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能“造血”的培训什么样？
全国各地对教师培训越来越重视，各层次、各类别的培训项目可谓如火如荼。但热闹之中，区域之间发展不平衡的现象也显而易见。目前区县级培训大致呈四种状态：无计划、有培训，活动较少；无规划、有计划，活动较多；有规划、有计划，培训系统性强；有体系、有规划，培训实效性强。总体来看，目前绝大部分区县级教师培训基本处于前三种状态，其特点是培训主要依靠外部资源，即“输血型”培训。顾名思义，这样的培训方式是带有“病态”的。

　　如何提升自身的培训能力，建构符合本土教育生态的“造血型”培训体系，是区县级培训机构的重要责任。

“请进来”还是“自己来”？“本土成长”完胜“远来和尚”

从把专家“请进来”到一切“自己来”，对培训机构来说，是一个艰难的蜕变过程。

“输血型”培训当然省心省力省事，最通常的做法就是请所谓的明星教师、大腕教授来做讲座。但是，外来的和尚往往不一定能念好本土的经，对输进的血液产生“排异”反应是自然的。这样的培训，即使参训教师喜欢，但要内化为自己的东西还取决于教师的消化吸收能力，并且也需要进行适当的针对性训练。而外来的教授、专家往往是“打一枪换一个地方”，很难提供后续的训练促进转化。因此，外来的专家培训会结出“听起来激动、回家后不动”的“果子”在所难免，同时，还可能妨碍本土的优秀经验充分传播。

“请进来不合适，就得“自己来”，这就需要培养自己的培训师，开发自己的培训课程，建设自己的培训平台。从把专家“请进来”到一切“自己来”，对培训机构来说，是一个艰难的蜕变过程。“自己来”，首先可以节省培训经费。请一位外面的专家上一天课，差旅、讲课等各种费用少则几千多则上万，而使用本土培训师的成本大约只是专家的1/10甚至更少。我区实现这种转型后，由于大量使用本土培训师，节省了不少培训预算经费。其次，可以使培训实现全覆盖。过去外请专家只能解决少部分人的小部分问题，而本土培训师可以根据需要开发不同类型的教师培训课程，培训基本实现全覆盖。再其次，提供了教师发展新平台。在目前的职称制度下，教师发展是有“天花板”的，评上之前努力工作，愿望达成后便失去方向和动力。而培训师制度为优秀教师提供了另一个职业发展通道，可以由优秀变为卓越。同时，由于本区域内很多优秀的教学和管理经验没有显性化、课程化，通过本土培训师的开发，使这些“被埋没”的经验得以传播和转化，培训也才真正落了地。更有价值的是，由于大量本土培训师的咨询辅导，培训成果得以充分转化，以不同的形式呈现出来。

区域教师培训从“请进来”到“自己来”，实际就是一个从“输血”转型到“造血”的过程。

“输血”还是“造血”？为转型培养重要“干细胞”

能“造血”的培训体系，其重要的“干细胞”是要有自己的规划、师资、课程和管理平台。

积极打造“造血型”培训，已经成为未来区域教师培训的一种发展趋势。能“造血”的培训体系，其重要的“干细胞”是要有自己的规划、师资、课程和管理平台。

这个规划，必须是自己的而非请专家来做的，也不是照着别人的做或做给别人看的；是基于自身的问题和需求设计培训，而不是社会上流行什么培训就做什么培训；是根据自己的资源等限制性因素，而不是凭想当然地来做培训。如此这般的培训规划才可以体现系统性、执行性、实效性。

既然远来的和尚不一定能念好经，就要建设自己的培训师队伍。由于来自本土，培训师更了解本土教育存在的问题，更了解本地教师的学习需求和学习习惯，因而培训方式和内容的选择与设计就更具有针对性和实效性。为本土服务的“自家”培训师比起外请专家，最大的优势是可以为本地教师提供更为系统的服务，可以在培训成果转化与落地上做更多更细致的工作。本土的培训师队伍是一个地区培训体系核心竞争力乃至当地教育实力的一种重要体现。

课程是实施培训必不可少的载体。一个区县，少则有上千名教师，多则有万名教师，他们分属不同学科，又都处在不同的发展阶段。培训不仅要满足群体的共性需求，还要解决教师个性化需求。这就需要充足的课程资源作为保障。在没有本土的培训师、不能开发培训课程资源的区县，培训往往只能是零敲碎打、东拼西凑。只有依靠自己的培训师开发适合本土的培训课程，才是全面满足教师需求的必由之路。

要完成教育部规定的学时要求，真正实现全员培训，网络培训是最好的补充。但目前，我国不少区县级培训机构都没有网站，培训还处于人工管理阶段。有的虽建了网站，但只具备单纯的宣传、发布公告功能，再好一点的培训机构通过网络实现了信息化管理。不少地区已经开展了网上培训，但据了解基本上是引进国内几家大的远程培训机构的课程，使用的是公司平台，而通过自己的培训平台进行网络培训和管理的区县级培训机构很少。

“身体机能”强不强？要用学校的发展来说话

实现“造血型”培训，实质上也是区县级培训机构培训能力的建设过程。能力建设不是光用钱就能解决的事情，也不可能一蹴而就。

实现“造血型”培训，实质上也是区县级培训机构培训能力的建设过程。能力建设不是光用钱就能解决的事情，也不可能一蹴而就，而是一个长期的引领、投入、培育、建设的过程。

反思我校培训工作的转型经历，笔者认为把握好各阶段的核心工作十分关键。

“造血型”培训启动阶段的任务，是通过“选、育、用、留”培养出讲课的讲师：“选”是依据一定的标准和要求，从培训机构选出专职讲师，从各学校的优秀教师和优秀管理者中选出兼职讲师；“育”是对讲师进行专业培育；“用”是通过制度性安排，让这些讲师有讲课的机会；“留”就是建立淘汰机制，对分享意愿不强、不积极参与的讲师自然淘汰。

先有培训师还是先有课程？这好像是一个“先有鸡还是先有蛋”的问题。麦当劳自己有企业大学，叫汉堡大学。汉堡大学有个规定，专职讲师只能在大学干两年，然后就得走人。为什么可以这样？原来，他们的讲师只是讲标准化的课程，而不需要开发课程。鉴于此，我们把培训师的概念重新界定一下，就可以解决这个问题：把培训师分为三个等级，初级就是讲师，以讲为主，采取“拿来主义”讲别人的课程；中级是课程开发师，以讲授自己开发的课程为主；高级就是咨询师，不仅能讲，还能指导校长、教师做，能把培训的成果进行有效的转化。

在成长阶段，我们最看重“自己的课程”建设。作为区县级的讲师，开始时是以讲为主，讲专家授权的课程，或者本土其他培训师开发的课程，甚至可以购买版权课程。但外来课程常常难以满足本地教师的全部需求，当讲师有了一定的教学经验、也有了自主开发课程的愿望时，便通过“育、带、用”来培养课程开发师。“育”是对讲师进行课程开发的培训；“带”则是成熟的课程开发师带着讲师参与课程的开发，学习掌握技能；“用”可以分二步，第一步让课程开发师根据个人优势和经验开发个性化课程，第二步，当课程开发师成熟时，可以根据外部需要开发课程。

进入成熟阶段，就需要关注培训的效果了。企业培训有一个“70-20-10”员工发展原则，即建议正规培训只投入10%的时间和精力，向同伴学习投入20%，70%是到岗位中去学习。这说明培训效果不是听听讲座就可以产生和显现出来，而是要在实践中应用、生成进而创新，才是最有效的学习方式。学员的应用与实践，则需要培训师能咨询、会辅导。为此，作为培训师，仅能给学员上课是远远不够的，不仅要让学员学会，更重要的是帮他们做到。于是，我们创造了一个教师学习和发展的系统，引领和指导教师能把知识转化为能力，能把能力转化为学校所需要的绩效，这才真正发挥出“造血”的功能。这种有大量本土培训师深入学校进行长期跟踪、辅导的培训效果，显然与仅请几个外来专家“蜻蜓点水式”的培训不可同日而语。（作者系深圳市龙岗区教师进修学校校长）