集团文化的考核.doc

集团文化的考核

　　集团文化的考核
　　文/王吉鹏
　　在一些人看来，企业文化是“虚”的，不可能通过考核这种硬性的手段来描述和评估，现在能做的，就是提一些口号，搜集一些言简意赅的名言警句，形成一个无所不包的企业文化理念体系。然后就是开一些大会，在企业集团中进行推广和宣传，要求文化理念上墙、入心（员工记忆）；搞一些活动，丰富成员的业余生活；评一些先进，告诉自己和别人集团文化建设很有成效。走完了这么几步，他们所谓的企业文化建设也就完成了。
　　但是，如果我们深入地问一下，集团文化建设很有成效，它的成效具体是什么时，他们展示给我们的不是集团风气氛围的好转，不是员工行为的转变，不是集团经营业绩的提高，而是弄了多少制度，举办了多少活动。完全忘记了集团文化建设的目标和出发点，不知道从企业集团管理的角度来看集团文化建设。所以，他们不认为能够对集团文化建设进行考核，即使认为可以考核，提出的考核指标也与集团管理风马牛不相及。
　　与其观点截然相反，仁达方略认为集团文化是可以考核的，否则，它就不可能成为企业管理的有效思想和手段，也不可能被认为是自经验管理、科学管理之后的企业管理第三阶段。那么，集团文化如何考核呢，集团文化的考核指标是什么呢？
　　欧美国家由于理论研究的基础深厚，企业文化建设的相关工具和方法已经相当完善，比如有一整套价值观的测量工具、价值观的考核方法等。丹尼森组织文化模型就是这样一个运用广泛的模型。丹尼森组织文化模型是由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的教授丹尼尔?丹尼森（DanielDenison）创建的，该模型是衡量组织文化最常用的模型之一。
　　位于丹尼森组织文化模型图形正中央的是公司员工的基本信仰和假设。仁达方略认为这些信仰和假设决定了人们的行为方式及具体行动，但是难以捉摸，因为它们深藏在公司日常活动的背后。图中有4个颜色各异的90度扇形区域，每部分又被细分为3个维度。总计是12个维度：战略导向和意图、目标、愿景、协调与整合、配合、核心价值观、能力发展、团队导向、授权、创造变革、客户至上、组织学习。通过对12个维度进行分析，可以得到组织企业文化的基本状况。
　　位于左边的两个文化特征（即参与性和适应性）注重的是变化与灵活性，而右边的两个文化特征（即使命和一致性）则体现了公司保持可预测性及稳定性的能力。中间的水平线将图形一分为二，上半部分（即适应性和使命）与公司对外部环境的适应能力相关，而下半部分（即参与性和一致性）强调的则是公司内部系统、组织结构以及流程的整合问题。
　　该模型的一个独特之处在于，它所关注的是每家公司一直试图平衡的两对矛盾。仁达方略作为企业文化咨询第一品牌认为，其具体来说表现在以下两个方面，首先是一致性与适应性之间的矛盾：全力关注市场的公司也许会面临内部整合的问题，而那些过度整合的公司则可能由于监控力度过大、灵活性不足而无法适应环境。另一方面则是自上而下的愿景（使命）与自下而上的参与性之间的矛盾：过分强调总体使命的公司往往会忽视对员工进行授权并争取获得员工的理解，而员工参与程度较高的公司又可能难以确定工作方向。
　　4个颜色各异的90度扇形区域所代表的含义是不言自明的，除此之外，对整个图形进行解读（无论从纵向、横向或是对角线方向）也能给我们带来深刻的启迪。而且，不同文化特征会对公司业绩的不同方面产生影响。研究结果表明，对外部的关注往往极大地影响市场份额和销售额的增长，而内部关注则更多地影响着投资回报率和员工满意度；灵活性与产品和服务的创新密切相关，而稳定性则直接影响到诸如资产收益率、投资回报率和销售回报率等财务指标。

　　图1：某公司组织文化分布图（来源：仁达方略数据库）
　　上图是某在华国际办公家具公司的组织文化分布图，对该组织各个岗位的136名员工进行了调查，经过计算，最后得到了图上显示的测评结果。其计算原理是，把组织文化测评每个维度的分值，与组织文化测评法中所选用的550多家公司的分值进行比较后，可以得到一个百分数，这个百分数就是该公司在相应维度上的得分。举例说，在“团队导向”上获得59分意味着就这一维度而言，有59%的公司表现不如该公司，而有41%的公司表现优于该公司。“能力发展”获得14分说明，在这方面，有14%的公司表现比该公司逊色，而有86%的公司表现超过该公司。

在“愿景”、“团队导向”、“组织学习”及配合等测评维度方面，公司的得分超过平均水平。仁达方略的研究还表明：“愿景”维度得到高分，说明员工们非常清楚公司未来的理想状态和目标；“团队导向”和配合两个维度的得分显示，员工们能很好的进行团队合作；而“组织学习”维度得分较高则反映出该行业和市场正经历着变革，公司在努力加深对外部环境的认识，以便更好的适应环境。
　　该图还显示，公司在“能力发展”、“顾客至上”、“创造变革”及“核心价值观”等测评维度得分偏低。在所有测评维度中，“能力发展”得分最低，这可能意味着员工们没有获得足够的培训和发展机会，至少员工自己认为这方面的机会不够多。尽管公司已经将工作重点转移到顾客上，但“顾客至上”得分维度的低分说明，这种转型尚未完全获得成功。仁达方略综合集团管控、企业战略、企业文化、人力资源、集团品牌建设等方面的研究和实践经验认为，该图在“创造变革”维度得分较低实际上意味着员工对变革仍有抵触，公司领导必须努力争取员工们对变革的理解，同时还要帮助经理们掌握变革管理的技能。
　　如果我们将该图分成左右两部分，就会发现右侧的所有得分均大于25，而最低的3个得分都分布在图形的左侧。我们由此可以得出结论，该公司的稳定性超过了灵活性；使命和一致性方面的表现胜于适应性和参与性方面的表现。随着外部环境的迅速变化（商机不断涌现，市场迅速扩大），以及内部结构和流程的调整，该公司必须加强适应性和灵活性，才能在竞争中脱颖而出。
　　而国内，很多企业在建设企业文化时还是“摸着石头过河”，缺乏系统科学的调研手段、提炼提升技术和内化外宣控制，聘请来给企业支着的专家大多也是以己昏昏使人昭昭，其造成的严重的后果，要么是让企业成为“行尸走肉”——没有正确的核心价值观引导的企业，要么是使得企业“魂不附体”——企业价值观与企业及其员工的实际行为两张皮，甚至相背离，恰好像人的灵魂与肉体的分离。
　　近年来，笔者根据自己多年的研究，形成了国内首套企业文化诊断评估系统（简称CMAS），该系统选取了企业文化中的12个维度，在分析某企业的时候，先对该企业所在行业进行分析，得到该行业各维度的基准得分，形成基准图形。然后，再对该企业进行分析，得到该企业在12个维度上的得分，并与行业的基准得分进行比较，从而对该企业的文化状况有一个总体的了解。图2提供了这样一个分析的实例。某企业属于A行业，A行业的各维度的基准得分用深蓝色表示，连接起来就形成了图中深蓝色的线，该企业各维度的得分用红色表示，连接起来，就得到两了图中红色的线，两者的不同明显直观的表现出来，对该企业的企业文化状况也就有了一个整体全面的把握。
　　图2（来源：仁达方略数据库）
　　对于集团文化进行考核，也可以采取KPI的方式，比如说列出4个KPI指标，它们是竞争力、盈利能力、客户满意度和员工满意度。这四个指标将集团文化建设与集团经营绩效连接起来，保证集团文化与集团经营管理紧密结合，而不是成为互不相关的两张皮。只有通过考核，才能明了集团文化建设的具体情况，并找到改进的办法，这样，集团文化建设才能够落地，而不是像大部分企业集团那样落在墙上和口号上。