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第五章 知识工作者的生产率
体力工作者的生产率

20世纪中"管理"的最重要、最独特的贡献，就是在制造业里，将体力工作者的生产率提高了50倍之多。
21世纪，"管理"所能做的与此同样重要的贡献，就是必须增加知识工作和知识工作的生产率。
20世纪，企业最有价值的资产是它的生产设备。
21世纪，最宝贵的资产（不论是商业或非商业机构），将是它们的知识工作者和知识工作者的生产率。

首先，让我们看看今天的情况。
直到距今100多年以前才有学有专精的人从真地正视并研究体力劳动和体力工作者的问题。两位伟大的诗人，希腊的赫西俄德（Hesiod），和500年后罗马的维吉尔(Virgile)), 在他们的诗篇中，都歌颂农人的工作。他们的诗篇优美动人，直到今天，在所有的语言里，仍属最上乘的作品。但是这两位诗人所歌颂的工作，或所赞扬的农夫，不过是他们的想像，与实际情形并无关联。这两位诗人从来没有握过镰刀或割过羊毛，甚至也没有真正看过做这些工作的人。在此1900年之后，马克思（Karl Marx）开始论述有关体力劳动和体力劳动者的问题，他自己也从来没有关注过体力劳动者，或真正亲手操作过机器。第一个曾经身为体力劳动者，并且致力于研究体力劳动的人是泰勒（WinslorTaylor）。
自有历史记载以来，事实上早在有历史记载以前，我们今天所谓的"生产率"当然曾经有过不断的进步（生产率这个名词也不过只有50年的历史）。但是，过去生产率的进步都源于新工具、新方法、新技术，乃是由经济学家所谓的"资本"领域所导致的进步。在历史上很少有因为经济学家所谓的"劳动"（即工人的生产率）领域导致的进步。有史以来，要增加生产惟有两个途径，更努力地工作，或是更长时间地工作。
19世纪的经济学家和今天的经济学家一样，他们对所有的事情常常有不同意见。但是，从李嘉图（Ricardo）到马克思都同意一件事，那就是体力劳动者之间，技巧虽然可以有很大差别，生产率却没有差别。除了在勤劳和懒惰，或是强壮和不强壮间的分野之外，生产率并没有任何不同。生产率这个观念以前并不存在。它仍然是一个外在因素。在当时一般的经济理论里面，它并不是方程式内的一个因素，无论凯恩斯学派或奥地利学派，它都不算在内。
在泰勒开始研究体力劳动之后10年内，体力劳动者的生产率，以前所未有的速度开始增加。其后持续以每年3．5％的速度增加--也就是说，自泰勒以后增加了50倍，20世纪所有的经济和社会上的进步，可以说完全仰赖于此。体力劳动者生产率的提高，带来了我们今天所谓的发达经济。在泰勒之前并没有这样的事，所有的经济都一样，全是未开发的。今天所谓未开发经济或是"新兴"经济，就是尚未发挥体力劳动者生产率的经济。
体力工作者生产率的原则

泰勒的原则出乎意料的简单。
增加体力工作者生产率的第一步，就是观察他们所要执行的工作，然后按部就班地分析连续动作。第二步是把每一个动作所需的体力和时间记录下来。不需要的步骤要被淘汰--无论何时，分析体力工作都可以找到很多实际上完全不需要，却被认为不可或缺的程序。其次，真正对完成产品有所贡献的步骤，再加以研究，以便利用最单纯、最简单、最快、体力和心力负担最低的方法来完成。再将这些动作按逻辑次序排列，就构成一件"工作"。最后再重新设计完成这些工作所需的工具。
结果发现，分析任何一件工作，不管它已经实施了多少年，我们总会发现有些传统工具，对这个工作而言是完全错误的。在泰勒的第一个例子里，他发现一个工厂里用来铲砂的铲子是完全错误的--铲子的形状不对，大小不对，把手也不对。即使在今天，我们同样可以发现外科医生所用的传统工具也是不对的。
泰勒的方法听起来没什么了不起--有效的方法常常如此。其实这套方法花了泰勒整整20年的时间去实验，才整理发展出来。
过去百多年来，这套方法经过无数次的改变、调整和改进。这些方法在过去一个世纪内也有各种不同名称。泰勒称之为"工作分析"（task anaysis）或"工作管理"（task management）。20年后它又被叫做"科学管理"（Scientific management)再过20年，第一次世界大战后，在美国、英国和日本被称为"工业工程"（industrial engineering），而在德国则被叫做"理性化"（rationalization）。
泰勒的主张和方法，影响深远而有力，却也恰恰因此而在当时饱受攻击。当时言论滔滔，反对泰勒的方法，或声称可以将其取而代之，才能迎合一般想法。泰勒真正洞见工作的本质与诗人、哲学家（如赫西俄德、维吉尔和马克思）对于工作理想曼妙的观念正相抵触。这班人高声歌颂"技巧"，泰勒却直指体力劳动里没有技巧这回事，劳动只不过是简单和重复的动作。使劳动能够有生产率的是知识，也就是把那些简单而不具技能的动作放在一起，组织起来加以执行。事实上泰勒是把知识应用到工作上的先驱。
这种主张触怒了当时的劳工工会，他们对泰勒抱着强烈敌意。当时，所有的工会都以工匠出神人化的技艺为做，并因各怀"绝技"而独霸各行各业。当时泰勒甚至还主张，这些工人应该以他们的生产率，就是以他们劳动的产出（output），而不是以他们的输人（in－put），譬如工作时数，来衡量报酬。直到今天工会对这点仍然低毁谩骂。泰勒把工作定义为一连串的动作，也令不从事体力工作的人，如诗人和哲学家颇为不悦。泰勒破除了这班人对工作的绚丽幻想，他们不能再沉歌工作为"高贵的技巧"。工作不过是一种一连串的简单动作而已。
然而，在过去100年来，任何增加体力劳动者生产率，并因而提高他们实际工资的方法，都得归功于泰勒的原则。不管各种主张怎样叫嚣与泰勒划清界限，声称他们的方法与泰勒有多么不同，但其实不论是"工作扩大化"（work enlargement），"工作丰富化"（work enrichment）或者是"工作轮调"(job rotation）都是应用泰勒的方法来减少工作者的疲劳，并由此增加他们的生产率。整个福特公司的装配线就是泰勒"工作分析"或"工业工程"原则的延伸。日本的"品管圈"（quality circle）或"改善"（kaizen）和"即时生产"（just in time delivery）亦然。
最好的例子是戴明（W.Edwards Deming）的"全面品质管理"（total quality management）。戴明所做的，与泰勒所做的一样，乃是分析和组织一件工作。但是在1940年泰勒去世后10年左右，戴明加进了根据统计理论的品质控制过程。最后，在70年代，戴明以闭路电视和电脑模拟来代替泰勒的计秒表和电影。但是戴明的品质控制分析师（quality control analyst）和泰勒的效率工程师（effciency engineer）其实如出一辙，并且以同样的方式运作。
泰勒的方式固然有相当多的限制和缺点，但不论如何，泰勒的影响深远，没有其他的美国人能望其项背（包括亨利·福特）?quot;科学管理"和后继的"工业工程"是由美国开始并席卷全球的重要思潮，对全世界的影响力远胜于美国宪法和联邦制度。过去一个世纪内，全世界只有一个思潮能与之抗衡，就是马克思主义，并且最后证明泰勒还是胜过了马克思。
第一次世界大战时，科学管理的应用，以及随后福特公司根据泰勒理论设计的装配生产线，盛行于整个美国。20年代，科学管理盛行于整个西欧，同时日本也开始采用。
第二次世界大战时，德国和美国的成就，绝对都是因为在训练上应用泰勒的原则。德国参谋本部在第一次世界大战战败后，将泰勒的科学管理应用在士兵的工作和军事训练上。这使得希特勒在他主掌政权后的短短6年内，就能够训练出一支精锐非凡的作战部队。美国也将同样的原则，应用在训练工厂的工作方面，第一次世界大战时先在部分工厂应用，第二次世界大战则全面应用。战时，美国男性工作者入伍的比例较德国为高，产量却仍然比德国更多。根据这种科学管理的训练，使得美国民用经济部门的劳动者的生产率，超过希特勒的德国和希特勒所统治的欧洲2倍，甚至3倍。即使美国投人战场上的人力超过日本和德国，生产量仍然比德国和日本为高，这必须归功于科学管理的应用。
自1950年以来，西方世界以外的经济发展，大体上模仿美国在第二次世界大战时的模式，那就是，应用科学管理来增加体力劳动者的生产率。在此之前，所有的经济发展一直是根据技术上的创新--由18世纪的法国开始，然后是18世纪60年代到19世纪50年代的英国，19世纪后半期的德国和美国也都是如此。
然而，在第二次世界大战后才开发的非西方国家，从日本开始，完全跳过了技术创新这一关。相反，他们从一开始就引进了美国在第二次世界大战时根据泰勒原则设计的训练方式，将不具技巧和尚未专业化的工作者，一夜之间脱胎换骨，变成高生产率的工作队伍。旧本在本世纪50年代，几乎整个劳动人口的28，仍在土地上耕种，除了种植稻米之外并没有其他的技能。）这些新的工作职场包括日本、韩国、台湾、新加坡，虽然他们具有高度的生产率，能够生产出与发达国家一样的产品，但是至少有十几年，这些地区的工资仍然远低于工业国家的劳动成本。
体力工作者生产率的未来

泰勒的方法是为了制造业的体力工作者所设计的而且一开始也只是应用在这方面。即使有这些传统的限制，它仍然可以应用到非常广大的范围。在某些国家，体力工作者--特别是制造业的劳动，仍然是这个国家社会和经济的成长部门在这些"第三世界"国家里，未受教育和缺乏技能的年轻人，数目非常庞大，并且仍在增加，泰勒的原则仍然可被普遍应用。
此外，正如本章所提过的，相当多的知识性工作--包括许多需要先进技术和理论基础的工作，仍然有人工操作的部门。而这些人的生产率仍然需要工业工程。
纵然如此，发达国家最关键的挑战，不再是怎样提高体力工作的生产率（这方面我们总算知道怎么做了）。重要的挑战将是，怎样提高知识工作者的生产率？知识工作者已经很快地成为在每个发达国家中最大的族群，他们已经占美国工作职场的2／5。在其他发达国家虽然比例还小，但也很快地增加。归根究底，发达国家的经济繁荣和最后的存活，越来越要依赖这些知识工作者的生产率。
已知的知识工作者生产率

对知识工作者生产率的研究才刚刚开始。在公元2000年的今天，我们对知识工作者生产率的研究，与我们在一个世纪以前，对体力劳动者生产率的研究差不多。但是，我们对知识工作者生产率的了解，已经比当时对体力劳动者生产率的了解多出了很多。我们甚至知道很多答案，但是仍然有很多挑战，目前没有答案，必须继续努力。
6个主要因素，决定了知识工作者的生产率。
一、"任务是什么？"
二、知识工作者必须自己管理自己的生产率，同时要有自主性。
三、不断的创新，必须是知识工作者的工作、任务和责任的一部分。
四、持续不断的学习，以及持续不断的教导。
五、不只是量的问题，质也一样重要。
六、知识工作者必须被视为资产而不是成本，必须使得知识工作者在有其他机会时，仍愿意为这个组织工作。
以上这些要求，也许除了最后一项之外，都与如何提高体力劳动者生产率的方法相反。
譬如说，对体力工作而言，品质当然也很重要，必须要有一个最基本的品质标准，品质不佳是一个缺点。应用统计理论的全面品质管理，就是为了减少（虽然不能完全避免）低于最低品质标准的产出。
但是，对大多数知识工作而言，品质不只是最基本的或限制的条件。品质是产出的要点及精华所在。要评断一个老师的表现，我们不问他的班上可以有多少学生，我们要问学生学会了多少东西，而这是一个品质问题。评估一个医学实验室的表现，它做了多少次测试并不重要，重要的是这些测试有多准确、可靠。即使是负责将档案分类归档的资料室人员也应当如此评估。
因此，知识工作的生产率，首先要着重在获得最佳品质，甚至是最了不起的品质，而不只是起码的品质。只有在获得最佳品质时，我们问"这些工作的产出有多少"才有意义。
这就表示，我们要从质上，而不是从量上，来看待提高知识工作者生产率这件事，也就表示我们要学习如何定义品质。
任务是什么？

知识工作者生产率最要紧的是第一个问题--"任务是什么？"这也是与体力工作者生产率最背道而驰的问题。对体力工作者而言，最主要的问题一向是"这个工作应该怎样做"。体力工作里，任务已经清楚交代了。研究体力工作生产率的人不必问这个体力工作者"应该做什么"，他们惟一的问题是，这个体力工作者"把这件事做到最好的方法是什么"。在泰勒的科学管理里，在西尔斯以及在福特汽车公司或戴明的全面品质管理当中，所问的都是这一个问题。
但是对知识工作而言，关键问题却是："任务是什么？"
原因之一就是：知识工作和体力工作不同。知识工作并不教工作者如何按部就班地操作。汽车装配线上的工人，只要看到一具底盘，一个车轮同时在线上抵达，就知道要把轮子装上去。在田里犁田准备插秧的农夫，不需要从卡车里爬出来接电话，参加会议，或者撰写一份文件。体力工作需要做的事显而易见。
但是在知识工作里，进行一项工作时，并没有向工作者交代工作的正确步骤。
医院里的紧急状况，譬如一个病人突然昏迷，当然会规定一个护士当时应该做的事。但是除此之外，主要是由护士自己决定，是要花时间填写文件，还是花时间照料病人。工程师常常要从任务中抽身，去撰写或重写一份报告，或去参加一个会议等等。百货公司的营销人员需要服务顾客，并展示顾客喜欢的产品。但是营销人员常常花很多时间在文书工作，或查询货品存量、查询交货时间等等。这些事情使营销人员不能专注于服务顾客，对他的生产率也没有任何帮助。
针对知识工作的第一个要求就是找出"任务是什么"，使得知识工作者能够专注在这个任务上。尽一切可能排除影响他执行这项任务的因素。但是这需要知识工作者自己来界定，他的任务是什么或应该是什么？只有知识工作者自己才能做这件事。
因此，对知识工作者生产率的研究，要从先问知识工作者本身：'你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎么样才能有所贡献？在你执行任务上有什么阻碍应该被排除?"
几乎大部分知识工作者都思考过这个问题，并且心中也有答案。但是仍然需要时间和努力才能把他们的工作重新调整。而他们也才能真正地使他们被雇用的长处有所发挥。问这些问题，并采取行动，通常就可以提高二到三倍的生产率而且往往有立竿见影之效。
在一个大型医院里询问护士"你们的任务是什么"时，答案很明显地分成两派。一群人说是"照顾病人"，另外一群人说是u务医生"。但是护士们一致同意一件事，就是减少其生产率的，正是所谓的琐事：文书工作、插花、接病人家属的电话等等。这些琐事，几乎全部都可以由薪水较低的非护理人员来处理。如果以花在病人身边的时间当成生产率来衡量的话，这些护士的生产率立刻提高两倍。病人的满意度也会提高两倍。而一向惨不忍睹的护士流动率在不过四个月之内就都消失了。
一旦任务定义好之后，接下来需要面对，并且必须由知识工作者自己面对的，是以下问题：
一、知识工作者必须对自已的贡献负责。在品质。产量、时间、成本上，知识工作者决定他应该如何负责。知识工作者需要有这种自主性，但也意味着责任随之而来。
二、知识工作者的工作里要包括不断的创新。
三、持续的学习和教导，必须是工作里的一部分。这些问题已经在第三章里提过。但是我们仍然需要回答一个关键问题，也就是：
品质是什么？

对某些知识工作领域--特别是需要高度知识的领域，我们已经开始评估品质了。譬如外科医生的工作，就是随时被评估的，他们的同事之间随时彼此评监。此外，一些困难、高危险性步骤里的成功率也可作为标准。例如心脏手术病人的存活率，或是整形手术病人的完全复原率等。但是大致上，到目前为止，我们主要还是靠主观判断，而没有评估知识工作领域的客观尺度。主要的困难倒不是评估品质，而是在定义"任务到底是什么"和"任务应该是什么"之间，很难取得一致的意见。
我所知道最好的例子是美国的学校。众所周知，美国市中心的公立学校问题丛生。但是就在附近的私立教会学校，同样背景的小孩子大都操行良好，成绩优良。这两种学校品质偌大的差异，可以有数不尽的理由，但是其中最主要的理由，无疑是因为这两种学校所定义的任务是不同的。典型的公立学校将自己的任务定义为"帮助条件差的"。而典型的教会学校（特别是天主教学校），将任务定义为"帮助想要学习的小孩学习"。因此一个是由学业的失败来主导，另一个却是由学业的成功来主导。
此外，类似的例子是两家大型制药公司的研发部门。因为他们定义的任务不同，而有完全不同的结果。其中一个只追求"不要失败"，因此只是持续不断地在现有产品、既有市场，做有限并可预期的改进。另外一个则追求"突破性的产品"，因此不断地迎向风险。不论由他们自己、他们的高层主管，或是外界分析师的角度看来，这两家制药公司都相当成功。但是运作方式不同，因此生产率和研究人员也不相同。
要在知识工作的领域里定义品质，并且把这个定义落实成知识工作者的生产率，大体上就是要定义任务。要定义什么是一项冒险性计划和行动的结果，通常是困难的，并且常常会引起争议。因此事实上我们虽然知道应该怎样做，但是这个问题对于大多数组织及大多数知识工作者而言，是新的挑战。回答这个问题需要争论，需要不同意见。
作为"资产"的知识工作者

从经济观点来看，体力工作者和知识工作者之间生产率的不同，莫此为甚。经济理论和一般企业都把体力工作者当做成本。然而，要发挥生产率对知识工作者必须以"资产"来看待。成本需要控制和降低，资产则需要增加。
在管理体力工作者方面，我们早就知道，高流动率对公司的代价很高。福特公司在1914年二月，一举把技术工人每天的工资由80美分调高到5美元，就是最知名的例子。福特公司这样做，是因为当时工人的流动率非常高，它每年需要聘用6万名工人才能留住1万人，因此劳动成本非常高。福特公司虽不得已而出此"上策"，但当时每个人（包括曾强力反对如此调薪的福特本人）都认为，高昂的薪资会大幅减少公司的利润。出乎每个人意料之外，实施后的第一年，利润几乎加倍。5美元一天的工资，几乎没有任何工人离职。事实上，福特很快地就拥有一份候补求职者的名单。
只有在谈流动率，重新雇佣、训练等成本时，劳工才被视为一种资产。除了这种考虑之外，体力工作者整体上仍然被当做一种成本负担来看待。即使在强调终生雇佣、重视忠诚和永久性工作的日本也是如此。过去多年来，所有的工作多半是体力工作。管理阶层根据这样的经验，仍然假设，除了少数具有高度技术的人员之外，一个劳工与另外一个劳工并没有什么不同。
知识工作的领域则截然不同。从事体力工作的员工，没有生产工具。他们常常有许多可贵的经验，但是这些经验只有在他们工作的地方才有价值。这些经验是不能移转的。
但是知识工作者却拥有生产工具--他们的头脑，这是很大的资本。因为知识工作者拥有他们自己的生产工具，他们可以来去自如。体力工作者对工作的需要，比工作对他们的需要大得多。组织对知识工作者的需要，也许还没有比知识工作者对组织的需要更高，但是大多数已经是一个共生、共存，彼此互相需要的平等关系。
管理的工作，就是要保存机构里的资产。当个别知识工作者的知识成为一个公司的资产，并且日益成为公司主要的资产，这意味着什么？对人事制度而言，又意味着什么？要怎么样才能吸引并留住最高生产率的知识工作者？而又如何增加他们的生产率，并把他们增加的生产率转换成公司里的表现能力？
技术人员

到目前为止，我们已经讨论了知识工作者在知识工作方面的生产率。但是相当多的知识工作者，不仅做知识工作、同时也做体力工作，我称他们为技术人员（technologist）。这群人包括应用最高深知识的一些人。
神经外科医生要动一个脑瘤手术之前，必须花许多时间来诊断，这需要非常高深的专门知识。在手术过程中，任何未曾预期的状况，也需要专业的知识和判断。两者都是最高深的知识。但是手术本身是一种体力工作--强调速度、准确、一致的重复动作。这些动作可以被研究、整理、学习和操练，就像任何体力工作，就像泰勒分析工厂里的工作一样。
但是技术人员中，也有许多人的工作知识并没有那么重要，虽然对工作本身也是很关键性的。
过去负责资料归档的档案管理人员以及现在的电脑资料管理人员，必须知道字母的顺序，这不是边做边学可以得来的经验，除了这一小部分的知识以外，其他都是体力工作，但它是处理档案人员必备的，也是绝对紧要的知识。
技术人员可能是知识工作者中最大的一群，同时可能也是成长最快的一群。这群人包括大多数医疗护理工作人员：实验室的化验师，复健师人光、超声波。核磁共振（MRI）等技术人员，也包括牙医和所有与牙医相关的工作人员，以及汽车技师和各种修理、装设机器的人员。事实上，这些技术人员可看成是19、20世纪技术工人的后继者。
技术人员也是发达国家所能拥有的，最实际、最能带给它们最长远竞争优势的一群。
谈到真正高深的知识，没有一个国家可以再像19世纪时的德国那样，挟其大学的优势而遥遥领先了。理论物理学家、数学家、经济学家等等，已经不再有"国籍"的区分任何一个国家都可以花费相当有限的成本，训练出许多具有高深学问的人才。譬如，即使贫穷如印度，也能训练出相当多顶尖的医生和顶尖的电脑程序设计师。同样，如本章前面所提，体力工作者的生产率也没有国籍之分，每个国家都可以应用"科学管理"，在极短时间内训练出与先进国家一样的体力工作者。只有在技术人员的培育上，发达国家仍然可以享有一段相当长时间的竞争优势。
美国是惟一真正充分利用了这个优势的国家。到目前为止，美国全国性的社区大学（community college）以其独特的制度，带来了这个优势。社区大学（始于20世纪20年代）的目的就是培养技术人员。这些技术人员需要理论知识，同时也需要工作技能。我深深相信，这就是今天美国经济能有强大生产力，拥有独特能力，能迅速地创造新的、不同的产业的真正秘诀。
像美国这样的社区大学制度，在世界上其他地方是找不到的。一向为人所称道的日本学校制度，只培养专门从事体力工作，或专门从事知识工作的人。一直要到2003年，日本才将开始设立专门训练技术人员的学校。更加知名的是始于19世纪30年代德国的学徒制度。它是使德国成为世界领先制造重镇的主要原因之一。但是它一向，并且仍然着重于操作技巧，而轻忽了理论方面的知识，因此它很有可能很快就会过时了。
但是其他的发达国家，很快就会迎头赶上美国。其他新兴国家或第三世界国家可能会继续落后数十年。一方面因为教育技术人员所费不贷，一方面是因为这些国家的知识分子，仍然看轻，甚至轻视体力工作--"佣人就是用来做这个，仍是一般普遍的观念。
在发达国家中，美国在这方面依然是最先进的，越来越多的体力工作者将变成技术人员。要增加知识工作者的生产率，势必要增加技术人员的生产率，因此要视增加技术人员的生产率为第一要务。
早在70多年前，美国电话电报公司（AT＆T）就已经开始为对技术人员--在住家或办公室里装设、维修、更换电话的一般技工下工夫。
20年代早期，AT＆T派到客户处工作的技术人员已经成为主要的成本中心，同时也是顾客不满和抱怨的主要对象。AT＆T花了5年左右的时间（从1920年到1925年--当时它几乎独占美国和部分加拿大的电话市场），才体会到这些技术人员的任务不是装设。维修、更换电话和电话线，整个任务本身是要使顾客满意。
认清这一点之后，重整这个工作就相当容易。首先，要由这些技术人员自己来定义，什么叫做"满意"。他们立出来的标准是：不论装新电话或是加设电话线，都要在订购后48小时内完成。而修理电话方面，如果在中午以前接到通知，当天就要完成，不然就要在第二天中午之前完成。每个服务人员要确实参与讨论并决定："是由一个人专门负责装设电话、更换电话，而由另一个人专门负责维修，还是由同一个人负责所有的工作。哪一种方式比较好？"这些技师还需要相当多的理论知识，因此要教他们这方面的知识（当时这些人几乎150没几个受过6年以上的教育）。他们必须了解电话如何运作、总机怎样运作、整个电话系统如何运作。这些人并不是合格的工程师，也不是具有专业技能的技师，但是他们必须有足够的电子方面的知识，来诊断没有预期到的问题，并且能够当场应付。
然后他们经由科学管理的训练方法，让他们学习一套正确、可重复的工作方式。他们要自己决定，如何把一部电话加装到整个系统上；对某一个特定的家庭或办公室，什么样的电话和什么样的服务是最合适的。因此，除了技工以外，他们还要被训练成营销人员。
最后，电话公司面对着"如何定义品质"的问题。技术人员在外独立工作，无法被监督。因此，他必须自己定义品质，并且提供高品质服务。f＆T又花了好几年的时间，才找到答案。最初，电话公司以为，这表示主管要不定期出去突击检查--也许每隔20或30个工作日，就去检查一次工作的品质。不多久他们就发现，这个方法是不对的，技术人员和顾客都怨声载道。稍后，电话公司定义品质为"没有抱怨"--却发现只有特别不满意的顾客才会埋怨。再后来，公司重新定义品质为"顾客的满意程度"。到头来，还是服务员自己控制品质，他必须在一个月或10天后，打电话问顾客，对他们所做的这个工作是否满意，或者有没有其他需要提供更好服务的地方。
我之所以不厌其烦地描述这个早期的例子，是因为它阐述了能够同时提高知识工作者、体力工作者工作成效的三个要素。
一、首先，我们可以看到"任务是什么"的答案。以AT＆T的例子看来，答案起初并非显而易见。AT＆T终于了解，惟一知道这个答案的，是技术人员本身。事实上，在没有问技术人员之前，他们挣扎摸索，但是一问技术人员，这个答案来得清晰而响亮，那就是："满意的顾客"。
二、其次，技术人员要负起全责，提供让顾客满意的服务，亦即提供品质。这就凸显出技术人员需要哪些正式的知识。当技术人员充分具备了这方面的知识之后--也惟有到那个时候，我们才能去提高其他劳力部分的生产率。
三、最重要的，这个例子显示出，技术人员需要以知识工作者来对待。不论这个工作里的体力部分有多么重要，也很可能占他们最多的工作时间，但重点仍然是要让技术人员有知识、能负责、有生产率，一如知识工作者。

知识工作成为一个体系

知识工作者的生产率，一定要依赖工作本身被重组为一个体系的一部分。
譬如，维修庞大而昂贵的挖土机。维修工作与机器的生产、销售一向径渭分明，各自为政。但是世界上最大的挖土机制造商凯特彼勒公司（Caterpillar）却提出这样的问题："顾客付我们钱是希望我们做什么？"答案并不是买机器，而是所买的机器可以为这些顾客提供的功能。这表示机器需要随时运作。因为这个机器即使只有一小时的闲置，也可能使顾客浪费比花在这一部机器上更多的钱。换言之，如果问："我们的业务是什么？"答案就是"服务"。这样的认知导致了一连串回溯至工厂本身的重组，以便确保顾客的机器能够持续运作，或得到立即的维修和更换。而代表公司去维修的人员（通常是技术人员），就成了真正的决策者。
另一个例子。是在美国中西部的一个城市里，大约有25位骨科医生，组成了一个"体系"来提供最高品质的工作：把有限、昂贵的手术室、恢复室，以及配合的相关知识工作者，如麻醉师、护士等作最佳的利用，让整体和每个成员在工作中能够持续学习、持续创新，并且降低成本。
每个医生仍然保持自己的业务，负责争取和诊治病人。以往每个医生都喜欢把手术安排在清晨，因此手术室大半天闲置不用。现在这个团队以全体为考虑来安排整个手术时间，因此手术室现在一天可以利用到10个小时。这个小组也决定工具的统一标准，整批购买，因此可以获得最好的品质和最低的价格。
最后，他们也带进品质管制的观念。每3个月，3位不同的医生，开始细察每个成员所做的手术：评估手术和手术后的照顾。然后他们与每位执行手术的医生仔细讨论他们的表现，建议需要改进的地方。对工作不合理想的医师，则建议他们离开。每年这些督导委员都必须重新讨论品质的标准，并且大幅提高这些标准。结果，这个团队现在做到了以前4倍的工作。成本降低了 50％，一半是因为减少了手术室的浪费，一半是因为统一了工具。在可以评估的方面，譬如膝盖或肩的手术成功率，或是运动伤害的复原率，都有显著的进步。
这样，我们大致上知道了如何提高知识工作的生产率，也知道如何去执行了。
从哪里开始着手？

提高知识工作的生产率，必须从根本态度上改变，相对地，提高体力工作者的生产率，只须告诉工人如何做事。提高生产率需要态度的改变，不只是个别的知识工作者，而是整个组织都要如此。因此它需要被测试（正如所有主要的改变都是如此，参考第三章）。第一步是在组织里找到一个领域，或找到一群愿意改变的人。
例如上面叙述里的骨科医生，首先将他们的构想，由一向主张快速改变的四位医生（一位比较年长，三位比较年轻）开始试验。其后需要持续、耐心，在一段相当长而不受干扰的时间内，在比较小的领域，一个小型的小组里实行。因为最初的尝试即使反应热烈，也难免遭遇各式各样未曾预料的问题。只有在这一组知识工作者的生产率大幅提高了以后，新的做事方法才能沿用到更大的领域，甚至扩及整个组织里。到那时我们已经知道主要的问题在哪里，哪些地方会遭受阻碍（譬如中间管理阶层）。或者在任务、组织、评估、态度上需要哪些改变，才能完全有效。如果因为压力而省略测试阶段，只意味着所犯的错误弄成人人皆知，而成功却无人提及。这表示整个公司都遭受亏损。但如果采取适当测试的话，我们在过程中已经可以做很多改进，而很快地改进知识工作者的生产率。
提高知识工作者的生产率，是21世纪管理学最大的挑战。在发达国家，它是存活的必要条件。除此以外，发达国家无法保全自己，更别奢望保持它们的领导地位及生活水准。
过去100年，也就是20世纪，发达国家的领导地位主要取决于体力工作者的生产率。今天，即使工作者仅粗略识字，甚或近至文盲，而且毫无技能，任何国家，任何产业，任何企业，也都能应用泰勒的方式来训练、组织，增加工作者的生产率。
更重要的（如第二章所讨论的），在发达国家，年轻的劳动人口急速减少。这种减少在西欧和日本非常的快速，在美国稍微慢一些。但是这个阶层的人口在新兴和发展中国家仍然快速增长，至少在未来的三四十年内，发达国家惟一的竞争优势，只有依靠许多训练有素、受过教育的人做知识方面的工作。在这一点上，未来如年里，发达国家在质、量方面可以预期仍有相当的优势。但是这样的优势能不能转换为实际的结果，就要看发达国家和其中的产业，还有其中每个公司的能力，是否能以它们在过去的100年中增加体力工作者生产率的速度来增加知识工作者的生产率。
在过去100年，位居领导地位的国家，以美国为首，继之以日本和德国，正是率先提高体力工作者生产率的国家。从今天起，未来的50年（也许不需要这么久），世界舞台的经济领导地位，将会移转到那些最能有系统地、成功地提高知识工作生产率的国家。
公司的管理

知识工作者、知识工作者的生产率，对管理一个公司来说意味着什么？对未来和经济体系的结构又意味着什么？
过去10至15年，退休基金和其他法人投资机构，成为美国上市公司最大的股份持有者。因为退休基金和共同基金的兴起，权力也移转到新的持有者。发达国家应该怎样治理公司的议题，在美国引起了一连串激烈的辩论。
一个经济组织的存在和它的目的、它的经营管理，同样也会在所有的发达国家引起讨论。
很快地，我们就会再度面对经营管理的问题了。我们需要重新定义公司的目的。它必须满足它法定持有者--股东的权益。但是同时，它又要满足它赖以创造财富的人力资源，也就是满足公司里的知识工作者的所求。任何组织想要永续经营，必须看它的知识工作者是否具有生产率优势。因此，吸引并留住最好的知识工作者是最重要、最基本的任务。
然而，这一切是可以衡量的吗？或者纯粹是无形的？这对管理、发明家和资本市场当然是一个重要的问题。当未来由知识统领，而非由金钱统率时，"资本主义"意味着什么？当知识工作者成为公司真正的资产，"自由市场"又意味着什么？这些工作者不能被购买，也不能被贩卖。他们不能从并购而来。事实上他们虽然具有最大的"价值"，但又不像传统的"资产"一样可以买卖，也就是说他们并没有"市场价值"。
解答这些问题超过本书的范围，更非我个人能力所能及。但是可确定的一点是，知识工作和知识工作者生产率的萌生，未来的几十年内，在经济体系的结构和本质上，都会带来根本性的改变。