论通过人力资源管理获取企业竞争优势以abb公司为例-大学毕业设计.doc

人力资源管理课程论文

论文题目：论通过人力资源管理获取企业竞争优势
---以ABB公司为例

2014年 11 月 9 日
论通过人力资源管理获取企业竞争优势
---以ABB公司为例

摘要 随着知识经济的崛起，掌握了高新技术和具有现代管理理念的人已成为经济发展的原动力。一个企业要在市场竞争中取得优势地位，依靠的主要不是物质资源，而是掌握了先进思想和技术，能够有效实现企业战略目标的人力资源。当今世界范围的经济竞争，归根到底是人力资源，特别是人才的竞争。对于未来，企业最需要的，也是最为缺乏的就是高素质的人才，谁拥有高素质人才，谁拥有丰富的人力资本，谁能高效率、高水平地开发与管理人力资源，谁就能在未来的市场竞争中处于战略主动地位。因此，在知识经济时代，任何一个企业要获取和保持企业的竞争优势，就必须在人力资源开发与管理上走在别人的前面。本文将运用理论分析和实证分析相结合的方法，对ABB公司在人力资源管理方面存在的竞争优势作一深入研究。
关键词 人力资源 核心竞争力 管理培训生 员工培训
目录
一、 人力资源管理概述
（一）现代人力资源管理定义
现代人力资源管理就是预测、规划组织的人力资源需求,开展人力资源的招聘、测评、甄选,进行有效的组织与配置,考核、提升绩效,分配与支付报酬,并进行有效的诱导激励,结合组织与个人需要进行有效培训与开发,保持人力资源竞争力的持续提升,使人尽其才,事得其人,人事相宜,最终实现最优组织绩效的全过程。现代人力资源管理是始终强调以“人为中心”,强调“人力发展,而非事务指导”的管理方式。
（二）企业核心竞争力
核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授加里•哈默尔(Gary Hamel)首先提出来的。他们认为核心竞争力是:“在一个组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能,或者知识和技能的集合体。
通俗地说,核心竞争力就是一个组织自身独特的,不易被别人简单模仿而获得的能力,是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合。核心竞争力能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定的超额利润。
（三）人力资源管理与企业核心竞争力的关系
企业人力资源是指能够推动经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。从现实的应用形态来看，包括体制、智力、知识、技能四个方面。人力资源管理，就是指运用先进的科学，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、调配，使人力、物力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事的其人人事相宜，以实现组织战略目标。一个企业离开了人力资源以及对人力资源的开发管理，一切都成为空谈，因此，人力资源是一个企业财富的最终基础。美国钢铁大王卡耐基曾经说过“你可以拿走我的厂房、设备、资金，但你只要给我留住人，五年后我仍是一个钢铁大王”。由此可见人力资源使企业发展的根本。
人是企业核心竞争力的载体，企业没有了人力资源这个载体，核心竞争力的培育就会是无源之水。因此核心竞争力的培育必须以人力资源的开发与管理为基础。从根本上讲，企业核心竞争力的培育过程实质上就是人力资源的开发与管理的过程。一个企业的产品研发能力、科技创新能力、市场营销能力、组织管理能力的大小，均取决于该企业对人力资源的开发现状以及管理现状。如果企业忽视了对人力资源的开发与管理，企业核心竞争力的培育也就无从谈起。
由此,我们可以说,企业的核心竞争力离不开企业的人力资源管理,企业核心竞争力和竞争优势的根基在于企业人力资源管理。离开了企业人力资源开发管理,企业核心竞争力就会成为无本之木、无源之水。
二、国有企业人力资源管理的现状
（一）选人机制不科学
在员工招聘方面，本应当遵循“知识支配一切”、“智力高于一切”的选人模式，但在国企，事实上选人时往往存在过多不正常因素的干扰，致使其选人的标准有时有失公允，难以全面、准确、客观地评价每一个员工，而且容易产生任人唯亲的弊端。招聘也缺乏计划性和前瞻性，基本上是缺什么人就招什么人，没有人才锗备，缺少对未来人力资源需求的规划。另外国企选人出现一种倾向，即越来越片面强调高学历，本来中专文化程度就可胜任的工作非得招聘本科生甚至研究生，造成人力资源的严重浪费。
（二）育人体系不健全
在员工自我提升意识逐渐兴起的今天，人力资源的培训工作已经成为企业工作的重点和亮点，如果企业有较好的培训机制，有较多的培训机会，就会给员工更多的成长空间，这些将会进一步转化为员工的工作动力。但遗憾的是，在国有企业人力资源管理系统中很难看到真正的培训机会，即使有，由于种种原因，培训也基本流于形式，质量很难保证。目前国有企业人力资源培训的状态体现为没有对企业员工整体进行培训、忽视培训效果评估和反馈、培训方式过于简单、四是培训内容不完善，重视知识技能培训，忽视做人培训。
（三）留人机制缺乏激励性
由于传统的“干部”、“工人”身份对国有企业依然有着深远的影响，导致国有企业职工的身份界限决定了国有企业的身份等级，身份等级决定了等级工资制。尽管国有企业也进行了分配制度改革，但从根本上来说，企业的绩效考核仍是服务于等级工资制的依据。企业效益好时，大家都多拿一些，企业效益差，大家都少拿一些，企业的绩效考核模式不能将组织目标与职工个人目标紧密联结在一起，难以发挥绩效考核的激励效应。这种缺乏激励性的留人机制基本处于无效状态。
三、ABB企业人力资源竞争优势
ABB集团位列全球500强企业，集团总部位于瑞士苏黎世。ABB由两个历史100多年的国际性企业瑞典的阿西亚公司和瑞士的布朗勃法瑞公司在1988年合并而成。ABB是电力和自动化技术领域的领导厂商其技术可以帮助电力、公共事业和工业客户提高业绩，同时降低对环境的不良影响。ABB集团业务遍布全球100多个国家，拥有11.7万名员工，2009年销售额高达320亿美元。如今，ABB公司在中国38个主要城市设有销售办事处、拥有30个独资和合资企业。在中国的员工总数达到16,300人。
ABB(中国)有限公司在日前发布的《2006全国毕业生就业调查报告》中，当选为最受大学生欢迎的企业。此次调查由国内领先的人力资源服务商前程无忧完成，调查对象覆盖来自40所全国重点大学的58665名应届毕业生，以及5,800家在华企业。
作为一家外企，ABB获得众多求职者的青睐，下面介绍一下该企业在人力资源管理上存在的几点优势：
（一）管理培训生制度
管理培训生是“以培养公司未来领导者”为主要目标的特殊项目。ABB首先从中国顶尖的理工科大学招收既具备深厚的专业技术背景、又有管理潜能的应届研究生，然后给他们为期十八个月或更长的培训期，为他们提供在中国不同城市甚至国外ABB工作的机会，体验多样化的工作文化和工作任务。在项目结束后，他们可以根据自己的职业发展规划，在有需求的业务部门灵活定岗。在过去的6年中，已有34名管理培训生顺利毕业，其中多人已经开始担任重要的管理职务。通过这个项目，ABB中国已经初步尝到了甜头，面对管理人才缺乏的难题，周廉无疑已经找到了一条高效的解决路径。
管理培训生项目的难点不在于如何进行管理培训，而在于前期的人才理念的更新。是不是必须有很多年的工作经验和超强的工作业绩才能当领导呢？如果你认为答案是肯定的，要把管理培训生项目很好的贯彻下来就会非常的困难。实行管理培训生项目的一个重要前提就是要树立一个基本观念：人才的成长并不取决于他有过多少经历，而是取决于在这些经历中接受了多少挑战。人力资源研究也已经表明，开发过项目的数量只占能力成长的1%，而其他的一些经历，如带领团队（13%）创新地解决问题（14%）、开发部门策略（13%）等，才会使人才的能力快速大幅成长。因此管理培训生项目回避了应届生刚毕业对业务、经营的了解都很欠缺的弱点，力图充分发掘他们的可塑性、很强的学习能力和知识应用能力的优势，想办法为这些未来的领导者在短短的时间里设置更多的挑战，不但要千方百计的想办法培养人，而且要尽可能缩短培养的速度。
（二）挑战轮岗
和其他新招聘进来的员工一样，刚招聘进来的管理培训生也会接受行业现状、公司生产和经营概况以及企业文化和价值观的系统培训，但和其他员工培训完毕马上定岗不同的是，他们要进入管理培训生特有的也是最重要的轮岗环节。
在ABB，基本上每个管理培训生都要进行三次、每次约半年的轮岗实习，他们会分别在不同的业务部门、不同的职能部门、不同城市轮岗接受不同的实习任务，使他们充分的与困难面对面。在轮岗期间，ABB为每个管理培训生都指定一位来自管理层的导师（Mentor），该导师由ABB的高级管理人员担任。据已经定岗的管理培训生介绍，导师和管理培训生交流的多是一些职业发展、人生规划方面的话题。作为成功的管理者，这些前辈们结合自己的经验对于潜在管理者们提出的建议非常富有建设性和针对性。同时，ABB也在每一站轮岗期间分别指定一位辅导员，对管理培训生进行业务上的指导。这些辅导员都是这一站的业务经理，他们负责分配实习任务，不但在工作细节上对于这些管理培训生进行跟踪指导，而且对他们言传身教基层管理之道。
（三）人员实行梯队管理
首先，ABB集团CEO、高级经理实现了全球化，不同国家、不同层级的人才进行归类，建立了完整外企人才数据库。在人才管理和职业发展上，ABB提供了宽松的管理方式，即内部换岗。李总介绍，在ABB，如果有员工有意愿内部换岗，只要条件符合，公司都会满足他的愿望。ABB有一套评估体系，对不同级别的人才里做不同的人才评估，评估过程中的沟通非常透明。针对换岗，ABB提供有两层通道：第一层是主观层面的培养和调动，比如高级职位的晋升更多的是ABB主观上的安排。第二层则是ABB会在网络上进行公开岗位空缺，会鼓励内部员工去申请，采取人才主动与被动的结合，以形成了完整的人才流通体系。
（四） 重视员工培训
首先其中一个培养内容则是让员工实现跨部门、跨岗位的工作。举例来说，ABB的高管都是跨越不同岗位的。在领导力的行为层面中，ABB列出了八个要素，其中一个要素就是培养人才。作为一名经理，一定要有培养人才的行为，不同级别的经理里面，对培养人才的要求是不一样的。
在培训分配上，ABB鼓励员工70%在岗位学习，20%是导师帮助，10%是培训课，这是ABB总体的理念。ABB提供不同岗位的学习，基层经理、中层经理、高级经理都有一套领导力的培养课程，让员工进行有选择性的学习。对于应届生而言，ABB每年会招聘200名大学生，并提供100多名导师进行针对性的培新辅导。
（五）建立未来五年人才战略
2011年ABB出台了全球的人才战略模板，呈现三个圈。中间的圈是最重要也最醒目，它代表着集团的能力，即ABB集团应对企业目标、企业战略、企业发展等一切工作所应具备的能力。在人才战略里面，个人能力占据了主导地位，及企业吸引、发展、留用人才三大环节。
总体来说，未来五年ABB的人才战略包括五项内容：第一，培养华人担任高级业务领导与管理职务;第二，结合业务拓展的要求，有序地规划组织能力;第三，设计有具有竞争力的、差异化的薪酬体系;第四，建立员工价值主张;第五，推行企业文化。
四、对国有企业人力资源管理的建议
（一）对人力资源管理机制进行创新
首先，在思想上的创新，加强企业中管理人员和员工对人力资源管理的认识，普及人力资源基本知识，定期对企业中的管理阶级进行现代化的人力资源管理培训和学习。再者，对人力资源管理流程进行科学化的构建，在企业中将人力资源管理科学合理地进行细分，并根本具体情况制定相应的管理制度和负责的人员，这样有效地提高国有企业内部的人力资源管理。
（二）完善激励体系
目前各个领域都在提倡以人为本，人文关怀，国有企业中的人力资源管理也不例外，激励机制就是一种以人为本的体现，它能够满足人的物质追求的同时也满足人的精神追求，从而根本地提高员工的工作积极性和凝聚力。鉴于员工对物质和精神文明的追求，那么激励体系中就应该要突出这两点，构建综合的激励体系，才能更好地促进人力资源管理。目前国有企业相对于民营企业，在精神方面，国有企业还是具有很大优势，但在物质方面，还存在着一定的差距，这需要我们进一步地进行完善。所以在激励体系中，采用精神激励、事业激励和物质激励相互弥补、相互促进的方式去提高整体员工的向心力，从而加强企业的运作效率。
（三）加强对人力资源建设投资力度
人力资源管理作为企业管理中的重要部分，在管理期间必定要有足够的人力去支持。由于我国目前国有企业在人力资源管理方面还比较薄弱，管理者能力还有一定的欠缺，所以针对这种情况，加强对人力资源建设的投资力度就显得尤为重要，也是直接提高国有企业人力资源管理水平的有力措施。具体的方法如下：首先，投资力度应该加强，对下高水平的管理人员企业要进行挽留或者延揽，并加强企业内部人力资源管理部门人员的专业能力。然后对企业的人力资源管理制度进行完善，健全人力资源的组成结构，加强对信息的采集和处理，加强分析，提高组织运转效率，提高企业人力资源的管理水平。
（四）加强培训与开发工作
制定培训与职业发展纲要,以制度形式明确培训与职业开发的战略方针。确保人力资本保值增值,增强人力资源的竞争力。
完善相关的培训与职业开发机构和人员,根据企业实际情况,适当提高培训费用,并纳入公司年度预算,切实保障培训费用。
制定切实的阶段性的培训与职业发展计划。
成立职业发展咨询机构,开展调查研究,指导职业开发。
加强培训与开发的事前、事后调查工作,并用于反馈,指导实践
五、结论
综上所述,企业只要加强人力资源管理的战略地位和作用,建立和完善的现代人力资源技术系统,培养、造就高水平的“准人力资源经理”管理团队,奠定坚实的人力资源工作基础,加大人力资源的培训与开发力度,则整个企业的综合管理水平和人力资源竞争力就会不断提升,从而不断提升企业的核心竞争力。

参考文献：
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