战略规划_R公司与市场现状.doc

管理咨询的企业战略考题
2011-10-24 21:22  来自： Terry先生 [香港]
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我们在香港和英国招聘咨询/顾问时，都会根据过往做过的项目，改成案例考题 (case interview)，以考验应征者的分析能力和解决问题能力。以下一则考验有经验的咨询/顾问的战略思考。

R 公司以全生产线(不外包)制造、销售办公室自动化机器(office automation equipment, 简称OA，如复印机、打印机等)，产品线包括低价位的主机 X (平均价格4,000美元)与高价位的主机 Y (平均价格26,000美元)。R 公司近期发现，OA机器的产品生命周期愈来愈短，竞争日趋激烈，使售价年下降率上升，造成研发速度趋缓，产品瑕疵频生，损害公司盈利，连续三年亏损。以2003年为例，竞争者 C 公司出现1.98亿美元高额盈余，R 公司却是3千多万美元赤字。附注：X 与 Y 产品的营业额是由主机和耗材(如墨水盒、碳粉盒等，需要定期更换或补充的物料)构成。

问题：如果你是R 公司的CEO，对于今后的事业规划会如何处理 ？(在面试中，我们假设咨询/顾问懂得问什么问题，即知道要什么资料，主考者会提供所需资料，现在为省网上来来回回时间，R 公司状况如下。)

办公室自动化机器价格年下降率高X 产品年降幅20%，即4年后价格只余下原来41%；Y 产品年降幅15%，即4年后价格只余下原来52%。但是，X 产品耗材每年涨价5%；Y 产品耗材价格每年保持平稳。

R 公司年销售额2.6亿美元，X 产品占75%，Y 产品占25%，没有制造、销售耗材，竞争状况除最强大竞争者 C 公司外没有其他资讯。C 公司规模为R 公司4倍，年销售额11亿美元，X 产品占20%，Y 产品占45%，耗材(X与Y) 占35%，利润1.98亿美元，利润率达18%。

我们要求应聘者的战略分析思维，不接受“资讯不足”或“我不懂这行业”等借口。综合一般应聘者所提供的有以下三种战略方案。

方案1：把经营资源大幅从 X 事业转移至 Y 事业，并立即进入耗材事业。
方案2：撤离 Y 事业，把经营资源集中分配于 X 事业，同时进入耗材事业。
方案3：撤离 X 事业和Y 事业，重新成立高附加价值的主机Z 事业。

如果你是R 公司的CEO或受聘于R 公司的咨询/顾问，你会提议哪个方案(或者同时评论三种方案)？并提出你的理由(战略思维)。唯望抛砖引玉，与国内同业或管理者切磋交流。数天后再回应各位提案，谢谢！

R 公司 生产，销售：办公室自动化机器:
OA设备（如复印机、打印机等）
(100)
主机 X,（SP=sales price）
Sales price (ave.)=4000$
X 产品占75%
R 公司（现在）(101)
没有生产，销售X，Y产品的耗材(consumed material=CM)
主机 Y
Sales price (ave.)=26000$
Y 产品占25%
（203）与市场 C 公司存在竞争：
C公司不仅生产X,Y;还生产X,Y 的耗材CM.
OA机器的产品生命周期愈来愈短，竞争日趋激烈
-主机 X: 售价年下降率上升
-X 产品年降幅20%,
-即4年后价格只余下原来41%,
-------------------------------------
-但是，X 产品耗材每年涨价5%

-主机Y: 售价年下降率上升
-Y 产品年降幅15%
-即4年后价格只余下原来52%,
----------------------------------
-Y 产品耗材价格每年保持平稳
造成R公司研发速度趋缓，产品瑕疵频生，损害公司盈利，连续三年亏损

以2003年为例: R 公司却是3千多万美元赤字，即NP=-3000k$,
R 公司年销售额SP=2.6亿美元

C 公司规模为R 公4倍，
C 公司年销售额SP=11亿美元，
X 产品占20%，Y 产品占45%，耗材(X与Y) 占35%，
利润NP=1.98亿美元，
利润率达R=18%
（203）
*附注：
X 与 Y 产品的营业额是由主机和耗材(如墨水盒、碳粉盒等，需要定期更换或补充的物料)构成

Hi Terry
谢谢分享...（附件是逻辑图，以便大家更方便认识和讨论）
我想就问题本身来解决问题大多数是无解的，就方案本身讨论也是需要根本的。
所以，我浅薄的Thinking,和Thinking process 是这样的，给大家引玉...(请先短时间忘记 战略，策略，战术...)

1,R公司的CEO，或受聘的顾问，遇到的什么问题或问题组合?(why change?)
-很显然 她遇到了很多问题的组合，我们先处理最重要的问题，当务之急是要解决R公司的：提高其T（throughput 有效产出），增加现金流量。先活着的问题，agreement or not？（constraint是CF）
2,接着，是什么，导致现在的格局？（清晰问题本身，做现状图CRT，显然上面的信息您估计还不足以勾勒出CRT，但是您应该可以看出R公司的限制在哪里？市场吗？不，是订单，（因为C公司照样做X,Y，且占整个盈余的65%，R公司却NP=-3000K$ more）,先不急去投资Z或耗材，很简单，没有CF现在您，不是吗？（constraint是orders）
3，是什么理由让客户部选择R公司的X，Y产品？-认知自己，认知客户。又是什么理由让客户选择或只选择C公司的X，Y？-认识竞争对手（市场环境），认识客户。
4，从而找出自己系统里面的constraint或竞争环境的constraint，问自己这样的constraint解决了，会解决客户的痛吗？
5，如果否，继续找constraint（自己的，环境的）；如果是，问自己这样的constraints，在自己的控制范围或影响范围吗？
6，如果是，下面该是Strategy出场了，我想战略应该是先提高T，改善CF-short term（因为When we have enough cash, it is not important. When we don’t have enough cash, nothing else is important.” Cash flow is a survival measurement）
7，然后呢，紧跟着的strategy，持续的提高T。（开发建立决定性竞争优势）
看完之后您可能觉得什么都没有写，是吗？
-是的，只是strategy 还远远不够，（R公司从来都没有缺strategy），
-还需要有Tactics来对应
-请继续保持您的思考...
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现在回到case里面来
-您了解R公司的痛吗（和痛的来源吗？）-quoted Leadtime 太长，manufactory LT 太长？Quality 不高？银行贷款很多？自己WIP堆积如山？
-您了解客户的痛吗？（为什么C公司活的好好的，而且还18% 的...）
-真的都是竞争惹的祸？
-R 公司的层层约束是什么，面对这些逻辑性的约束，R公司就知道现在要做什么，或将来如何管理好R公司。S& T就不言而喻了。

· 所以：
无论上述方案的哪一个都不是最重要的，
重要的是，R公司现在的限制是什么，我们能采取什么样的行动（您的方案）？
方案的正面效应是什么？
方案的负面效应是什么？

是什么限制了R公司现在（有限的资源，有限的时间，有限的金钱）
获得您的方案的正面效应，和克服您方案的负面效应的，需要R公司付出什么，而又被限制了？
您的方案，R公司实施中会有什么障碍？克服这些障碍，R公司又需要付出什么？

最佳方案的原则是：
-R公司根据现有条件，实施您的方案，消除了不良效应（UDE），得到了正面的效应（DE），+，+得+；同时克服了负面效应（NBR），-，-得+。
-而R能够在自身的限制下，实现您的这一系列solutions，包括实克服实施中的障碍（Obs）。
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说明：
-消除了不良效应（UDE），得到了正面的效应（DE）。这是您的soluition之所以成为solution的原因；
-同时克服了负面效应（NBR）。这是克服您今天提的solutions不会变成明天的problems（掉进problemsolving的怪圈）
-实现您的这一系列solutions，包括实克服实施中的障碍（Obs）。这是要把ideas变成solution，（您知道ideas不是solution，在还没有克服障碍前）
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现在想想这个case，您提给 R公司的是ideas，还是solution？也可以一一列出您三个sulotions的 NBR，和OBS。
如果您已经同意您的solution可以带来DE，即（SP上升，NP上升。CF上升）

附件带上思维流程，供您参考...

· 最后战略就是回答了“附件Solution Flower”里面的WHAT，what for，还不够；
因此战术，接着会回答 HOW，把Ideas变成solution

S&T是不可以分开的，谁离开谁都没有意义，are you agree or not?