我国区域性医药商业发展格局研究分析.doc

保定妇科
我国区域性医药商业发展格局研究分析

　　尽管区域性商业公司在规模上难与全国性流通巨头抗衡，但在守住区域市场的同时，也有区域性公司积极计划转型，进军中药材交易、信息化、医疗器械、食品、保健品等新兴领域，打造多元化的商业平台。此外，近年来，越来越多的商业联盟出现，抱团取暖。他们正呈现怎样的新区域性特性？本版欲从区域商业多元化选择以及战略转型模式入手，试总结医药商业的全方位伸展路径。

　　寻求多元化增长发展之道，是绝大多数医药企业都企望的事儿。多元化早已不再是兴趣问题，而关乎存亡。

　　“东方不亮西方亮”、“鸡蛋不要放在一个篮子里”，不必提现代管理学关于多元化的好处，单是民间谚语就可以给多元化足够的理由。多元化就像纯熟的3D技术，可以将企业放置在多角度的立体空间无拘束地伸展枝蔓。

　　与医药相关的产业机会众多，传统医药商业的如物流、配送、分销、推广、仓储；新兴医药商业服务的如信息化、药事管理、信息整合、营销中介；上下游整合的如制造业参股、品种总代、零售连锁；直属相关的如医疗机构连锁、健康保健服务、保健健康产品、健身器材、中医；间接相关的如中药材产业链中的某个结点、健康膳食、健康饮品日用品等等，其中任何一点，都可以发展成战略性产业，任何一个点都有可能再次成就一家企业。有些项目已被企业的成功所证明，众多项目机会在“多元好处论”中成为新的诱惑

　　多元化还是专业化？时机、资源、能力不同，对不同企业难有统一答案。

　　战略转移还是多元化？

　　成立公司后开展广州市场的分销配送业务，其业务总额曾经进入广州地区医药公司排名的前5位。2003年后，公司开始同药品研发部门合作，进行新品种研发，并建立了生产制造工厂。2009年前后，逐渐剥离转让了药品分销配送业务，药品代理业务也通过“转代”逐步实现脱离，目前，公司专注推动药品生产业务。

　　从发展过程看，该企业表面上似乎是在开展多元化业务，实际上却是在进行战略业务的转移。战略转移和多元化不同，战略转移的结果是企业坚持唯一专业化的发展道路，是从一种专业化向另一种专业化转换，是替代关系。

　　企业战略多元化需要一个前提——核心竞争力。没有核心竞争力的企业追求多元化，这样的多元化是苍白的，无可持续延伸性，基本上等于自寻短见。

　　上述这家公司在此方面表现睿智。一方面，其认识到原有业务是难以建立核心竞争力的；另一方面，前瞻性地认识到流通领域生存环境的变化，采取主动策略进行战略转移。目前，其制造性业务还在初级阶段，但拥有了技术为核心的竞争力雏形，为核心竞争力的培育奠定了基础。以商业原始积累为基，打造有生命力的业务，实现华丽转身。

　　相似但不同，武汉某商业公司也凭借代理业务起家，发展药品分销配送业务，曾经销售规模达到数亿元。该企业认识到药品经营利润难以支撑企业发展，开始发展保健品代理推广业务和药品全国代理招商业务，市场范围从湖北某区域延伸至全国。但其所进行的多元化业务项目完全将目标集中在利润上，既不注重个性化企业文化的塑造，也不管发展模式，甚至没有系统的客户管理。2009年以前曾经有过不错的利润回报，但近3年来受大环境变化影响，连续亏损，几乎吞噬了昔日的积累，进退维谷。

　　湖北这家公司在发展过程上和广州那家公司有相似性，但时间给他们的答案差异很大。其根本原因在于对核心竞争力的认识不同。湖北这家企业在没有核心竞争力的基础上，扩大发展没有核心竞争力的业务；凭借市场环境所给予的短暂机遇赢得了利润，但环境变化后发现，“辛辛苦苦若干年，一朝回到创业前”，多元化输掉了发展的大基础。

　　不论是纵向多元化还是横向多元化，企业多元化的前提是拥有足以支撑发展的核心竞争力。换句话说，企业在专一化方面拥有足够的竞争优势，既能够为多元化培育提供可靠的物质补给，又能为多元化提供文化与品牌支撑。

　　因此，对于没有核心竞争力的流通企业来说，不是多元化问题，而是核心竞争力培育的问题，最多就是战略转移的问题。没学会专业化能力，多元化难以走远。一些大企业有一堆业务项目，却少有项目能够真正做大做深体现优势，即使企业“多子多福”、“集腋成裘”，也难以基业常青。

　　运营多元化还是战略多元化？

　　作为一家传统医药商业公司，辽宁某商业公司除分销配送业务外，凭借团队和地域优势积极开展增值业务。如承接生产企业在该地区办事处业务、推广业务、信息反馈服务、中药饮片深加工、中小医疗机构药房托管，乃至于仓储、财务等相关服务，所有服务项目都能创造利润。该公司在经营上灵活而且精巧，似乎在各个角度都能产生利润。有多元利润支撑，在与众多医药公司角逐配送费用方面，他们可以亏本运行，极大地赢得了竞争优势。

　　实际上，该公司所有的经营项目竞争对手都可以轻易模仿，而难以模仿的，是其灵活的差异化创造能力。在经营智慧上，该企业可以称为拥有竞争力，但与核心竞争力的概念要求还有一定差距。换个说法，该公司并没有建立可支撑基业常青的战略性业务，凭借的是勤勉和匠心，在短期内赢得了良好的利润回报。这不是战略意义上的多元化，而是运营多元化。

　　理论上说，运营多元化不可以称之为多元化，多元化是战略命题。这里之所以提出运营多元化概念，就是提醒众企业，不可将运营多元化与战略多元化等同起来。

　　但运营多元化值得鼓励；如果因短期内运营多元化使企业日子过得舒适，而忽略了核心竞争力的选择和培育，将可能错失战略转移的时机。

　　应天时的“斑竹”

　　天时、地利、人和是中国人千百年遵循的成事条件，众所周知，一目了然。但在多元化决策中，深度辨析大有裨益。

　　当年，辣味从湖南、四川、重庆向全国快速浸润时，清热去火的凉茶迎来了天时。王老吉把握了这一天时，快速缔造了业绩神话。当这个“天时高地”被王老吉占领以后，众多凉茶饮料比王老吉吆喝声大的、营销手段好的都有，但难以挑战王老吉的“斑竹”地位（即大佬地位）。

　　“天时”带给医药商业的影响同样巨大。2000年前后，医药公司的数量、效益、规模走了积极向好、蓬勃发展的一程；进入2010年之后，不管规模大的还是规模小的，排除部分企业商业额外业务的盈利，基本上都感受到“日子不好过了”，“天时”对群体命运的影响可见一斑。

　　医药流通企业不论在多元化战略还是战略转移研究中，在选择项目时，除核心竞争力，还应对业务项目所处的“天时”做出清晰预判。自行车曾经是抢手货，一台自行车利润5元时，有企业靠它爬上了巅峰；运动自行车竞争激烈时，有企业开始了电动自行车的暴利时代；电动自行车暴利接近尾声，有企业开展个性化自行车业务，甚至战略转移到锂电开发业务……生存是硬道理，在不同的“天时”，总会有新机会隐藏在竞争冲突的背后，率先发现“天时”所给予的大机遇，可以让多元化道路上的风险更小，事半功倍。当我们绞尽脑汁想要为市场提供什么的时候，不如悉心领会下一个机会在哪里。新医改导向是当前医药市场“天时”的因素，消费者需求的变化是比新医改更重要的天时，在思考多元化时，对“天时”的体悟洞察为第一要素。

　　此外，在多元化认识中也要看出，不得“天时”的企业定位和执行力是舍本逐末的行为。医药商业在进行战略多元化或战略转移决策时，若判断失误，其对新项目的投入将难以持续。如若干年前某企业开展的医药购销电子商务平台，其看中公共交易平台的“地利”之便，但当时市场大环境的“天时”不到，一味依赖政府关系“人和”，其结果是倍受诟病，难以为继。类似的，目前有些商业公司凭借政府关系，通过托管、电子商务、招投标规则等便道，强占“地利”，是不公平的竞争，这样的多元化恐难善终。

　　多元化决策、项目选择和策略创新是一个活话题，医药流通企业的多元化业务机会众多，但再多的奇迹也脱离不了本质。多元化的基础是核心竞争力，专业化是多元化的前提；多元化项目选择不可逆天时而动，任何时候，多元化是专业化成功基础上的主动行为，而不应成为艰难现状下的最后一根救命稻草。
保定妇科