决策译文4.doc

兔子与乌龟

“工作越努力，任务完成得也就越快。”
C 诺思科特 帕金森

“我是一只乌龟。M&S公司是只乌龟，我们总是三思而后行。”
理查德 格林伯里爵士，M&S公司董事会主席

“大规模的战略计划不再是成功的保障，垄断优势来自快速反应和超前行动。”
凯思琳 艾森哈特教授，斯坦福商学院

一场喜剧能否成功，上演的时机非常重要。我们都有过这种体验，心情不好时，再精彩的笑话听起来也索然无味；兴致好时，听过数遍的一个老掉牙的笑话也能让我们捧腹开怀。
决策制定能否有效，秘密也在于时间的选择。
同样，决策制定能否有效，秘密也在于时间的选择。有些决策源自稍纵即逝的机遇或刻不容缓的威胁。对于它们，我们必须利用现有信息尽快做出反应。而有些情况下，我们却并不需要马上进行决策。公开待选方案，静观事态发展才是明智之举。英国是否应当加入欧洲统一货币的决策可能就属于这种类型。还有一类决策则根本就没有制定的必要。
本章我们讨论的内容包括：
l 兔子和乌龟－管理者制定决策的两种不同方式
l 第一印象法 (Fast impressions)
l 决策的鸽笼归类法 (Pigeon-holing decision)
l 时间尺度的考评 (Evaluating time-scale)
l 时间管理 (Time management)
l 80/20原则 (The 80/20 principle)
l 危机管理 (Crisis management)
l 灵捷组织 (The nimble organization)
l 即时决策 (Just-in-time decision)
管理者制定决策的两种不同方式
企业中的决策者和生活中的一样，有些属于兔子，有些则是乌龟。面对同样的环境，有些人会很快得出结论，有些人却喜欢反复琢磨，经过长时间的分析思考才发表自己的意见。两种类型的管理者虽然都有他们的用武之地，但在二者之中，你更倾向于哪一种呢？认识这一点会帮助你成为更出色的决策者。
兔子
兔子型的决策者能够：
l 快速吸收观点和信息，可以在较短时间内对所发生的情况有一个大致了解。
l 找到其他人难以发现的捷径。
l 论据充分也好，不足也好，都能在其基础上做出决策。
l 对机遇和威胁迅速作出反应。
l 当机立断。

无论你是兔子还是乌龟，等待你的既有好消息，也有坏消息。

l 准确抓住各种变化带来的机遇。
l 在必要时能够现场发挥。
但是，兔子型的决策者也具有下列倾向：
l 犯“欲速则不达”的错误。
l 对细节问题不耐烦。
l 因抢着接下一项任务而忙中出错。
l 对复杂问题浅尝辄止。
l 对那些使事情进展放慢的人看不顺眼，尤其是对乌龟，认为他们是笨蛋。
l 没必要时也爱现场发挥。
l 注意力有限。
l 只看问题的一面。
l 有些时候决策制定得过于草率，如果等待、观望一段时间，结果可能会更好。

乌龟
相反，乌龟型的决策者会：
l 收集复杂详尽的信息，形成完整的意见。
l 从正反两面看待问题。
l 当事情进展较预期慢时，能够保持足够的耐心。
l 做事有始有终。
l 工作井井有条。
l 深挖问题的实质。
l 注重细节。
l 目光着眼于长远。

但是，他们也会：
l 在不必要的细节上耽误时间。
l 瞧不起那些脑子一拍就能得出结论的人，尤其是对兔子型的员工，认为他们工作不称职。
l 错失机遇，无法在威胁面前迅速作出反应。
l 耽误了同事们的工作。
l 看不到关键决策的紧要性。
l 把握不住重要的变化。
l 优柔寡断。

兔子和乌龟的划分不仅适用于决策者，也适用于企业。有的企业灵巧善变，是敏捷的兔子。有的企业稳重迟缓，属于笨拙的乌龟。例如，从本章开头引言中，我们能够清楚地看出，M&S 公司将其自身性格中类似乌龟的一面视为实力的象征，尽管在其他人眼中，它被看作是恐龙型企业，面临着被轻巧敏捷的竞争对手落在后面的危险。然而，正象大卫·克拉特伯格和沃特·戈德史密斯在《赢家标记Ⅱ》一书中所指出的那样，在平静外表的背后，M&S不断进行着大量的试验和修改。这一世界著名的零售商，实际上是一个既小心谨慎、又老谋深算的决策者，总是在改变和保持核心优势的需要之间，寻求最佳的结合点。
有些企业则是兔子型的。在高速发展的市场中，这一特点会成为它们具有的一种优势。
但是，很多其他的美国企业和英国企业往往盲目追求“时间导向”(time-driven)。这使得它们常从短期出发看待问题，制定紧巴巴的工作进度，然后将很大精力花在自己与自己赛跑上相反，很多日本、德国及斯堪的纳维亚企业，则具有长期的眼光。它们与M&S相似，在更大程度上是“问题导向”(issue-driven)型的。当制定决策时，这些企业能够设身处地，寻求长期利益的最大化。
瑞典工程集团总裁迈克尔·特伦考解释道：
“我们非常非常地有耐心和毅力。人们知道，我们一旦决定了什么事，就会象推土机一样持之以恒。尽管推土机的移动速度很慢，但却意味着，我们正在一步一步地接近目标。”
第一印象法
不管你是兔子还是乌龟，对决策的最初评价都可以使你立即对它们进行分门别类。这种第一印象法虽然对兔子型决策者更可能是一种本能行为，但却是乌龟们在制定决策中需要培养的一种有用习惯。
通过这种方式，决策者能够全神贯注，既分析当前真正重要的问题，也考虑明天或六个月后的重要决策，而不至于让众多无足重轻的任务分散自己的精力。
决策的鸽笼归类法（Pigeon-holing decisions）
决策的一种有效归类方法，是根据不同决策所需的即时行动或决策类型进行分门别类。从这个角度，决策可看作是管理者抽屉里存放的一份份待阅文件。管理者会对每份文件都粗略地浏览一下，然后按其类型分门别类地插入鸽笼式的文件架内。
罗杰·道森1认为，决策至少可归为四类：
l 对错型：这种决策通常基于具体的原则，时机固然重要，但必须首先收集相关的信息。对于这类决策，管理者需要立刻做的，是确保信息收集工作能够马上进行，使之不会对决策制定过程造成不必要的耽搁，或错过决策的有效时限。
l 最优型：在这类决策中，管理者面对多种选择方案。他们必须决定，哪一种才是最优的行动方案。同样，快速反应虽然重要，但要想作出有效的决策，必须对每种备选方案进行正确地分析和评价，否则的话，提出它们就没有意义了。
l 无答案型：这种类型的决策不存在即时的解决方法，最好扔在炉子后边。为决策而制定决策不但毫无价值，还会给企业造成损伤。
l “走不走”型：这类决策考虑的内容只有一项：是否继续执行某一行动方案，如新项目、投标或管理上的某项创新等。通常，此类决策处在停止状态，要求管理者为某一建议或意见开绿灯。
时间尺度的选择

决策制定的恰当时间尺度，取决于相应行动方案的时间长短。例如，对于一项以击败竞争对手为目的、开发某一新产品或服务的计划，决策者反应的速度就将对项目的可行性产生直接影响。然而，在很多组织中，等到获得批准的时候，项目在指定期限内已经没有作为了。

在道森分类的基础上，还可增加很多其他的类别，包括：
l 即时决策：这类决策要求管理者马上作出反应，以利用机遇或回避危机。例如，罢工使你的某一竞争者无法按时供货，为抓住这个机遇，你必须迅速作出反应。或者，财务部经理获知，公司的某一重要客户正打算改向另一家给予折扣的供应商购货，要求决策层与该客户就价格进行重新协商。两种情况下，决策必须马上作出才能取得应有的收效。
l 稍纵即逝的决策：这类决策若不马上做出的话，最终也就变得毫无意义了。例如，一家公司决定授权给一名员工使用公司的一辆新车，决策者清楚地知道这名员工将在一周内离开公司，只是说“由我来决定吧”。到了周五，这名员工离开了公司，这项决策就没必要制定了。
l “不该由我制定”的决策：在这种情况下，管理者认识到，他或她并不是制定一项决策的合适人选。当务之急是要确定，应当由谁制定该项决策。通常他们会将决策转交给与问题接近的人员，或是让职位更高或通览全局的领导负责其的制定。（这种做法决不是推卸责任，认识到决策“不该由我制定”并将其转交给合适的他人，本身就是一项明智而负责任的决策。毕竟，如果决策的制定者不该是你，守着它不放也是徒劳的。）
l 便利性决策：面对某一具体决策时，管理者发现，需要制定某一通用的原则或方针，帮助其他人澄清一些问题。通过多花一些时间确定出这种一般原则，他或她为他人将来能够更快地作出决策铺平了道路。这种决策好比开门，它既解决了当前需要，也保证其他类似决策在制定过程中，不必再耗费时间重复相同的工作。
l 重塑性决策：负责制定某一决策的管理者发现，决策提出了错误问题，或者偏离了总体目标。在这种情况下，他作出了改变原决策内容的决定。这种类型的决策同样需要思考和分析。仅仅采取不加解释、将问题驳回的做法是毫无用处的。
决策时间尺度的考评
在对决策时间尺度的考评上，阻力往往来自于管理者没有能力管理好自己的时间。每天都在忙忙碌碌的他们似乎没有足够的时间来实践这些好的决策制定习惯。除了兔子和乌龟以外， 他们还可归入下面三类决策者中的某一类。
l 积重难负：这类管理者本质上属于乌龟。他们过分忙于工作的其他方面，从不在决策制定上花费时间和精力。结果，积压的决策越来越多，他们便根本无法作出任何决策了。积重难负的决策者们办公桌上堆满了各种各样的文件（或者说决策），但却得不出任何结论。
l 救火队员：这类决策者既可能是兔子，也可能属于乌龟。在决策制定上，他们总是一拖再拖，直到最后一刻事态变得万分紧急时才作出决策。结果，他们制定的绝大多数决策都因为过迟而变得于事无补。
l 浮皮潦草：这种管理者属于十足的兔子。他们自以为是有效的决策者，不论面对什么问题，都能立刻作出判断，从不管决策本身的时间尺度如何。与上面两种决策者相比，这种一拍脑子就下结论的人往往更加危险。他们缺乏深思熟虑的决策经过那些必须“知其不可为而为之”的下属们的“努力”，会给企业造成巨大损失。结果常常是浪费了大量时间和资源，作了很多无用功，到头来还要殚精竭力进行弥补。
相反，有效的决策者知道，一项重要的决策对于企业的价值要远远超过无数项日常工作。高层管理者需要掌握的关键技能之一，是要区分重要的和紧急的两类任务，全力以赴解决真正要紧的问题。这既意味着不论何时，他们都应当集中“火力”，猛攻全部工作中百分之二十或者更少的任务，同时也表明，他们需要掌握软硬两种期限间的差别。
硬期限与软期限
对于以日期或小时规定的决策期限，我们需要判断，它是“硬”的还是“软”的。硬期限指的是决策的制定可能存在的最后时刻。软期限则具有某种固有的安慰因素，可以加以调整和变动，或者这一期限来自某一计划，而计划本身却是应当从属于决策的。
很多管理者并没有对软硬两种期限进行区分。这是因为，用短的不能再短的时间去完成多得不能再多的任务，已经成为他们努力追求的目标。受这种想法的驱使，他们根本无暇停下脚步，仔细想一想，决策和期限到底应当谁说了算。
毕竟，为什么非要把企业整个未来的战略赶在总裁休假回来前做完呢？这种现象看似荒谬，实际上却时有发生。
掌权决策的时间动因是制定有效决策的一个重要方面。 当然，这需要时间去揭示和认识发挥作用的各种压力。同时还要求他们具备最基本的管理技能－时间管理。

时间管理
在管理的各个领域中，有关时间管理的书籍和课程恐怕是最多的。但我们当中又有多少人能够抽出时间，阅读这些书籍或参加这类课程呢？今天的人们在时间上承受的压力似乎比以往任何时候都要沉重。（想想近一个世纪，在研究如何节省时间上投入的金钱和精力，这实在是一种讽刺。）
文尼萨·霍德在最近的《财经时代》2上提出了这样的问题：
“‘马上动手’是你的做事原则吗？你是否会将不同任务区分为紧急的和重要的两类？你希望对各项工作进行排序，召开以行动为核心的会议并一次处理一份文件吗？
如果答案是肯定的，那么在成千上万学过时间管理这门名气最大、但应用最少的基础管理知识的人中，你可能就是其中一个。”
霍德的见解非常正确。不管培训人员将时间管理讲得多么精彩，只有管理者发自内心地认真对待，时间管理的知识才能在实践中真正发挥作用。令人遗憾的是，绝大多数的管理者尽管在培训时表现得热情高涨，但往往一跨出培训班的大门，就立刻回到了现实世界，而将所学的时间管理知识丢到九霄云外。
因此，正如管理心理学家凯茜·沃尔顿所指出的那样尽管有各式各样的方法，它们对多数人的重要性与这些人实际支配时间的方式之间仍有差距。”
据估计，在各类文件包含的信息中，管理者决不会看二遍的一次性信息占了85％。显然，废纸篓已成为人们有史以来发明的最简单有效的节时工具之一。

管理堵塞
在《时间堵塞》一书中，拉尔夫·凯斯3描绘了一幅管理者再熟悉不过的场面。他将我们在时间上的尴尬处境比作上班路上的交通堵塞。各种各样必须做或应当做的事情充斥着我们的生活，以至于做自己真正想做的事情成了多数人不可企及的“非分之想”。
然而，问题的严重程度还远不止于此。越来越大的工作压力使我们当中的很多人不堪重负，失业的威胁象刽子手的铡刀一样时刻悬在我们的头顶。如果用一句格言概括二十世纪九十年代的话， 最恰当的可能就是“无人能够幸免”。

海约姆·W·史密斯的十原则
美国作家海约姆·W·史密斯是时间管理方面的专家。他对今天管理者的感受作了如下的描述：
“生活闹哄哄得象几百只麻雀在吵架。单调乏味的工作日复一日地增加。我们不得不跑得越来越快，仅仅为了呆在一个地方。激烈竞争的市场对个人的工作量提出了苛刻的要求：如果你不能干，你就要滚蛋。由此而来的巨大压力和对未来的不安全感几乎要把我们压垮。”4
既然如此，决策没有得到及时的重视也就不足为怪了。但依照史密斯的观点，管理者只要肯花点时间掌握他所提出的十条原则，并在实践中按这些原则的要求去做，他们就能够更有效地管理自己的时间。为此，史密斯专门创办了一家名为Franklin Quest 的公司，为美国的部分知名企业提供时间管理方面的培训。
史密斯的十原则中，有几条可直接应用于决策制定。例如：
l 将任务分为不同等级，确定级别最高的任务。
l 学会区分重要的和紧急的两类任务。
l 重新评价一下，哪些事件你能够控制，哪些事件在你的控制之外。
l 将“时间盗贼”斩尽杀绝。

在这四条原则中，最后一条虽然说起来不费吹灰之力，但在操作上可能却是最为棘手的。

消灭时间盗贼
你可能还记得约翰·克里斯执导的电影《时间盗贼》。实际工作中，我们每个人都曾受过时间盗贼的侵扰。因此，学会将时间留给重要决策，揪出并消灭众多的时间盗贼，成为管理者有待培养的最重要的决策制定习惯之一。
提起重权在握的高层管理者，人们马上会想起，很多好莱坞影片中大肆渲染的被私人助理和下属们众星捧月般簇拥着的总裁的形象。这些时代宠儿们一边马不停蹄地参加着事先安排好的各种会议，一边信手涂鸦地制定着大大小小的决策。当然，这只是电影里的场景，但即使是最荒诞的电影也总含有一定的真理。现实生活中，太多的管理者是在用脚而不是大脑制定决策，因为他们的时间表里根本没有留出时间，来考虑和分析那些值得注意的问题。
经济生活的组织方式是导致这种现象的原因之一。大量浪费时间的会议和其他坏习惯影响着我们每天的工作。如果把这些“时间窃贼”偷走的时间用在决策制定上，我们作出的决策无疑会更加有效。
史密斯列举出的“时间盗贼”不下32种，其中的绝大多数会让每个管理者马上认同。史密斯将它们分为A、B两组。A组是外界强加给我们的，B组则是我们自找的（见下表）。
时间盗贼
海约姆·史密斯例举的时间盗贼中，A组包括：
l 不明确的职务定义
l 不必要的会议
l 过多的工作
l 缺乏沟通
l 设备故障

B组包括：
l 不肯把任务分配给别人
l 在听的时候出现了疏忽
l 身体疲劳
l 热衷于社交
l 将文件摆放得杂乱无章

l 烦琐拖拉的办事程序
l 任务级别的冲突
l 没有经过培训的员工
l 缺少权力
l 其他人的失误

l 乱七八糟的办公场所－在找东西上浪费时间
l 过分追求完美
l 过于自信，什么都想尝试
l 优柔寡断

有效的决策者能够找到消灭“时间盗贼”的途径，从这些强盗手中夺回足够的时间制定决策。为了做到这一点，他们必需首先掌握决策的时间尺度。
然而，在周围所有人都象没头苍蝇一样撞来撞去的环境下，要做到挤出时间，心无旁骛地思考和制定决策，对每个管理者来说都不是一件容易的事。这种定力也绝非与生俱来的，而是同管理的多数方面一样，必需经过艰苦的学习才能够掌握。
如果一个高层管理者日程表排得没有任何空白之处，那么他所在企业中的决策就肯定得不到应有的重视。

紧急不等于重要
正如海约姆.史密斯所指出的那样，重要任务与紧急任务二者是截然不同的。但在实际中，一项极其重要的决策却时常因为所需时间被某一紧急任务偷走，而不得不搁置一旁。我们的工作方式也偏向于那些需要马上处理的任务。
史密斯认为：
“紧急任务是要求立刻解决的一些问题。它们常常在不该来的时候闯进你的工作大声嚷嚷着：“嘿，伙计，我需要你的马上处理！”电话是这类家伙骚扰你的最常见的途径。每次电话铃声响起，都在催着你赶快来接，而当你拿起听筒时，里面传出的又总是同样的声音：“我希望立刻得到解决”。但是，绝大多数的电话真得这样重要吗？恐怕一天之中除了一、二个以外，余下的电话都是无关紧要的。今天你是否愿意真正体验一下有权力的感觉？那么就让电话铃响去吧！”
然而，我们当中并没有多少人能够接受史密斯的这一绝好建议。这一方面是因为，每个人都知道，即便现在不接，稍后也不得不去回电话，所以与其让电话里的事情悬而未决，还不如马上处理划算。此外，说不定眼前的这个电话正是少数重要电话中的一个呢！
因为这些原因，一项对企业的成功甚至生存至关重要的战略决策常常被搁置一旁，而我们却忙着签定单、安排午饭，或者调整工作日程，以便挤出时间参加某个无论从哪方面看都是浪费时间的会议。随着这些琐碎工作没完没了地继续，这一重要决策可能会被耽搁几周，甚至几个月，直到危机发生。
决策者要想确保自己的时间能够得到有效使用，一个办法就是要认识到，极少的几个决策会对企业产生极大的作用。这一现象是80/20原理提出的基础。
80/20原理
李查德·考什5最初曾是一名咨询顾问，后来转而从事管理方面的写作。他发现了一条人类行为的基本规律，并将其命名为80/20原理。即：80％的结果产生自20％的原因。他在一部同名专著中指出，80/20原理是存在于工作效率极高的个人和组织中的一条真正原则。
根据考什的观点，80/20原理的主要内容包括：
l 关键的少数，次要的多数：即只有极少数事件能够产生重要的结果。
l 你付出的大多数努力并不能取得预期的收效。
l 你从表面看到的并不是你能够得到的：有一些潜在的力量在起作用。
l 掌握正在发生的事情往往过于复杂和麻烦，你也没有必要这样去做。你只需要知道，某一因素是否正在发挥作用。如果它没有产生收效，就调整组合，直到满意为止。然后，保持该组合不变，直到它无法工作的时候。
l 绝大多数好事情的产生是因为极少数的建设性力量，绝大多数坏事情的出现则是源于为数不多的破坏性因素。
l 不论从整体还是从个体上看，绝大多数的活动都是在浪费时间，无益于预期效果的实现。
根据这些内容，考什归纳出了五条决策制定规则：
l 规则1：真正重要的决策并不是很多。20个决策当中才可能有一个是重要的。不要为那些无足轻重的决策而大伤脑筋，更不要费时费力地进行分析。如果可能，将它们委派给别人。
l 规则2：由于关键的转折点没有得到认识，最重要的决策在制定中也常常出现失误。例如，核心员工离职，竞争对手开发出新产品，或者因为分销渠道的变化你失去了市场份额上的领先地位。考什指出，当这些情况发生时，不论你收集多少信息都没有帮助。你需要的只是直觉和远见。
l 规则3：对于重要决策，80/20原理可变为如下形式：在你最初可利用的时间中抽出20％，收集80％的数据，进行80％的分析。然后用100％的时间制定出决策，并以100％的信心执行这项决策。考什将这一原则称为决策制定的“80/80/100/100”规则。
l 规则4：如果你作出的决策不对，就要尽早地转变思路。市场是比任何分析都可靠的指示信号。不要害怕试验，不要试图与市场做对。
l 规则5：如果某个环节确实运转得很好，你就应当加倍投入赌注。这是真正有利于你的20％力量中的一部分，所以必须增加投资。
考什的建议虽然存在着过于简单、难以应用的缺点，但如果管理者采纳他的思想，其决策效率还是会大大提高的。然而，绝大多数的总裁和经理并没有充分发挥80/20原理的威力，他们更可能落入诡计23的圈套中。
诡计23（Catch 23）
“诡计23”是管理作家爱德华·de·布诺6杜撰的一个新词，特指对决策制定具有重要意义的一种管理现象。其基本含义是：“有些事情做是必须的，但并不是随便哪个时候做都有意义。”换句话说，管理者倾向于推迟制定某些确实重要、但往往很困难的决策，因为他们相信，事情不会发展得那么快，因此没有必要立刻作出反应。更确切地说，他们喜欢将困难的决策推到某个更加合适的时候再来制定。这种现象会一直持续到决策真正变得太迟，需要实施危机管理的时候。

危机？什么是危机？
危机可能是最典型的既紧急又重要的决策场合。事实上，危机一词源于希腊语krinein，原意为“决定”。所以说，企业的危机就是一个决策的时刻，是企业发展中非常困难或危险的时期。
由于危机会给企业的生存造成极其严重的威胁，人们围绕着如何避免危机这一主题已经建立起一整套称作“危机管理”的管理理论。但是，高层管理者的优柔寡断通常却是产生危机的种子。
咨询顾问莱斯·万·冈斯特伦7在危机管理方面著作颇丰。他认为：
“危机是管理中的常态，而在处理危机上同样的错误却一犯再犯。无动于衷或自鸣得意的管理者过久地占据着他们的职位。只要一支管理队伍曾经取得过成功的业绩，股东便不愿意替换他们，企业也就无法及时地引进掌握危机管理技术的管理者。
与之相类似的是，由于经济评论员、分析家、投资人和管理者只专注于硬性数据，而对那些能够提供其他信息的软性数据不屑一顾，因此使得危机到来前的信号常常得不到应有的重视。”
冈斯特伦将企业的危机区分为两种类型：
l 令人沮丧的意外危机
l 管理危机
他指出，令人沮丧的意外危机任何企业都有可能碰到。如，产品出现了意外的质量问题，企业的某一主要市场国突然爆发了战争等。而诸如海湾战争在内的世界性危机则可能会对航空、旅行社和宾馆等行业产生巨大冲击。
然而，管理危机却极少令当事人感到彻底地意外。在组织的高层承认发生严重问题之前，基层的员工往往早就看到了危机的影子。
冈斯特伦特别强调：
“有一句老话：‘如果你没有获得利润，那么你不是选错了行业，就是管理不善。’事实上，这句话只在短期内是正确的。从长期角度来看，选错行业其实也是管理上的一种失误，因为你没有在最恰当的时候转变经营范围。所以，如果一家企业一直亏损，原因只有一个：管理不善。”
管理危机的出现也暴露出管理本身的缺陷。正如冈斯特伦所发现的那样：
“当管理出现失误时，管理者总是一味地抱怨外部环境，而很容易忘记一点：市场崩溃、竞争对手将生产转移到劳动力成本较低的国家而导致的不公平竞争、替代品的竞争等等，都不是突然出现的，而可以事先加以预测，并做好相应的准备。”
然而，以决策制定中的某个失误为导火索的管理危机的出现，通常是因为环境发生变化，企业原有的老方法或模式无法再发挥作用而造成的。根据冈斯特伦的观点，当管理引发危机时，罪魁祸首往往是以下两方面因素：
1． 居功自傲。这会导致管理者：
- 疏于学习，不愿意进行改变。
- 追求个人成功，喜欢自己出风头，更多地注重自我而不是企业。
- 有一种强烈的欲望，要留下某一纪念性的杰作，作为自己“职业生涯的皇冠”。
- 害怕丢面子。
2．管理者生命周期的影响。随着管理者体力的自然衰竭，他对市场的感知能力也在不断下降。由于他的外部联系主要基于过去建立的老关系，因此很可能与企业目前的环境脱节。在这种情况下，管理者通常不再留心当代技术的发展趋势，也不准备下大力气研究全新的管理方法。这使得他只关心如何维持现状，根本不想冒任何风险。
冈斯特伦还指出，如果问题出在总裁等高层管理者的身上，通常还会表现出 很多其他的症状，优柔寡断就是其中之一。他认为，老总的犹豫不决是危机逼近前的最好信号。一旦出现这种情况，企业就该引进新的管理方法了。
危机管理
在危机环境下从事管理需要一套特殊的技巧。通常，危机要求组织迅速作出反应，此时，快速的决策常常是不可或缺的。
当前，越来越多的咨询公司和专业的问题杀手公司开始为企业提供危机管理方面的服务。它们做得最成功的地方，通常是事先制定好一系列的方针和程序，以使企业在面临危机时能够迅速应变。实际上，向这类专业公司求助并不是消除危机的最有效途径。对企业来说，真正重要的是在危机发生的前几个月甚至前几年，就对必要人员进行危机管理方面的培训和准备相应的计划。这项计划要能够提供一个无须人员参加的缺省决策过程，用以对付危机出现时最初几个小时内的紧急情况。也就是说，只要危机一出现，我们就自动地知道应当怎样去做。

案例研究：牺牲泰利诺的抉择
泰利诺是庄臣公司（Johnson & Johnson）开发的一种止痛药片。产品投放市场后，因个别人的蓄意破坏出现了包装破损问题。如果处理不当，这一事件不但可能毁掉泰利诺的品牌形象，甚至会给整个企业造成无法弥补的损失。
面对这种情况，庄臣公司的高层管理者采取了沉着应对的态度。他们马上站到社会公众的立场上，当机立断，撤掉了货架上所有的泰利诺产品，并连续举行记者招待会，向公众发布这一消息。通过这种做法，庄臣公司虽然牺牲了大量短期成本和销售收入，但却保护了产品形象和企业的声誉。
过后的市场调查表明：公司对危机的果断处理赢得了更高的顾客忠诚度，这对公司的长期发展是非常有利的。除此之外，庄臣的管理者还作出了一项决策，开发一种防损坏的胶囊，用作药品包装，以确保同类事件不再发生。庄臣公司在制定泰利诺事件决策中临危不乱的表现因而成为危机管理中的经典

案例研究：互沃公司（HOOVER）

并非每个企业在身陷危机时，都能象庄臣公司那样化险为夷。很多企业作出了错误决策。互沃公司就是其中之一。几年前，该公司为刺激销售，制定了一项促销策略，承诺：凡是购买互沃产品超过100英镑的英国顾客都可免费获得二张往返欧洲或美国的机票。乍看起来，这是个极其不错的主意。但由于公司的市场主管事先没有估计到顾客的购买力如此旺盛，致使实际促销成本远远超过了预期数额，这一促销活动最终演变成公司的一场灾难。

在这场危机中，互沃公司的管理者虽然早就知道民怨日沸的局面，但却并没有主动承认问题的存在。买了公司产品、填写了机票申请单，然而得不到任何答复的顾客在愤怒之极的情况下，通过传媒才将这一事件公布于众。在第一次失误之后，公司又犯了一系列重大的错误，加剧了事态的恶化。如，没能迅速采取措施，恢复顾客信心；在公共场合有失检点，公司一名管理者曾对外发表言论，认为顾客的做法是期望天上掉馅饼，实在愚蠢透顶。
1993年4月，在专门支出3000万美元以弥补这次促销活动的意外成本后，互沃的美国母公司美泰（Maytag）集团宣布，第一季度净亏损了1050万美元（折和700万英镑）。

更快，更强
除了传统的时间压力外，很多新进展也在极大地改变着企业决策的方式和速度。
信息技术的出现和企业经营方式变化步伐的不断加快，是对决策制定产生影响的两个主要方面，二者互相作用、密不可分。信息技术的发展使人们不论身在何方，都能够立刻与世界的任一角落取得联系。这种“天地间任我行走”的能力推动了全球性市场的产生。而全球性市场的出现，又使得企业对市场需求的反应速度成为决定其竞争实力的关键因素。
信息技术对我们工作方式的巨大冲击，由近期的一项调查中可见一斑。这项调查证实，我们目前在计算机屏幕前打发掉的工作时间要远远长于以往任何时候。个人电脑不但占据了我们的办公桌，而且日益支配着我们的生活，包括沟通途径和决策制定方式在内。
来自号称世界范围内第一次计算机普查的研究结果显示，英国文职人员现在有近一半（48％）的工作时间是在闪烁的屏幕前度过的，该数字较1993年上升了15％。与英国同行相比，美国白领们对计算机的依赖程度更高。他们将每天工作中的67％时间花在了电脑终端上。
这一研究是由康柏斯（Compass）管理咨询公司赞助、伦敦经济学院系统自动化教授基特·格里特雷8负责完成的。根据格里特雷教授的观点，计算机从1993年才开始真正统治我们的生活。“办公室文化因此发生了变革”，他说：
“在短短三年内，软件包系统代替了对信息沟通渠道享有垄断控制权的传统秘书，使得决策者和工作小组能够与信息源进行直接的沟通。办公室主管也正在让位于计算机化的绩效跟踪程序。”
与此同时，企业目前近57％的外部交往也依赖于信息技术。这使得企业与供应商和顾客相互联系的方式发生了极大改变。
格里特雷教授指出：“信息技术对存在于企业、供应商和顾客间的传统沟通界限产生了相当大的影响。”
正如一位信息技术负责人在调查中所谈到的那样：
“电子商务不仅仅是一种新的通讯方式，因此，它对世界的影响也并非只是宣布了邮递员末日的来临。任何人、任何地方、任何时间都能进行联系的事实，消除了企业以往经营中的限制。它们不必向从前那样，在集中的办公室里对完成全套生产流程的工厂进行控制。现在，任何人都能生产你的产品，随便哪个地方都能作为你的办公桌。”

电子邮件和蜗牛式邮递
电子邮件是当前应用最广的电子通信形式之一。它在两台计算机终端间直接发送信息，较之电话更为简单快捷。
电子邮件迷们对电子邮件的速度吹嘘不已，并将传统的邮递方式讥讽为“蜗牛式邮递”。然而，一些评论家指出，除了电子邮件外，其他形式的通信手段随着信息技术的发展也可能变为现实。它们对世界的冲击目前还只不过是初露端倪而已。
瑞得公司人力资源部的培训顾问格兰米.霍伊尔认为，虽然很多高层管理者并不懂得这项新技术，但电子邮件却有能力打破企业内部传统的等级制度，让任何级别、任何地方的员工彼此沟通，参与决策的制定。
霍伊尔指出，在守旧的企业里，电子邮件往往只是重复传统的等级制度。各种信息沿直线从下至上传递到老板那里，老板再上报给他的老板，或者向下返给那些将实际执行这项工作的人。
霍伊尔认为，电子邮件能够带来更大的民主，但这种民主只有在企业文化允许时才会真正实现。“它既可能被看作是面包片般的好东西，也可能被视为破坏活动。这要取决于组织自身。”
信息技术的冲击进一步加剧了企业在预测顾客需求、快速作出反应方面的压力。它们必须缩短产品生命周期，快速制定决策，在更短的时间内将新产品投入市场。很多评论家认为，反应的灵活性和速度是当前企业竞争优势的重要来源。

灵捷组织
灵捷组织的思想渊源来自两本书：罗瑟宾·默斯·肯特的《巨人学会跳舞时》9和詹姆斯·A·柏拉斯科的《教大象跳舞》10。在这两本书中，二位作者提出了相同的观点，即：大型企业只有想法设法，克服自身因官僚主义而产生的惰性，才能够获得生存。
管理学者、作家里查德·巴斯洛也积极倡导“灵捷组织”的思想。例如，在接受《人力资源》杂志（3－4月，1997年）编辑戈弗瑞·高森的一次采访中，巴斯洛提出，“灵捷”将成为企业界的下一个习惯用语11。
直截了当的汤姆·彼德则在近期断言：“灵捷是未来竞争的核心。”
事实上，将决策速度看作企业的竞争优势，正是彼得在过去十年里所写的多部著作中贯穿着的思想主线。
斯坦福大学教授凯瑟琳·爱森豪特在《加利福尼亚管理评论》12上的一篇获奖论文支持了上述观点。在这篇题为《速度与战略选择：管理者如何加快决策制定》的文章中，爱森豪特引用了其对硅谷内12家计算机公司决策者的一项研究结果（该研究是其与弗吉尼亚大学的同事，杰伊.波格合作进行的）。
他们发现，面对相同的问题，速度慢的公司作出决策要花费12－18小时，而反应快的公司只需2－4小时。
爱森豪特在其论文中，列出了两类公司决策者间存在的五个主要区别。
1. 快的决策者深入分析实际信息，而慢的决策者则依赖于计划和未来的信息。
2. 快的决策者对订货、现金和工程期限等少数关键的经营指标随时进行跟踪。他们往往每天都要收集有关这些指标的最新信息，一周召开三次高层管理会议，以掌握经营过程中的各种动态。他们还一贯采用电子邮件进行对话和面对面的讨论慢的决策者经常使用的冗长报告是不为他们所采纳的。
3. 慢的决策者考虑的待选方案少与快的决策者，并且很少对每一方案进行仔细的分析。而在相同的时间内，速度飞快的决策者能够处理完一大批选择方案。
4. 牛车型的决策者“遇难即缩”，时常耽搁；而子弹型的决策者则将困难、冲突视为经营过程中自然、有价值的一部分，随时准备介入其中并在需要时制定决策，因而，能够战胜这些不利因素。同时，他们注重经验丰富的朋友们的意见，而慢的决策者则得不到这类建议。
5. 最后，爱森豪特指出，快的决策者能够将战略和策略融为一体，同时解决预算、计划和战略方案等多个问题。而慢的决策者则把战略置于真空之中，更可能在决策实施的具体细节上出现差错。
爱森豪特将子弹型决策者的决策思想概括为“兵贵神速”。近几年，大量新兴企业的发展已经证明：如果相关工作能够同步进行，决策的速度将大大加快。CNN就是这方面的一个著名例子。 它在短短几个月的时间内就建立起了24小时新闻频道，并在广播的其他领域也一贯坚持这种作风。这种能够对世界任何角落的新闻事件马上作出反应的速度成为CNN引以自豪的所在。
少些仓促，多些速度
尽管在快速决策方面有很多成功的例子，陷入“欲速则不达”误区的企业也为数不少。对于重要的决策问题，一味地“加班加点赶进度”往往只会适得其反。在某种程度上，西方企业冲刺式的决策方式实际上有碍于管理目标的实现。看起来，很多组织似乎更关心的是制造表面上的繁荣，而不是获得真正的发展。
这种问题的一个表现是，管理者将过多的时间浪费在那些原本应当取消的会议上，因为他们掌握的信息量还没有达到决策的要求。然而，结果往往却是，他们还是作出了决策，企业也进入了项目的下一个阶段。在第7章中我们将会看到，日本企业的做法是完全不同的。
即时决策
即时生产系统是由日本企业首创，随后为很多西方制造企业采纳的一种生产组织模式。而将决策制定比作即时生产系统，则是当今这个新时代人们研究决策的一种方式。
“即时”思想的萌芽源于生产过程。有些生产流程，尤其是装配线，需要不间断地提供零部件。企业为此需要辟出大量空间，并花费昂贵成本来保存大量的