软件和服务供应商，从只注重高端市场，变为高端、低端两条腿走路。向低端倾斜的变身计划涉及到惠普所有集团：企业系统集团ESG、信息产品集团PSG、打印及成像系统集团IPG、专业及支持服务集团HPS。从“动成长战略”到“灵动商务”策略，惠普兼顾高、中、低端的布局，可谓全盘铺开。这都是卡莉大刀阔斧进行变革的情形。
当初，在IT业低迷之时，惠普的老对手如IBM、戴尔、联想、SAP等开始降低身价，将眼光扫向此前不屑一顾的低端市场。随之，IBM的“腾越计划”、SAP的“灯塔计划”、Oracle联手Sun和联想推出的“鲲鹏计划”等纷纷出炉。此时，卡莉明显感觉到了压力，为了扭转竞争格局，卡莉带领惠普即从商用PC、笔记本、掌上电脑、工作站等多条产品线全面发力，信息产品集团集中发布了11款新品。经过一年的逐步布局，惠普商用PC现已形成d530、d330d220三个系列覆盖高、中、低端市场的产品格局；惠普笔记本则推出自由人系列和畅游人系列，前者针对高端市场和中小企业，后者面向个人消费市场和家庭用户。另外，惠普在2004年最突出的特色是拉伸产品线，如掌上电脑力推中、低端的h1940和h1937等消费类产品，低端图形工作站也屡推新品。
在变革过程中，整个策略的精心布局和完善实施，从另一个角度体现了惠普二号人物的深谋远虑。
同时，前CEO卡莉·费奥瑞纳在风险问题上也充分显现出她的果敢，她说：“我认为，按照当今的趋势，如果我们不多加小心就会有一些危险。大家都不希望营造一个风险过低的环境，因为做生意就免不了要担风险。做生意就是要对风险进行深谋远虑要计算风险，如果人们不承担风险就无法做生意了。我不是指正直这方面的风险，而是说冒点风险也无妨。”
任何事都要有备而行，有谋而做，如果平时做事不计过程，不计后果，定会造成许多遗憾。事实上，事前预谋，事中筹备，事后总结，是做事的基本原则。二号人物在带领团队工作的过程中，如果具备了像卡莉·费奥瑞纳那样深谋远虑的决策力，在做任何事尤其是在一些重大问题的决策上，便会从容自如，得心应手。
集思广益做决策
企业的发展不能够只靠上层领导人的决策，应该依靠全体员工，特别是能够集中全体员工的智慧。企业重大的问题应该广泛地听取大家的意见，多数人的意见要听，要分析看有没有不合理的成分；少数人的意见也要听，看一下有没有合理的方面，少数人的意见也应该认真思考分析，把各种意见分析归纳和整理，最终得出正确的结论来。毕竟，集大家的智慧
和力量比较容易实现目标。
在团队中，二号人物要想成功地做出一项决策，不能一味地固执己见。相反，必须善于倾听各方面的意见，换而言之，也就是要集思广益，集众人智慧和意见，取精华弃糟粕，才能使决策取得更好的效果。集思广益是前人在长期实践是总结出来和致胜法宝，其中蕴含着深刻的道理和原则，是二号人物做好决策的必备法宝。
首先，集思广益的做法表明：个人的认识总是有限的，再高明的领导，也不能单靠自己的智慧，就能制定出一整套干大事业的行动方针，他必须集中众人的智慧，遍采众人之长方可成事。
在这个问题上，杰克·韦尔奇曾说：“CEO的任务，应该对他手下人的成长感到自豪。公司的副总应当对他的领域负起责任，而不是等CEO向他发号施令，如果所有的想法都来自CEO，CEO告诉每一个人如何做每一件事的话，这样的公司就很难长远成功。公司的成功需要集思广益，所有的人都要有激情。”他还说：“我在GE的时候，我们的销售达到1300多亿美元，我们制作发动机，制作电影，生产医疗设备，制造塑料产品，等等。大家想一想，在这么多的领域，如果让我来告诉大家怎么样做发动机，怎么做塑料产品，怎么制作电影，如果这样做的话，做出来的肯定是特别滥的电影。所以，一定要调动所有的积极性，用集思广益来促进新思想的出现创造力的出现。”
其次，集思广益还包含着在某一具体问题的处理上也要广开言路，不能只听一面之词，只考虑一种方法，而要围绕这一问题，充分征求意见，提出各种可能的解决方案，然后在可供选择的方案中进行利弊比较，选择最优方案来加以实施。从这个角度说集思广益还包含着决策民主化、决策科学化的思想。
上世纪60年代，全国粮食供应发生了严重问题，收购与销售之间差距很大。怎么办？当时国务院的一位二号领导便发动大家一起想办法。大家总共提出八个解决方法：又征又配，只配不征，只征不配。原封不动，临渴掘井，动员认购，合同预购，各行其是。在这些方案的基础上，这位二号领导对此一一进行论证，结果发现只有又征又配的方案利大弊小，方案可行。之后，他又对实行又征又配可能遇到的风险与不实行又征又配可能遇到的风险作了比较，结果是实行比不实行遇到的风险要小。实践也证明，经集思广益和后来又征又配方案是符合我国的具体实情的，是解决当时粮食供销矛盾的最佳方案。
一位干了多年的公司二把手也曾说：“一是企业要有一个好的智囊团，企业能够真正地集中大家的智慧，重大问题能够集思广益。企业的发展不能够只靠个别领导决策，应该依靠全体员工，特别是能够集中全体员工的智慧。”
这些都说明了这样一个显而易见的道理：团队的生存与发展，不能只靠领导者的“独断专行”，而是要博采众长，集思广益，尤其是团队中的二号人物，不仅自己具备一定的聪明才智，还要善听各方面的意见，多谋善断，才能使团队在竞争日益激烈的“战场”上生存，进而不断发展壮大。
应急决策化尴尬
很多事实证明，团队的生存发展决不能靠决策层的一意孤行，更不能墨守成规，一成不变，只有通过坚持不懈的创新，进而用创新的视角看待突发问题，采取应急决策，才能使团队获得成功。
应急决策是一种非程序化决策。在工作当中，有时，二号人物会遇到一些无序的、突发性的问题，需要在短时间内做出有效的应急处理。这时，如果像平常那样按部就班地解决问题，就会贻误时机，造成不可挽回的损失。为此，二号人物必须采取特殊的非程序化的办法来做出应急的决策。
1.应急决策的原则
应急决策因它的无序性，很难形成一整套系统完整的理论和方法，但仍存在一些可遵循的基本原则。
(1)在不失时机的前提下力求决策的科学性
任何决策都存在一个时机问题，而应急决策具有严格的时间要求，这就分外突出。任何决策也都有科学性的要求，而应急决策的无序性和紧迫性，达到这种要求的难度更大。因此，处理好时间性与科学性这个矛盾，是应急决策所面对的第一大难题。二号领导可以根据所处理问题的性质，先确定必须做出决策的时限，然后在不失时机的前提下，尽量使决策更具科学性。因为科学性是决策成功的保证。
(2)权宜处置要尽可能与战略目标相一致
应急决策有时不得不采取一些权宜之计，这就有可能偏离整体的战略目标的方向。因此，怎样处理好权宜之计与战略目标的关系，也是应急决策所要着力解决的问题。不过，不要忘记，实现战略目标的途径总是迂回曲折的。因此，应急决策所采取的权宜之计，看起来似乎偏离了战略方向，但从整个过程看，也可能有利于战略目标的实现，只不过是采取一种曲折的形式罢了。所以，对待目标的坚定性不能排斥战略实施过程中必要的灵活性。当然，在应急决策时也要避免只顾迁就眼前的突发事件，而不考虑战略目标的要求，这样会导致迷失方向，使战略目标的要求，尽可能做到与战略目标的方向相一致。如果必须有所偏离时，也要尽量减少对今后实现战略目标的可能阻碍。
(3)争取眼前利益，必要时可适当牺牲长远利益
眼前利益与长远利益的结合，是所有决策都应遵循的原则。但是，不同的决策对这两者的侧重点也应有所不同。战略决策的侧重点在于长远利益，而应急决策的侧重点则在于眼前利益。眼前利益与长远利益尽管最终是一致的，但也存在着矛盾，当两者发生冲突时，为了解眼前的难题，在必要时可以适当地暂时牺牲一些长远利益。因为面对突发事件或重大问题时，时间紧迫得容不得你半点耽搁，这时要考虑眼前实际情况，针对问题迅速做出决断。
(4)依靠领导自身的知识、经验、智慧和魄力
应急决策既无序，又受到时间短促的限制，所以，它就对领导提出更高的要求。一要求领导知识广博，就能对眼前突发事件从各个不同的侧面和角度进行判断和分析，而不致于束手无策。二是要求领导经验丰富，那么，他在遇到意外事件时就容易触类旁通，从容应变。三是要求智慧过人，那么他就能对突发性事件做出快速而灵敏的反应，并以创造性的方式去处理它。应急决策由于其紧迫性和风险性，对二号领导的决断魄力提出了更高的要求。
(5)领导需亲临第一线，直接指挥决策的实施
在很多事情上，二号人物不需要事必躬亲，不应超越管理层次去参与下属的工作，以免干扰、搅乱整个团队发展的正常秩序。但是，就急决策例外。由于事件的突发性和紧迫性，争取时间成为第一位的问题。在这种情况下，领导可以超越层次，亲临第一线，直接指挥决策的实施。这样既可以直接了解现场的情况，便于迅速地做出决策；又可以迅速从各方面调动足够的力量去有效地实施决策；还可以随时检查决策的实施情况及其效果，并根据实际情况的变化对决策进行及时的修正。
有的二号在遇到突发性事件需要应急决策时，仍按常规办事，既不迅速赶赴现场，又不及时做出决断，更没有调动足够的应变力量，导致不良事态扩大，灾祸蔓延，造成无法挽回的损失，这是很可怕的原则失职。
2.应急对策
应急决策一般属于风险型决策。而风险的种类很多。应针对不同情况，采取不同的应急对策。
(1)应急先治标，求因再治本
“急则治标，缓则治本”，这是我国中医辩证论治的一条原则。它同样适用于领导决策的艺术。应急决策就应首先治标特别是在发生意外事故时，应先立即制止事态朝恶化的方向发展，并尽可能予以缓解。但是，在采取必要的应急措施以后，就要求因溯源，从根本上加以解决，以尽量避免同类事件的再次发生。如果只是就事论事，满足于矛盾的暂时缓解或事态的表面平息，治标不治本，那就会造成意外事件不断重复出现，使突发成为常态，从而导致整个工作正常秩序的破坏。
(2)痛下决心动手术，集中力量保重点
一般情况下，二号领导总是希望尽量避免损失，但是在危险情况下，为求得团队整体的生存，局部损失已无法避免时，领导就要舍得动大手术，集中力量保住最重要的部分。这正如一个军医面对几十个重伤员，却只有几个小时的时间，能抢救多少呢？只能选择几个救活可能性最大的人先抢救，其余的只好听从命运的安排了。以上是美国著名管理学家艾柯卡挽救濒临破产的美国克莱斯勒汽车公司的经验之谈。他曾说：“当你处于危机时刻，哪有工夫去进行研究呢？你只能把现在非做不可的十件事写到一张纸上，然后集中力量去完成，其余的小事情，统统抛在一边。在生死关头，你必须设法集中精力，把非要做的事尽快完成。”因此，当企业遭到不测时，二号领导应以敏锐的目光关注那些重大事务，抓紧时机救“活”企业。
(3)先行一步，抢占阵地
此举特别适用于竞争情况下的应急决策。例如在两军对战中，谁抢先占领有利阵地，谁就取得主动。在市场竞争中也是如此。为此，二号领导就要信息灵通，反应灵敏，善于抓住有利时机，果断决策。如果反应迟钝，动作迟缓，被别人抢先，就会陷入被动的境地。
(4)忍痛转移，以退为进
在竞争中，当自身的力量在某个领域远远弱于竞争对手时，就不能在这个领域内继续与竞争对手正面抗衡了，否则可能使团队遭到越来越大的损失，甚至一败涂地。在这种情况下，二号领导比较明智的决策，就是果断地从这个领域中撤出来，把资源转移到其他较有利的领域里去，即使会蒙受一定损失也要“忍痛割爱”。这看起来是一种消极的退让，但却包含着积极进取的意义。这也就是“失之东隅，收之桑榆”的道理。
(5)以不变应万变
以变应变，这是应急决策的常规，而以不变应变，则是应急决策的特例。当事态的发展趋向还不明朗，贸然决策风险很大时；当事态尚在急剧变化，估计有可能很快就会出现有利的转折时，采取不变的策略，暂时保持原有的状态，可能是最好的应变方法。但是，二号领导决不能把不变决策理解为可以放松对事态发展的观察，忽视对事态变化信息的收集和分析，相反，要抓紧有限的时间，密切注意事态的发展，组织团队力量多方面收集信息并认真地加以研究，以求及早洞察事态的发展趋向，使决策不致拖延过久而贻误时机。同时，还应加紧做好应付多种事态可能变化的准备，以便一待事态发展明朗化时，能立即采取相应的对策。可见，以不变应万变是团队二号人物在非常时刻应想到应做到的万全之策。
决策失误善补救
“人非圣贤，孰能无过。”二号人物在工作中只要认真，细心地做出大家支持的决策，偶尔做出一点错误决策时，能冷静思考，果断打住，弥补对策，这也是决策过程中至关重要的问题和环节。
从心理学角度讲，人总是渴望成功的，一旦面对错误和失败，则极易产生消极、沮丧甚至抵触情绪。但对二号人物来说，在理智和感情的天平上，更需要理智做出决策失误后的对策，一切情绪化的表现都应当摒弃。因为，情绪化的表现危害有三：一是影响决策失误后做出弥补对策。二号人物会在潜意识抵触的情绪下，对失误的决策只做些修修补补、无益于根本的工作，这样做只能使决策失误得不到根本性解决。二是影响决策失误后做出弥补对策的效果。对失误的决策优柔寡断，难下定论，总想从有理、有利的方面去找理由和根据，以“再看看”、“再等等”为借口幻想出现转机和变化，这必然影响纠错的效果。三是影响决策失误后做出弥补对策的信心。解决决策失误需要有魄力和才智，从某种意义上说，它比一般的决策难度更大。面对棘手、纷繁的急待解决的决策失误问题，情绪化的决策者往往难以考虑周密，不能制定出解决失误的完整方案和切实可行的措施，以致影响决策后弥补对策的质量，甚至可能会一错再错。因此，决策失误后，二号人物要及时进行心理调整，增强承受能力，理智清醒、冷静沉稳地处理问题，这是决策者必须要学到手的基本功。
当二号人物清楚认识并克服了这些心理障碍后，就能信心大增，付诸行动重新审视问题，纠正失误。
解决决策失误的最佳对策就是坚决果断、毫不迟疑地停止错误决策的执行。有错就改，有错必纠，正确分析，应该是二号人物必须做到的。因此，失误之后的应对措施就显得尤为重要。
1.及时消除负面影响
决策在执行过程中一旦显示其不足和错误，必然给正在推进的工作带来不可忽视的影响。这些缺点和错误如果发现得早，影响也许不会太大，倘若发现太迟，后果必定十分严重。因此，在这种情况下，首先要解决的问题不是争论对错，区分责任，而是立即停止执行决策，迅速采取得力措施稳定局势，消除由此产生的负面影响，将损失降到最低点。此时，二号人物以大局为重，与上司精诚团结，同心协力，互相补台，积极出主意、想办法，决不能冷眼旁观，更不能推诿、逃避。要安慰当事人莫因一时之失而气馁，放下包袱，重整旗鼓。这既是领导的应有之德，更是二号人物职责所在。因此，二号领导处置此粝事件，一定要认清事实，理智解决，切不可纠缠于一些细枝末节，甚至扩大负面影响。
2.深刻反思失误主因
常言道，失败是成功之母。在失误发生后，二号人物要马上认识到失败了，尽管不同于一般性失败，由于它不仅关系到二号人物个人的荣辱得失，更为重要的是关乎整个团队及所带领的企业的命运，但其中的道理是相通的。错的认识，既不必害怕，更不能逃避，只有勇敢面对，才能真正做到“吃一堑，长一智”，从而在今后的决策中，尽量减少失误。
一般来说，属于二号人物主观方面的原因主要有：对决策目标缺乏应有的重视，违背决策程序，决策之前缺少调查研究，或者调查研究没有深度；知识水平和领导经验不丰富，不注意广泛征求各方面的意见，拍脑袋，想当然，唯我独尊，一意孤行。客观方面的原因主要有：决策手段不能适应决策对象的瞬息变化，使形成的决策总是滞后于现实形势。不管属于哪方面的原因，作为二号人物都应该深刻反思，认真吸取，引以为诫。决不要置若罔闻，一错再错。总结经验教训，不能停留在口头上，而应该落实在决策实践中。
3.精心修正完善决策
亡羊补牢，犹未晚也。决策失误后，二号人物要在深入分析原因、认真吸取教训、广泛听取各方意见的基础上，根据实际情况、新的要求修正和完善原定的决策方案。要重新研究决策目标，深入审视实施方案。决不能因为是二次决策，就随便应付，麻痹大意，更不能抱有厌烦情绪，要以对事业、对团队、对自己负责的态度，将其视作将功补过的机会，认真对待，好好把握。要有勇气否定自我，完善自我，提高自我。新的决策方案的形成，要视原决策的失误程度而定。原决策只有部分缺陷的，可在此基础上进行局部修正和完善，保留对的，改正错的，补充未考虑到的，原决策完全不对的，则应该推倒重来，另起“炉灶”。
4.及时调整迅速执行
为了保证新的决策执行得又快又好，二号人物必须加强指导，及时发现、及时解决执行决策过程中存在的突出问题。属于二号人物考虑不周的，要主动承担责任，表示歉意，及时做出调整；属于执行者的方式方法问题的，要不厌其烦加以指导和帮助，使其执行决策不折不扣。这既是改进工作，又是提高二号人物决策水平和管理水平的有效途径。二号人物不必对执行决策的过程管得太细太死，但是关键的环节必须抓住，重要的问题必须审慎。只有这样，二号人物才能无愧于团队，无愧于企业。
举一个实例：段某是一家大型商贸公司销售部的二号人物，平常表现相当不错。在一次产品交流会上，负责产品销售的公司执行副董事长欲提拔他为副总经理。当时，副董事长很详尽地罗列了这一工作的很多“职责”。这时，段某开始考虑自己的处境，不用多久他就断定自己只有两种现实选择：要么接受工作，要么辞职离开公司，他很清楚，如果不接受这一“提升”，只会把自己置于那种他的同事们称为“犯规被罚”的处境。
三天之后，段接到了公司董事会的正式任命，他成为公司负责销售的新任副总经理。他的前任则接手一家制品分公司的第一执行副董事长位置，去了一家与本公司竞争的公司。这一任命极富挑战性。接任后的六周里，段某每天工作10-12小时。他开始着手分析本部门的经营状况及其所采用的不明确的竞争策略；研究新技术发展状况和市场发展趋势，从而对公司经营上存在的问题，有了一些基本看法。由此，他开始实施一种参与竞争的策略措施。然而，在他推行的策略执行了不到两个星期，一场“意外”事件发生了。
一天早上，段某在去公司的路上接到副董事长的电话，副董事长在电话那头大声嚷嚷：“今天报纸上的新闻你看了没有？”他说没有。“那去买一分看看，今天上午9点我们在董事长办公室见……”随后，他买了一份报纸，得知某报报道了一条有关某某公司令人关注的内幕消息：昨天晚上某某商贸公司被客户投诉，说该商贸公司在销售自己的商品时不择手段，抵毁ⅹⅹ公司的声誉，严重削弱了ⅹⅹ公司的销售额……为此，ⅹⅹ公司为维护自身利益和声誉，要对某商贸公司严厉投诉……段某一看就傻眼了，立刻预料到此情况与他推行的竞争策略有关。
此时，他马上意识事情非常棘手，要做的第一件事就是在董事会上向大家澄清事实，认识错误，最大程度减少损失，而且，他毫不犹豫地这么做了。随后，他又风风火火地重新调整措施，修改方案，以求弥补过失，向ⅹⅹ公司致歉。最后，段某终于度过了“危机”。全公司上上下下都对他报以信服的微笑。
　　事情之所以有如此圆满的结局，还要归功于这位二号人物辛勤的工作，加上他的智慧、勇气、决断力及善后补救措施。他果断决策、处理困境的能力给大家留下了非常深刻的印象
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