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薪酬管理：理性与感性的交融
薪酬管理的“理性”更加强调薪酬的科学性，而其“感性”则强调了薪酬的“激励性”与“可行性”。
「问题类型」岗位评价与薪酬福利设计
「企业背景与问题分析」
薪酬管理没有了“理性”，则没有了章法，就会出现薪酬的随意性，也就是现在中国很多企业，在凭着感觉进行薪酬管理的情况；但如果完全理性，没有了感性支撑，则找不到了薪酬管理的目的，变得为了薪酬管理而做薪酬管理。
薪酬激励是目前中国大多数企业中，最重要也是最有效的激励手段，因此薪酬管理在企业中具有非同一般的重要意义。本文作为“理性”与“感性”的立体人力资源管理系列文章之一，从薪酬管理的“理性”与“感性”两个角度进行探讨，以期为读者呈现一个立体的薪酬管理。
一、薪酬管理的“理性”
薪酬管理伴随者中国企业对人力资源管理的探索与实践，已经具备了较为成熟的理论体系，有了初步固化的“理性”内容。
1、薪酬管理的市场导向
在市场经济条件下，薪酬其本质是人力资源的市场价格，所以，任何企业的薪酬水平，都不能脱离了市场而孤立存在。薪酬水平高低，其决定因素是市场，具体企业选择领先型薪酬战略，还是跟随型薪酬战略，只是根据市场薪酬水平，所做出的或高或低的抉择而已。所以，企业在进行薪酬管理的过程中，外部薪酬市场调查是不可缺少的。企业规模越大，企业所跨的地域越广，外部薪酬调查的必要性也越强。
2、薪酬管理的企业支付能力约束
在咨询项目过程中，我们发现，不论是国有企业还是民营企业，少有吝啬支付员工更高薪酬的，而只不过企业自身的支付能力强弱不一，以致薪酬水平有高有低。企业在薪酬管理过程中，也的确需要从企业的实际支付能力出发，选择适合于自己的薪酬战略。选择超出企业支付能力的薪酬战略，对企业来说是一种冒险，如果严重超出，则将成为企业的一项赌博，是不“理性”的行为。
3、薪酬管理的岗位价值导向
岗位价值是指各岗位所承担的责任、对企业贡献、工作难度大小，是企业内部各岗位薪酬差异的评判依据，一般通过系统的岗位评估，来实现对其大小的界定。随着中国管理咨询的发展，本土的咨询顾问将海氏岗位价值评估工具引进，进行了本土化改造，并且根据不同企业关注价值点的不同，进行个性化设计，从而提升了岗位价值评估的准确性与有效性，受到了企业家们、HR经理们的欢迎。这使得岗位价值评估，成为了企业薪酬管理的必备工具——一提到薪酬管理，就不得不提岗位价值评估。事实也证明了，岗位价值评估确实为企业的薪酬管理提供了一个有力的理论依据，让本来很“感性”的薪酬，一下子“理性”了很多。
4、薪酬管理的业绩导向
企业薪酬支付要与业绩联动，已成为企业的共识。这种联动，从两个层面进行：一是公司薪酬总量与公司总体业绩联动，即让薪酬与公司的收入、利润等关键业绩指标联动，以引导员工个人关注公司业绩的达成；二是薪酬发放、调整与个人的业绩联动，即个人的工资发放要由受当期业绩完成情况调节，个人的工资调整，由个人总体业绩水平来决定，从而真正体现“干多干少不一样，干好干坏不一样”，有效引导员工建立一种 “个人拿多少工资，由自己说了算，由个人的业绩说了算”的意识。我们一般说，“只有让薪酬动起来，才能更具有激励性”，薪酬与业绩联动，就是让薪酬动起来，以充分挖掘其激励作用的最重要手段。
二、薪酬管理的“感性”
1、薪酬管理要达到的感性目的——员工对“三个公平”的感受
按照经典的薪酬管理理论，员工对薪酬的满意度，薪酬的激励作用，主要来自于员工的三个公平感：外部公平感、内部公平感与个人公平感。
（1）外部公平感。薪酬的外部公平感来自于个人与市场薪酬的比较。作为企业是通过外部薪酬调研，选择适宜的薪酬战略，与市场薪酬接轨来实现外部公平的。同时，企业要在支付能力允许的范围内，尽可能提供有竞争力的薪酬，以实现薪酬管理的良性循环——企业必须支付有竞争力的薪酬，才能获得优秀的人才，优秀的人才才能创造更多的附加值，有了更多附加值，就能越有能力支付有竞争力的薪酬，从而形成了薪酬管理的良性循环。
（2）内部公平感。薪酬的内部公平感是来自于内部员工的相互比较。企业主要是通过岗位价值评估，确定岗位的相对价值，来实现内部公平。但是岗位价值评估，往往只能做到岗位价值的排序，而很难评估出员工之间到底差多少合适，所以，薪酬相对价值是“评” 出来的，但其绝对数量还是“定”出来的。所以，在咨询项目过程中，我们一般建议企业采用“密薪制”，从而切断员工之间的比较，没有比较，则没有了产生内部不公平的来源，这也是几乎所有成熟外资企业的一贯做法。
（3）个人公平感。薪酬的个人公平感主要来自于员工与个人努力程度、业绩水平的比较。如果员工努力程度增加，而薪酬没有相应增加，则说明薪酬不具有激励性，那么员工的积极性也肯定会受影响。企业一般通过设置薪酬与对个人的业绩考核挂钩来实现，同时，通过宽带薪酬的设置，为员工提供足够的薪酬晋升空间。
2、薪酬定位中要考虑的感性变量——个人能力因素
“同岗同酬”曾一度被认为是合理的薪酬支付方式，但随着各岗位工种技术、知识复杂程度的提高，随着人们对薪酬管理认识的深入，薪酬管理中能力因素越来越被重视，“同岗未必同酬”正在成为薪酬管理的正统思想。企业在给具体员工薪酬定位时，除了要考虑市场、岗位价值因素之外，还要根据任职人的学历高低、能力大小、经验多寡对任职人的薪酬进行二次归位。考虑能力因素的原因，首先是在同样的岗位上，不同能力水平的人所创造的附加价值，差异是很大的；其次，薪酬管理作为企业管理中的一部分，要服务于企业的整体战略安排，“让一头驴子和一头骡子同时来拉磨，从岗位价值以及在本岗位上创造的附加值来说，他们应该有同样的薪酬。但企业可能考虑将来战略发展的需要，用骡子暂时来拉磨，是做的一项人才储备，而如果用对驴子的薪酬支付给骡子，可能就很难留住骡子，从而导致了公司人才储备战略的落空。”
3、薪酬管理中要运用的感性手段——让员工对薪酬管理有一个理性的认识
前面提到过，我们建议企业采用“密薪制”，但保密的只是工资数额本身，而对薪酬制定的过程、薪酬制定的“理性”依据、薪酬的导向机制等内容，需要充分与员工沟通，让员工有一个全面、深刻的认识，以使薪酬管理激励作用发挥的最大化
我们在咨询项目过程中，一般会让员工参与岗位价值评估；在薪酬体系设计出来后，要对薪酬管理体系设计的思路及薪酬定位的方法，进行全员宣贯。通过以上手段的实施，让员工参与薪酬的制定，将公司的关注点、导向传递给每位员工，从而让每位员工认可公司薪酬体系，最大化的发挥薪酬的激励作用。
4、薪酬变革中要注意的感性要素——尊重历史
企业引进咨询公司，设计薪酬管理体系，往往会以薪酬变革的形式进行。而涉及到变革，就容易冲击一部分人的利益，尤其是公司的创业伙伴、老员工，因为这部分人，很多存在知识老化、岗位价值贬值的状况。我们将员工薪酬与市场、岗位价值、业绩、能力等因素关联后，往往出现了要降低这批人薪酬水平的客观要求。但如果强行变革会让这些人产生抵触情绪，从而阻碍薪酬变革的正常进行。
在为企业设计、导入薪酬管理体系时，我们一般采取既尊重企业历史，又不影响薪酬体系正常执行的办法，比如在为某国有企业设计、导入薪酬体系时，我们采用了“薪酬归位时保持不变执行，将来薪酬普遍提升时，这些员工薪酬维持不动，直至其薪酬步入公司统一的薪酬体系为止”的办法，有效解决了这一问题。
三、“理性”与“感性”的结合
薪酬管理的“理性”更加强调薪酬的科学性，而其“感性”则强调了薪酬的“激励性”与“可行性”。薪酬管理没有了“理性”，则没有了章法，就会出现薪酬的随意性，也就是现在中国很多企业，在凭着感觉进行薪酬管理的情况；但如果完全理性，没有了感性支撑，则找不到了薪酬管理的目的，变得为了薪酬管理而做薪酬管理。所以，薪酬管理的“理性”与“感性”是缺一不可、紧密相连的。
薪酬福利必须要体现两个公平，一个是外部公平，即要与市场水平挂钩，比较容易从薪酬福利结构和水平上体现；另一个是内部公平，即要与员工所承担的责任和做出的贡献挂钩，要从公司的绩效管理角度去衡量。然而，由于受到成本因素的限制，公司经营者不可能盲目跟风，完全按照市场价位来制定自己的薪资福利水平，于是，科学、合理、并且符合员工需求的薪酬福利结构设计就成了众多企业经营者的管理工具。
合理的薪酬结构设计与准确的薪酬定位，是企业吸引人才和留住人才的重要手段，企业在设计薪酬结构时要充分考虑职位等级、个人的技能和资历、以及个人工作的绩效等诸因素，使其薪资结构与之相适应。在设计薪酬结构时，我们一般遵循的主要原则：一是各岗位、岗级的薪酬定位要与其工作的重要性、工作难度相称；二是薪酬定位要充分反映年度岗位、岗级的绩效；三是薪酬定位要等于或高于本地区、本行业一流企业的薪资水平。薪酬结构主要包括：基本薪资、奖励薪资（奖金）、附加薪资（津贴）和福利薪资（如医疗保险、养老保险等）。
总之，面临激烈的市场竞争，企业应该树立全方位的薪酬管理意识，最大限度地去开发企业中人力资源的潜力，为企业参与市场竞争创造一个稳定、团结的后方阵地。