浅谈企业驻外分支机构的财务控制-职称论.doc

浅谈企业驻外分支机构的财务控制
在市场经济条件下,企业的竞争由传统的要素竞争转向企业营运能力的竞争,企业想要生存与发展,必须要有全方位战略眼光,充分利用全球、全国的资源进行经营和管理。跨区域经营必将成为企业的经营战略。因此,集团性企业驻外分支机构的设置已成为企业发展的必然。
　　驻外分支机构(包括子公司、分公司)的设置可以使企业更好地实现市场覆盖,达到“多赢”的理想运作模式。但驻外分支机构的设置和管控不当,也会存在一定的财务风险,甚至出现“诸侯割据”局面,并且如果集团总部缺乏有效监控或者疏于管理,甚至会发生失控局面。因此驻外分支机构运作和管理对于企业的快速扩张和持久发展至关重要。 而在驻外分支机构的管理控制中,财务控制又是重中之重,是其他管理控制的基础。
　　一、企业分支机构存在的财务风险
　　1.因空间距离造成的信息滞后及不对称
　　管理到位需要以充分、真实、及时的信息为基础,由于空间距离的存在,驻外分支机构经营信息的传输总会存在滞后及不充分的状况,很多时候,集团总部并不完全清楚分支机构的实际运营及竞争状况;另一方面,驻外机构对集团总部政策的执行情况一般要通过事后检查才能够了解,很难进行适时控制。
　　2.驻地人员与经营环境的差异造成管控困难
　　处于成本的考虑,驻外机构往往组织和人员精简,不具备充足的控制人手。一些人员也往往要身兼数岗,在内部控制力度和相互牵制力度上可能欠佳。另外,驻外机构自身情况参差不齐、驻地环境千差万别,集团总部较难制订统一的管控政策。或者是集团总部制定的统一策略在分支机构得不到及时贯彻,甚至执行变形,集团总部对分公司的控制能力差。
　　3.分支机构在财务处理上的造假与欺诈
　　通常企业为了让分支机构更好的服务于集团总部,往往安排分支机构财务人员直接受分支机构管辖,由于财务人员脱离了企业财务体系的统一管理,分支机构管理层为了短期业绩,或维护小团体利益、牟取私利等等原因对会计信息造假。另外财务人员受制于子、分公司行政领导,在利益上会与分支机构融为一体,共同实施财务欺诈行为,共同应对集团总部的财务控制。这种误导信息严重影响了集团整体经营决策,为集团持续经营和发展壮大留下后患。
　　二、驻外分支机构财务控制目标
　　1.保证资产的安全,避免腐败现象的发生
　　由于分支机构财务控制不严,制约手段落后。导致少数分支机构通过合法或非法途径,转移、侵吞公司资产及其收益,谋取各种利益。
　　对分支机构进行严格的财务控制,可以防止和减少财产物资被损坏,杜绝浪费、贪污、盗窃、挪用和不合理使用等问题的发生,尽可能较少损耗和浪费;并且对有关人员也是一种极大的保护。
　　2.保证企业高效率经营
　　对分支机构进行科学财务控制,保证驻外分支机构的各环节尽可能协调一致,使各环节的物流、资金流实现有效衔接和平衡,并对企业机构人员进行分工控制、协调和考核,促使企业各分支机构履行职责、明确目标,保证企业的生产经营活动有序、高效地进行。
　　3.实现企业的财务目标
　　由于分支机构有一定的决策权,出于自身的利益考虑,往往会做出与企业总体目标不一致的举动。为克服这一现象导致的资源浪费和效率低下,必须加强对分支机构的财务控制,使得分支机构的财务目标与企业的财务目标一致,协调好局部与全局的利益冲突,实现企业价值的最大化。
　　4.防范财务风险
　　企业的财务活动无疑都存在着财务风险,由于分支机构信息的滞后与不充分,财务风险更为严重。科学的财务控制体系无疑是防范和化解企业财务风险的有力手段。
　　三、驻外分支机构财务控制方法
　　1.建立资金池、加强对分支机构的资金管理
　　资金管理是企业财务管理的主要内容,也是企业管理的核心之一。并且从现代经济的发展来看,大型集团公司的财务与资金管理日益趋向高度集中是历史的必然。不容乐观的是许多大型集团公司缺乏必要的技术手段,或者是管理定位出现问题,对资金的控制力不足,使资金管理出现了被动局面。很多企业集团由于成员企业众多,地域分布广泛,在资金集中管理上的问题突出。资金管理失控,监控缺乏手段,造成了资金成本无谓增大,一定程度上制约了企业的发展。集团驻外分支机构中经常存在着部分成员资金闲置,另一部分部分资金又短缺,问题非常突出。
　　由于分支机构分布广泛,在资金集中管理上的问题突出。资金管理失控,监控缺乏手段,资金使用率低,有的分支机构资金不足,而部分分支机构资金又有余,因此,各企业为加强资金管理,提高对资金的调控能力和使用效益,非常有必要运用多种手段来解决这一突出的问题。
　　(1)内部市场化模式。
　　充分调动驻外分支机构负责人的积极性,变被动接受为主动要干。采用内部市场化运作的模式,以集团公司平均收益率(或同期银行贷款利率)作为参考值。由专门机构或人员对于分支机构与公司本部的资金进行统筹调度使用,结合资金额度及时间计算收益,在财务报表以外进行统计计入分支机构的经营业绩。
　　通过内部市场化模式操作首先解除了分支机构负责人的本位主义思想,使其能够主动的对其他机构或集团总部输出剩余资金。从效果上实现了全局一盘棋的局面,使企业集团的资金循环周转顺畅、高效迅速。加强了企业集团的资金管理,提高了对资金的调控能力和使用效益,有效降低了资金成本。
　　(2)委贷式资金池集中管理模式。
　　运用现代网络技术建立“资金池”, 借鉴银行资金管理模式,对各分支机构进行资金的集中管理,已成为大多数企业较为认可的一种模式。
　　集团总部对于下属分支机构采用“委贷式资金池”管理模式,严格收支两条线管理,实现资金的高度集中。驻地单位收入户资金每日全额归集、异地单位收入户资金每日取整归集到总部资金账户。
　　(3)集中监控账户模式。
　　首先明确所有账户的开设必须由集团总部统一批准、统一授权的思想。分支机构按照管理权限程度不同、行业资金运行规律的不同、特殊用途账户等,对分支机构的部分外部银行账户资金不进行集中,但是采取监管的方式进行管理。
　　集团总部财务部们安排专人对账户进行监管。过银企互联现金管理系统可以查询所监管账户的资金余额、可用余额、交易明细等信息;或通过按时报送账户信息、余额等方式监管。
　　总之,集团总部拥有对资金的绝对控制权,一方面可以进行分支机构间资金余缺的调剂,另一方面也有条件集中资金用于某方面的战略需要。总部统一资金管理,也可以降低资金的筹集成本。
　　2.充分利用现代化的管理工具,(网络、ERP)有效的远程监督
　　严格的管理规范是分支机构高效运作的基础,而及时准确的监控手段是确保规范得到认真执行的必要条件。由于企业缺乏对分支机构异地经营活动的监控手段,利用传统的电话、传真等手段,很难得到分支机构完整的信息与反馈,大多数时候,企业只能依靠分支机构事后的各类报告来判断业务规范是否得到严格执行。分支机构“报喜不报忧”的报告一般不会准确反映分支机构的违规行为,就算以后通过其他手段(比如审计)发现了其违规行为,往往也都时过境迁,无法及时纠正挽回损失。
　　从这个角度分析,对分支机构的监控措施比管理规范更为重要。充分利用网络、ERP系统等现代化管理管理工具,对分支机构实施动态化监督管理,将分支机构的财务信息都集中在计算机网络上 ,集团总部财务可以随时调用, 查询任何一个分支机构的凭证, 账簿, 报表等信息 ,随时掌握各支机构的经营情况 , 使管理层及时获得整个业务的真实数据,了解业务状况,及时发现存在的问题,便于统筹规划和监督。
3.对分支机构财务负责人统一考评、统一领导
　　如何管理分支机构的财务人员,是集团总部加强对分支机构财务监督与控制的首要问题。因为,任何事情最终都是要靠人来完成,即使有最完善的内控制度,最终还是要靠人去执行和操作。所以,如何选择和培训财务人员,是对分支机构财务监督与控制必须首先解决的关键问题。
　　(1)统一考评
　　首先根据现代财务管理的相关理论,制定出完整的考评系统;结合企业实际制定出修正系数。对分支机构财务负责人的工作业绩由集团公司本部财务部门统一进行考评。并制定出统一考评分支机构一般财务人员的考评系统,安排分支机构财务负责人结合实际情况对一般人员进行考评。
　　工作业绩进行定期考评,并将业绩考评与其个人收入挂钩。从而使分支机构之间的财务工作情况有了明显对比,调动分支机构之间的财务人员的竞争情绪;刻意的制造赶学比超的工作氛围。
　　(2) 统一领导
　　在分支机构的组织机构设置中,对其财务部门负责人由集团总部财务部门垂直领导。
　　这样以来能够解决以下几个问题:一是工作独立性问题。二是业务客观性问题,也只有具备了工作独立性才能保障业务的客观性。三是职责明确问题,解决了目前很多企业财务人员过多参与具体经营工作,而只完成核算无暇顾及财务管理的现象。四是财务人员长期不能循环使用问题,显而易见的是只有业务统筹领导,才能对相关人员的统筹调配更具有实质意义。
　　4.统一、完善的核算实施细则,规范各项财务流程
　　为了保证各分支机构经营有序运行 ,企业应根据分支机构的实际情况和经营特点 ,制定统一的完善的核算实施细则 ,规范分支机构的账务处理程序,提高各分支机构财务报表的可靠性与可比性。对于基本财务流程(例如销售收款、采购付款、费用开支、投资融资等),集团总部有必要制订统一的流程标准,对流程涉及到的各岗位的行为和工作内容作出明确的规范。建立科学的业务流程,就相当于给人、财、物、信息管理有了一个明确的通道,使驻外分支机构的主要财务工作都能够“模块化”,从而将各种无意和有意的错误降到最低。这样才有利于创造一个有序的内部经营环境。
　　5.建立有效的沟通机制与监督机制
　　有效的沟通机制更能够有效的把集团总部的管理、指导思想传递到分支机构,使其能够在经营过程中主动克服工作中的问题,使问题防患于未然。而要做到这一切,监管到位或提前进入监管“临战”状态,甚为必要。其次,要建立完善的监督机制,说到监督机制很多人会一味的理解为审计,其实不然,审计的期间及相对滞后性。通过一定时间(季度),组织相关人员去分支机构现场检查与梳理,解决了分支机构管理人员自发主动上的不足,避免了审计过程中给分支机构人员带来的思想上的不愉快或是被动的接受。另外,对于分支机构,实施定期、定人、定向的监管原则,使一些问题消灭在萌芽状态,避免管理的“真空”,取得了较好的预防和监管效果。因此,监管是否到位,影响分支机构未来或现有工作的前景。
　　总之,企业对分支机构财务控制的好坏直接关系到企业的生存和发展。企业应正视分支机构存在的种种财务问题,并找出症结,建立健全财务控制制度体系,在一定程度上可以认为,财务控制是企业管理的核心,对企业来说首要的是控制权,其次才是控制收益权,这两者的结合就是财务控制。