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中国人民大学EMBA领导艺术讲义提纲

组织行为与领导艺术

中国管理科学研究院领导科学研究所常务副所长

路 杰 博士 教授

第一部分 建立工作群体

一 建立领导核心
( 一) 什么样的人构成领导核心
1, 第一个发现并创造性地解决问题的人, 构成核心
2, 促进领导层小范围的相互激励, 促进领导集体相互认同与归属的人, 构成核心
( 二) 意识到并参与解决问题的人, 构成领导集体的”重要成员”
( 三) 领导人才供给规律
1, 领导人才的周期性供给: 为什么乱世出英雄”?
2, 领导人才的集体供给: 为什么一个群体更容易脱颖而出?
3, 领导集体的产生是同时的, 它的陨落也是同时的
4, 从少量的大领导到大量的小领导

二 ”班长”要”有能力有气魄”
( 一) 能力与气魄
( 二) 气魄的两个方面
1, 主观气魄――”肺活量”
2, 客观气魄: ( 1) ”志在江山”; ( 2) 舍得分封
( 三) 领导人的气魄要随部下能力与气魄的增长而扩展

三 建立”干群关系”
( 一)      创造性干群关系的建立
――从”追星族”到”发烧友”
1, 纵向关系启动横向关系
2, 促进横向关系进入良性循环
3, 围绕着领导核心的工作群体的建立
( 二) 适应和促进干群关系的转型
1, 干群关系面临的主要问题
2, 向制度化转型的三个要求
( 1) ”最低限度”的情感联系是向制度化转型的关节点
( 2) 领导人在从”人治”向”法治”转型和制度创新中的关键作用
( 3) 中层( 干部) 是向制度化转型的积极因素
第二部分 协调沟通

一 协调

( 一) 先调心后调身, 身心结合, 攻心为上
( 二) 先调自己后调别人, 我与她相结合, 以我为主
( 三) 先纵后横, 纵横交织, 以纵为主
( 四) 先人后事, 人事结合, 以人为主
( 五) 先治本后治标, 标本兼治, 以治本为主
( 六) 先找准角度再把握力度
( 七) 先借势后借力
( 八) 先转后化
( 九) 一把手的协调
( 十) 办公室主任的协调
( 十一) 制度性协调

二 沟通

( 一) ”沟通从心开始”( 萨马兰奇)
1, 领导的沟通, 不是”从头开始”, 而是”从心开始”
2, 非语言沟通先于优于语言沟通
3, 先有情感沟通, 再有认知沟通和信息沟通
( 二) 上下级沟通
1, 理解上级、 认同上级是上下级沟通的前提
2, 摆正自己的位置是上下级沟通的必要条件
3, 上下级沟通是不对等的, 是有距离的
( 三) 领导与群众沟通――倾听的艺术
1, ”倾诉”需要”倾听”
2, 要听出倾诉中的技术问题与政治问题
3, 倾听的艺术
( 四) 先同后异, 求同存异, 正确对待沟通中的情感差异
1, 传统思想政治工作的误区
2, 尊重差异, 求同存异是沟通的起点
3, 沟通是尊重差异, 而不是消灭差异
( 五) 先浅后深, 先情感共鸣再思想共鸣
1, 跨过”心灵的门坎”才有情感沟通
2, 能共鸣的是情感与思想而不是知识
( 六) 先通人际关系再通人事关系
( 七) 先内部沟通再外部沟通

第三部分 赢得服从与认同

一 赢得服从

( 一) 服从的心理动因
( 二) 服从的矛盾心理
( 三) 授权: 赢得服从的当代要求
1．权＝权力＋权能
授权授的是权能, 而不是权力。
授权不是权力的分割, 也不是”分身有术”
授权是领导职能的延伸和扩展, 不是领导权力的分割与减弱
有权力才能权能; 没有权, 也能授能
2．授权( 要) 出于干部群众能力与愿望的提高
有能力, 才能授权能; 有愿望, 才能授权
3．授权要出于信任和主动
4．授权不授责
5．两种授权: 纵向”流水线”式授权, 横向结构性授权

二 赢得认同

( 一) 认同中的同、 异、 认
1, ”同质同量”
2, ”优质优量”
3, 认: 心理转变的关节点
二) ( 对群体的) 情感认同
( 三) ( 对领导层的) 理智认同
( 四) ( 对当代知识化专业化年轻化员工的) 欣赏的认同
( 五) 先主动认别人, 再赢得别人的认同
( 六) 先认人再认事, 人与事互认
( 七) 先认人再认制度, 人与制度相结合, 以人为本
1, 协调沟通所释放的热情与能量应当集中起来( 核心与中心)
2, 对能力、 业绩的认同, 应转化为对人( 人格) 的认同
3, 人际关系上的认同, 应转化为人事关系上的认同
4, 热情与能量的”及身而止”和”擦身而过”

第四部分 创新思维与组织决策

一 创新思维

( 一) ”跳出来”才有看问题的角度
( 二) ”跳出来”才有看问题的高度( ”站得远”)
( 三) ”跳出来”才能”看得远”
( 四) 如何才能”跳出来”?
1, 心理超脱是”跳出来”的起点和关键
2, 心理上”跳出来”才能产生能力的解放与提高
3, 心理超越与能力提高形成相互促进
( 五) ”跳出来”要到什么程度?
( 六) ”跳出来”还需要”拉回来”
1,”跳出来”是心态、 能力和境界的提高
”拉回来”是领导工作的要求
2,”愿不愿”拉回来
3,”能不能”拉回来
( 七) ”拉回来”, 要有”贴近”群众的思维方式
1,由大看小, 把大的变成小的
2,由外看内, 把外部的变成内部的
3,由远看近, 把远景变成近观
4,由新看旧, 把新的变成旧的

二 组织决策

一 先心后脑

( 一) 情感是智慧的源泉
1, 激活情感才有思路
( 1) 问题激活( 问题意识)
( 2) 相互激活( 团队意识)
( 3) 群众激活( 群众意识)
( 4) ”市场”激活( 市场意识)
( 5) 成功激活
无论什么样的激活都必须成功, 才能形成持续的、 良性循环的激活
2, 把握情感状态是形成思路的关键
3, 决策要先情后理、 合情合理
( 二) 决策思维的两种类型
1, ”用心思考”和用脑思维
2, 决策要与群众心理心心相印息息相通
3, 决策要与上级领导保持一致
( 三) 决策思维的三个阶段
1, 直觉( 感觉)
( 1) , 发现问题
( 2) , 朦胧中初步解决问题
2, 论证: ”过滤”( 不合理论证) ; 合理论证
3, 下决心－行动

二 决策要多脑并用

( 一) 左脑＋右脑, 先右脑后左脑
1, 左脑三大功能: 语言, 逻辑, 抽象思维; 数学脑、 收敛思维
2, 右脑三大功能: 形象思维, 直觉, 情感思维; 艺术脑、 发散思维
( 二) 外脑＋内脑, 先外脑后内脑
1, 外脑放内脑收
2, 外脑先内脑后
3, 外脑多内脑少
4, 外脑独立内脑负责
5, 外脑谋内脑断
6, 外脑慢内脑快
7, 外脑辅内脑主
8, 外脑对上内脑对下; 副职是外脑, 正职是内脑
( 三) 人脑＋电脑, 先人脑后电脑
1, 电脑: ( 1) 存储; ( 2) 计算; ( 3) 预测( 模型)
2, 人脑: ( 1) 情感; ( 2) 价值; ( 3) 关系
( 四) 转变思维方式, 革新领导观念

三 从决策到决策执行

( 一) ”拍板”中的三次飞跃
1, 从分到合的飞跃
2, 从二到一的飞跃
( 1) 从选方案到选选方案的标准
( 2) 从诸多标准到两大标准
3, 从知到行的飞跃
( 二)      拍板需要”胆识”
”谬误并非来自于盲目, 而是来自于胆怯”
”正确并非来自于聪明, 而是来自于勇气”
1, 胆识, 是敢于担待的责任意识
2, 胆识, 是能够坚持的意志力
3, 胆识, 区别出不同的人格类型
( 三) 决策执行
1, 对象不同
2, 阶段不同
3, 要求不同

第五部分 知人善任

一 先知己后知彼, 知己与知彼相结合, 以知己为主
( 一) 知己是知彼的切入口
1, 领导的知人是由知己而知彼, ”返身求诸己”, ”推己及人”
2, 知己中的”格物, 致知, 修身
3, 由知己而知彼
( 二) 知己是知彼的标准
1, 制度标准与知己知彼的标准
2, 自知－自胜－自强
( 三) 知己是知人善任的第一步
二 先用自才后用人才, 用自己与用别人相结合, 以用人为主
( 一) 自才的两种类型
( 二) 不同的自才用不同的人才
( 三) 用自才的程度, 决定了领导人达到的高度, 决定了用人才的程度
三 补己之短与扬己之长相结合, 以扬己之长为主
( 一) 用人的两个类型: 互补型与强化型
( 二) ”搭班子”关键是气质类型、 能力类型的结合
四 先知人后善任, 知人与善任相结合, 以善任为主
( 一) 善于决策: 善于决不善于做
( 二) 善于任人: 匹配性善任; 开发性善任
五 用人之长, 容人之断; 长短结合, 以长补短
( 一) ”导演要榨干优秀演职员的优点”; 综合与整合
( 二) 长与短是相对于任务要求的
( 三) 长与短是相正确, 以长补短
六 用人要德才兼备
1, 德与才的相互制约相互促进
2, 创造力＝德才兼备; 德才兼备才有创造力
七 先气魄后制度, 气魄与制度相结合, 以制度为主
八 用人与开发人培养人相结合, 以培养为主
1, 用人不同于用物, 是对人的开发使用
2, 从心( 情) 入手( 切入) 实施开发
3, 用人是人力资源开发
九 使用与激励相结合, 以激励为主

第六部分 激励艺术

一 先心后智, 心与智相结合, 以心为主
( 一) 情感是智慧的源泉, 激活情感才有思路
( 二) 心与智相结合, 形成相互促进
二 先我后她, 我与她相结合, 以我为主
( 一) 领导的激励只能是靠事业( 感) 的自我激励。
( 二) 激励的三环节: 感动－激动－不动
( 三) 领导激励的三种效果
三 先纵后横, 纵横交织, 以纵为主
( 一) 领导班子小范围的相互激励
( 二) 纵向激励启动横向关系
( 三) 横向关系要相互感染相互强化
四 先实后虚, 虚实结合, 以实为主
( 一) 交往( 干群关系) 需求的双重性
( 二) 不同发展阶段需要不同的激励
( 三) 不同对象需要不同的激励
五 先分后合, 分与合相结合, 以合为主
( 一) 分别的激励不是”见人说人话, 见鬼说鬼话”
( 二) 分别激励要抓住起榜样和影响作用的关键人物
( 三) 把握好从分别激励到综合激励的转折点( 作风)
六 先激后励, 激与励相结合, 以励为主
( 一) 激与励的异同
( 二) 激要转变为励( 砺)
( 三) 激…励…激
七 先激励后凝聚, 激励与凝聚相结合, 以凝聚为主
( 一) 凝聚要有凝聚核: 人格/制度→文化
( 二) 激励…凝聚…激励
八 先艺术后制度, 艺术与制度相结合, 以制度为主
( 一) 制度的激励取决于艺术的激励, 关键是认人
( 二) 制度不只是外在的, 在从艺术的激励到制度的激励的转变中, 在从恶性循环到良性循环的转变中, 领导人起关键作用
( 三) 制度的激励取决于它的公开、 公平和可预期性
( 四) 制度激励设计的关键, 是激励与约束的兼容度
九 先心动后行动, 心动与行动相结合, 以行动为主
( 一) 心动并不必然地转化为行动
1, 激励本身要含有要求行动的性质
2, 从心动到行动的关节点是, 激励要进入”下意识”
( 二) 中层是心动转化为心动的关键和推动力
( 三) 心动…行动…心动
十 先激励再约束, 激励与约束相结合, 以激励为主
( 一)      约束即监督
( 二)      激励…监督…激励
( 三)      激励与约束的兼容
第七部分 组织( 企业) 文化

一 企业文化的构成

( 一) 企业文化的核心( 第一层)
1, 企业文化核心构成三要素
( 1) , ”票子”: 利润的最大化与最优化, 利润指标的变化
( 2) , ”位子”: 工人的物化与人化, 老板态度的变化
( 3) , ”面子”: 生产的生活化, 雇员态度的变化
2, 价值共享的形成
( 1) , 三要素融合, 形成核心
( 2) , 价值与价值态度的融合
( 二) 企业文化的经营( 第二层) :
”麦肯齐7－S框架”, 共享价值的辐射与贯注
( 三) 企业文化的”包装”( 第三层)

二 企业家是企业文化建构的核心和出发点

( 一) 有企业家人格, 才有企业文化
( 二) 有企业家关于企业文化建设的思路, 才有企业文化
( 三) 企业家人格的缺位与错位: ”打工的身份”是不是能当”老板”用?

三 企业文化与团队建设

( 一) 团队建设客观上需要利润共享, 主观上需要企业家人格
( 二) 团队是”平”的
( 三) 团队是”团”的
( 四) 团队是讲究”队”的
1, 团队是讲究队伍的
2, 队伍是”团结活泼”( 俱乐部式) 的
3, 队伍中的信息是透明的
( 五) 团队是小的
( 五) 团队是注重”参与”的
( 六) 团队是多种多样的各具特色的

四 企业文化与”包装”

缩小企业与社会文化的差异, 赢得集体心理对企业的接受、 信任、 认同和支持

( 一) 对文化的投资
( 二) 企业文化与传统文化
( 三) 企业文化与主流文化
( 四) 跨文化的文化差距
1, 代际差异; 2, 中外差异
五 企业文化的培与养

( 一) 培: 企业文化的开创
( 二) 养: 企业文化的养成
1, 经过初期的、 缓慢的过程, 改变集体心理的性质与面貌
2, 养的过程中, 有一个心理态度发生转变的关节点
( 三) 企业文化作风
1, 作与风
2, 传与统

六 企业家的企业文化

( 一) ”白手起家”的第一代( 草创)
( 二) 开创局面和”一代风气”的形成
1, 开创局面
2, 一代风气的形成
( 三) 企业家人格在企业文化形成中的核心作用

七 企业的企业文化

( 一) ”守成”的企业文化
( 二) 管理的企业文化
( 三) 企业文化的传承和发扬光大

八 社会的企业文化

( 一) 企业文化融入社会, 成为社会文化的一部分
( 二) 企业文化成为社会的主流文化
1, 传统文化与风险意识
2, 市场经济、 风险意识与先进文化: 长城、 马其诺防线与心理承受力

九 企业文化与综合竞争力

( 一) 需求: 从匮乏到富裕
( 二) 企业: 从生存到发展
( 三) 员工: 从福利到认同

第八部分 领导角色的退出

一 角色的进入

( 一) 对象的转变
( 二) 职能的转变
( 三) 工作能力的转变
( 四) 拉动方式的转变
1, 个人拉动
2, 组织拉动
( 五) 控制方式的转变
( 六) 心理满足方式的转变
( 七) 工作评价的转变
1, 评价内容的转变
2, 评价方式的转变: 从”我”到”我们”

二 角色的调适

1, 调角色
2, 调期望
3, 调距离
4, 调氛围