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团队管理：怎样激励不同类型的人？
很多企业管理者都有这样的问题，如何让自己的员工和团队充满激情，有很高的生产效率？其实员工的激情和高效是企业不断成功的关键。尤其对一些创业企业而言，人少。一般而言，最成功的创业企业开始都是小型、敏捷，而且火力十足。
虽然老板都要找到聪明，充满活力，有创新精神的员工，但这是可遇而不可求的。而另一方面，要让员工永远保持激情不是容易的事情，尤其当他们在努力一段时间以后，却没有看到任何令他们满意的结果时，他们会产生倦怠。很多时候，老板们最容易想到的激励方法是金钱，但是让他们苦恼的时，有的时候，金钱的激励也常常失效。有些公司，如google，就是给员工每周有20%的工作时间去自我支配，这些时间内，google的员工完成了他们的梦想，而这些梦想的成果也极大地帮助了google产品的丰富，以及利润的提升。可以说，gmail，googleNews等都是来自这种激励的结果。畅销书作家DanielPink把google的这种激励模式叫做“内在激励”。
虽然内在激励的成功案例让我们兴奋不已，但是并不代表只有内在激励是最好的激励模式。很多人需要金钱，或需要职务，或需要奖励，或需要灵活时间等。每个人的差异性决定了每个人的需要也是不初中数学初中数学同的，也许激励方式也应该因人而异。以下是美国作者GeilBrowning根据不同的人，总结的10种不同的激励方式，这里我和大家进行分享。

1、分析型的人
他们希望了解这个项目是有价值的，他们的工作会最后的成功带来不同。他们需要一个在某些领域特别擅长的领导，他们相信这个领导的特长会使整个团队受益。他们更希望得到与他们的贡献相当的回报。如果他们独自做了大量工作，不要认为你奖励整个团队，他们会高兴。
2、天生“架构型”的人
他们想了解他们的工作帮助了公司进步。他们希望有一个做事有条不紊，有能力，对细节处理好的领导。用一种针对任务的特定方式，他们希望得到书面，或者及时的态度的回报。所以一封鼓励的邮件是和他们交流的方式。
3、创新型的人
他们必须理解这个原因。对他们而言，一个宏伟蓝图比一个导向命令更有意义。他们喜欢一些非传统的，充满想象的事情作为回报。比如一个表达你敬意的古怪徽章就很有意义。
4、人际型的人
他们希望感受到自己的价值，他们所作的对这个项目有影响。他们宁愿对哪些对他们能力表现出信心的领导多做事情。他们希望得到一个发自内心的个人性手势作为回报。如果你的个人喜好是书面交流，送一张亲手写的便条给这个特别的人际型的员工。
5、安静的员工
他们不需要大量的那种忽悠，但是他们喜欢私下的，一对一的鼓励。
6、喜欢表达的人
当这个项目被公开讨论，或者大家可以参与的时候，他们感觉更受激励。他们喜欢宏大的、正式的公共认可。
7、维护和平者
他们希望每个人都朝同一方向前进。他们从不要求回报和认知。所以这由你决定回报什么。
8、注意力在员工成员的人
他们必须对领导和项目有信心，否则他们的激励会很麻烦。他们想事先知道他们会得到何种回报。一定要使他们确信无论什么承诺，你都会坚持到底。
9、严厉的驱动者
他们是独立的思考者。如果他们与你意见一致，他们会被极大的激励。他们会让你知道，他们喜欢什么额外报酬。无论这是什么，他们希望立刻得到。
10、灵活的人
他们和团队相处很好。只要这个项目不和他们的道德和信仰相抵触，任何一种认同，他们都会非常高兴。
当然，除了正确的激励以外，作为领导者，还必须做到公平、公正。仔细观察你的团队成员之间的每种商标注册hw-|商标转让弱联系。如果你的团队中有一个懒人，他做的比别人少，却可以侥幸逃脱不受惩罚，那么这个人一定会对别人的激励有极大的削弱。也许这就是中国的古话，“一颗老鼠屎坏了一窝粥。”
如何提升团队凝聚力
有很多私营企业，人员比较少，主要代理某种产品或提供某种服务。这样的企业初期目标是实现利润，说白了就是为了赚钱，但是钱不是天下掉下来，或许该企业的成立是因为老板有某种资源，或者自己有某种特长可以发挥，但是一旦企业成立，尤其有一个团队在运营，这时候从收益上说，不进则退。

保证销售收入是第一要务，这时候单靠一个人能力有限，必须靠团队去协作，创造更大的效益。面对这样一个小团队，如何发挥每个人的潜能，或者如何保证每一个人按你规划的计划实施，做好工作呢?这时候需要的是这个团队的高凝聚力，高执行力，高效的工作效率。如何达到这种境界?我想应该从以下几方面着手：
一、建立一套适合自己的管理制度，不一定是严谨完美，制度和人性化相结合非常重要，该紧时紧，该放时放。阴阳结合吧。
二、保证大家有事做，让其发挥能力，找到工作满足感。
三、善于激励，创建短期成效。
四、老板要把精力放在主要方面，如公司发展，外部关系建立，制定个性化适合团队成长的原则。
五、公司内部一定要做到相对公平。
六、一定要有能力带领大家完成本职工作，如果自己在这些方面都没有能力，但至少你要会用人，用这方面突出的人，如果你的公司某个岗位没有突出的人才，那么这块必将是个短板，这样会耗费你的大量精力，所以如果你不是全才，那么至少你的公司每个岗位要有一个专才，你能用好他就行。简而言之，你有才，教会大家;你无才，那就要有胸怀，用有才的人，要做到识人、信人、用好人、团结人;如果无才，又无胸怀，又不会用人，那就看运气了，都没有，那就没戏了，只会将有限的资源耗尽。
七、学会授权，我认为有效授权是指教会有能力的人，充分信任，开始时并指导他怎么去做好。但授权的过程中需要明确责任，而且能有有效的检测点。这件事，由你做主，你的目标是做好，而且做不好要负相应责任。这里涉及责任相应的履行与可检测性。
以上主要说的是一些具体的方法和细节了，其实之所以要提升团队凝聚力打造一个高绩效的团队，最终目标还是为了组织目标，所以一个企业，尤其是民营企业小老板，如果不能将企业目标大到与社会，小到商标注册|商标转让www.tmsoon.org同团队成员目标有效结合起来，企业就很难找到强有力的理论基础和团队发展动力!但您鼓励员工创造更多绩效时，你自己都找不到合适的理由，此种情况下，这种团队的文化核心是缺失的，再靠方法都很难提升团队凝聚力。
在中国做企业要理解博大精深的中国文化，因为你的员工已经被这种文化熏陶和教育了几十年了，所以，在中国创业如果一个企业老总很懂得西方的现代管理制度，但用了一批中国本土的员工，更重要的是他没有更深的去研究中国的文化。这种情况下，单纯从西方现管理理论去管理这个企业，可能会屡遭打击，四处碰壁。甚至企业管理者会怀疑自己对管理思想学得不够深，再去进修和出国深造。我认为这种企业管理者努力学习、进取并不断实践的精神可嘉，但犯了方向性错误。问题的关键是应该要好好的研究和学习一下中国的文化了，你的企业所处这样一种环境，你的员工是从这样的环境中成长起来的，你要能充分的了解这种文化，更懂人性，才能从思想上提升大家的凝聚力。所以，在中国做企业，要理解中国文化，懂中国人性。
为什么要这么费劲去做这些，一言难尽。一方面，谁让你选择创业，谁让你当老板呢。另一方面，企业是可以从制度上去完善是无可厚非的，但一个小企业如果从制度上完善起来，做到能法治，岂能容易。所以要追求一种平衡，既要法治，又要从道德层面去把握团队。这里的道德就是中国文化，中国人性了。总之，做企业，没有单纯的理论，要追求平衡，活学活用，实践才是检验真理的唯一标准。