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如何治理你的上司

如何治理你的上司 关键词：上司,治理

如何治理你的上司 介绍：现代企业，部属不再完全依赖上司，由于面对日益复杂的竞争环境，上司也必须依赖属下。勇于拥抱变革的组织，部属也必须「向上治理」。但是，应该如何治理上司，让上司不至成为变革的阻力?瑞士洛桑国际治理开展学院(IMD)教授霍洛维茨提出了十项治理上司的法那么，协助所有经理人改善与上司的关系、改良决策的速度与质量，

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　　现代企业，部属不再完全依赖上司，由于面对日益复杂的竞争环境，上司也必须依赖属下。 勇于拥抱变革的组织，部属也必须「向上治理」。但是，应该如何治理上司，让上司不至成为变革的阻力?瑞士洛桑国际治理开展学院(IMD)教授霍洛维茨提出 了十项治理上司的法那么，协助所有经理人改善与上司的关系、改良决策的速度与质量，同时增加信任感。

　　1协助上司做决策

　　你的案子已经送上去，但上司不只你一个部属，还有其它人的案子要看，逼急了，八成会被否决：不行，风险太高;不行，说服力不够;不行，时机不对;不行，与策略脱节。被长官说不，对你和整个团队的士气，都是打击。不想被打回票，必须先助他一臂之力：

　　● 提示上司，上次讨论了什么、目的是什么;提示他过去由于议而未决，造成了哪些征询题。

　　● 告诉上司，你希望他做什么，终究是共同决策、分担风险、增加某项标准，或者重新评估?哪些工程最需要他的协助?扼要说出所有列入考虑的做法与你的选择标准。

　　● 提出事实或材料来化解可能的争议;多用图表和影像来帮他快速进入情况。

　　● 会议完毕后，以书面记录上司的决策，确保沟通无误。重要的是，不管最后的决策是依你或依他，切莫公开批判，由于你已经成为这个决策的最正确守护人。

　　2治理上司的时间

　　你手中的征询题，可能只占上司所有征询题的一%，不要把它无限扩张到百分百;不要以为老总有跟你一样多的时间可用。

　　征询题愈简单，让上司花在上面的时间就要愈短：帮他预备数据、做摘要、综合不同的信息与可能的选项。不要把例行性征询题与重要征询题混为一谈。

　　3不需要他的意见，就不要去征询他

　　上司的见解不一定最好，而且，长官给的意见往往会变成指示，不得不从。因而，假设你不希望被他的意见阻碍进度、拖慢决策或阻碍看法，就不要找他征询。

　　● 防止拖延，先挑对时间：节约长官的时间，不仅要锁定严峻议题，还要挑对找他做决策的时机，万一时机不对，八成会被延宕。

　　● 「先见林，再见树」：假设你不想浪费时间一再回头解释，就要先从根本任务谈起。提示上司你的目的是什么，目前进度如何，哪些地点需要他提供意见。

　　4信息不是数据

　　将葡萄变成美酒。你的任务不是把厚厚一迭统计材料给老总就交差了事，而是要分析这份市场调查的结果。因而你的信息必须通过选择、强调视觉效果、 加以分类、抓出重点。材料太多会带来压力，容易引发否认、回绝甚至麻痹。经理人的工作便是要搜集葡萄(材料)，酿成美酒(有用的信息)。

　　● 不要只给坏音讯。假设你每次都讲坏音讯，久而久之，你本人就会变成那个坏音讯。因而，尽量说点好音讯，不要由于你只想讨论征询题，而草草带过任何喜讯。

　　● 确定上司没听别人说过。也许你生性内敛、也许你认为不重要，因而在禀报上司时，略过了某些关键信息。由于其它人可能早你一步上报，以致于上司会劈头征询你：「我听说……」、「你为什么没跟我说……」。信息终究该多给或少给，必须拿捏。

　　● 参与上司的非正式人脉网。经理人不能光靠书面的信息来治理;有些人利用内部的非正式网络，有些人利用外部关系，组成非正式的人脉网，协助他们掌握环境脉 动。你有你的人脉网，你的上司也有他的。为什么不介绍你的人脉给他，免得一有非权威音讯人士向他说了些什么，你就必须费劲澄清?

　　5不要只带征询题来见他，连处理方法一起带来

　　好的上司痛恨两种行为：整天讨好的马屁精，与喜爱说「发生严峻情况……，别担忧，一切有我」的救火队。不过他更不喜爱第三种：只会把征询题丢给上司的属下。

　　征询题的产生，通常是指目的与结果之间有了落差;要缩小落差，就有各种的可能做法;最后必须在这些做法中选出一种，同时明确订出任务、期限、必要的人力与资源。因而，不是把难题丢给上司，而是明晰地告诉他，在这些处理征询题的步骤中，哪些需要他的协助?

　　6不要以为上司明白的跟你一样多，而是假设他有理解的才能：教会他

　　你是这个征询题的专家，由于你和你的团队在这个征询题上花了许多时间，熟得不能再熟。上司不会比你明白更多，假设你需要他的看法，那是由于他看征询题的角度比拟广、他关于组织部门之间的互动关系，掌握比拟准。因而你有两种选择。

　　第一种是喂一堆上司不明白的技术性数据，让那些术语制服他，迫使他点头同意。这个方法可能有效，却也可能造成沟通上的障碍，导致双方信任缺乏。

　　第二种那么是教育上司：利用易明白的语言、文章、举例、标竿做法与摘要方式，协助他掌握征询题。有了理解，你们的关系就不再那么紧张;信任感有助于更好的决策。

　　7受权：不断试探

　　职务上的受权如何定义，并不容易。有些公司偏好规定经理人什么都能够做，但是以下工程不能做。也有公司偏好规定经理人什么都不能做，但是以下工程能够做。不管那一种方法，都存有让经理人产生受权困惑的灰色地带。

　　这时，你也有两种选择。第一种是打平安牌，凡事征询上司。它的后遗症是上司可能因而认为你无法担当大任。另外一种做法，那么是勇往直前，决策先做了再说，但事后才觉察本人原来并没有决策权。

　　「试探水温」，是介于这两种方法之间的较佳策略，关于没有前例可循的情况，尤其适宜。

　　8不要承诺无法到达的目的、防止意外情况：信任感会打折!

　　信任感无法一夜间培养出来，要靠一个人的行为举止来证明。你的上司假设经常朝令夕改，这次说的跟上次完全相反，你可能不会完全信任他。同样的道理，你必须防止由于说到做不到，或者意外连连，而被上司认为不值得信任。

　　本人无法处理的案子，不要向上司承诺完成的期限。要是你觉得责任过重，就应该在开场之前，与上司重新商讨优先级，以免日后本人成为阻碍进度的瓶颈。

　　要防止意外情况发生，最好与上司一起进展风险的评估，设定你们愿意共同负责的主要前导指针(例如，今后订单或今后三个月的现金流量)，以便掌控意外。

　　9治理文化上的差异

　　从人格特质，能够看出文化要素(价值观与行为方式)关于团队沟通和领导的阻碍。简单来说，我们找出了四种主要的人格特质：

　　第一种人喜爱「操纵事物」，推行流程，关注的重点是当下。第二种人对「人」比拟有兴趣，比拟关注对人的阻碍。第三种人注重的是「达成目的」，因而会先从行动开场。第四种人对「方法」比拟有兴趣，会在提案中强调概念。

　　治理上司，不仅要理解他的人格特质，还要理解你本人的倾向。假设你是流程取向的人，你可能会以井然有序、正反并陈、条列任务的方式提案。万一你的上司是个行动派，他可能就打起呵欠来。因而，不如给他一份摘要就够了。

　　10书面文件不可草率

　　特别多人以为上司反正还会修正，因而书面文件草率处理，表格没做完、内文没有通畅、数据遗漏等。 　　正由于文件中的事实、论点、写法和左证都不够详确，必定还会被上司要求修正错误。草率会阻碍别人对你的信任，修正和补充愈来愈频繁，不久后，你原有的受权，也将被上司收回。

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