500kV输变电工程项目管理计划书.docx

500kV输变电工程项目管理计划书我公司充分利用监理公司、总承包公司自身的项目管理经验，结合各项人力资源和技术资源优势，组建项目管理部，选派强有力的项目管理人员，进行500kV输变电工程的项目管理工作，为业主进行全方位的服务工作，实现本工程的各项建设目标。一、本工程实施的特点、重点和难点工作：项目管理者联盟1、本工程的显著特点：涉外国际工程2、本工程实施的重点和难点工作：建设工程项目是否能顺利高效的实施，关键在于工程施工各环节的准备工作和施工过程控制的落实工作。项目经理圈子项目经理圈子（1）本工程施工前期准备阶段的重点：本工程施工周期虽长、但实际施工工期紧张，因此施工图设计及出图进度是否能即时有效的满足现场施工需要，这将是影响工程进度的关键。项目经理圈子工程施工招标、设备招标、采购是将会影响整个项目建设目标实现的重要工作；项目管理论坛（2）工程施工阶段的重点，难点工作：项目施工管理工作中，有效进行合同管理是本工程实施的重点；由于本项目施工点多线长，地形复杂所以安全管理是整个项目实施过程中的重中之重；由于本工程为涉外工程，所以设备及材料的运输将是本工程项目管理实施的难点。本工程项目500kV线路走径地形复杂翻越山区，施工难度及安全风险大，这也将是本工程项目管理实施的难点。项目管理培训项目管理论坛二、项目管理的目标：1、总目标：项目建设工期短、投资省、效益好、争创政府认可的满意工程，强化业主品牌。2、目标分解项目经理圈子（1）工期目标控制在总施工合同工期内，力争提前竣工。项目管理论坛（2）质量目标项目管理论坛确保工程整体质量达到国家验收规范要求的合格标准，其中；建筑安装单项工程和单位工程合格率100%；分部工程一次验收合格率100%关键工序合格率100%每个单位工程一次投运成功率100%工程竣工资料有效、规范、完整；不发生重大质量事故，使工程总体一次投运成功。（3）投资控制工程总投资控制在业主批准的费用计划之内，实现业主最大化利润。项目经理博客（4）安全控制不发生重大人身伤亡事故；不发生负主要责任的重大交通事故；不发生重大设备、火灾及环境污染事故和重大垮（坍）塌事故，努力实现“事故零目标”项目经理博客三、项目管理部组织机构：项目管理者联盟文章1、 管理模式我公司考虑到此项目为涉外工程，且合同执行地在国外等特点，结合我公司对项目工程了解的具体情况，组建一个以项目管理经理领导的项目实施组织涉外500kV输变电工程项目管理部，全面开展500kV输变电工程项目管理工作。 2、 组织机构图项目管理部人员清单：项目管理经理：项目管理培训现场项目管理执行经理：现场项目管理成员：土建管理：项目管理者联盟文章线路管理：变电管理：国内项目管理执行经理：项目管理培训国内项目管理成员：计经管理： 项目经理博客物资管理：项目经理博客信息管理：3、主要岗位及部门主要职责：项目经理博客（1）项目管理经理：全面负责规划项目管理目标，制定团队规则、项目实施方案协助本工程的招标、采购管理、负责施工管理（安全、质量、进度、费用控制）、合同管理、信息管理和协调沟通。项目管理者联盟（2）国内协调部：协助业主编制施工招标文件、参与业主组织的施工招标、施工合同技术和商务谈判工作；协助业主进行工程前期物资准备工作，协助进行设备、材料的招标，提供设备、材料招标的商务谈判的咨询工作；委派专人负责与设计院有关部门的设计人员接口，组织施工图纸交底和图纸会审，联系工程实施过程中有关图纸中存在的问题，与现场工程部及时沟通、处理；转自项目管理者联盟对设计图纸的交付进度进行检查、督促、协调，使工程各种设计文件的提交进度必须满足工程总体里程碑进度要求；发现存在影响工程进度关键的关键节点时要及时向业主报告并会同业主解决；项目管理培训协助业主管理设备催交、催运工作和主要设备、材料的监造工作；项目经理博客协助业主协调设备、材料的制造承包商按合同的约定提供人员培训、现场安装技术指导和技术服务。（3）现场工程部：项目经理圈子负责合同管理，建立合同台账；负责向业主提交收费和付费计划，建立收费和付费台账；负责组织设备到货开箱验收和工程质量验收；负责审定施工承包商提交的设计变更、工程签证费用、编辑统计报表；协助业主对物流中心的建设与管理工作；协助业主管理设备物资到现场后卸车、入库及出库管理，组织开箱验收，建立设备物资到货、保存、发放、验收的动态管理库；协助设计部门解决施工图纸中存在的重大技术问题，严格控制施工图设计的不合理变更；核查各项设计变更，提出管理意见并报业主核批；负责编制工程里程碑和一级网络进度计划；审定承包商的施工计划，跟踪落实实施过程；负责工程质量的全过程管理和监督检查；负责协调业主与塔方的竣工验收、移交、进行竣工资料整理、移交；负责组织施工分包商对单位工程的验收、参加分部工程的验收，协调塔方的过程检查和验收；监督各承包商在项目实施的各阶段执行国家和部颁规范、技术标准及图纸、合同中规定的各项技术要求；审查施工承包商编制的开工申请单、工程施工组织设计、重大施工方案及专业技术施工方案；项目管理者联盟文章负责组织周、月度工程例会，协调解决施工过程中发生的问题，向业主汇报施工进度情况；项目管理者联盟负责本工程的费用和进度控制工作，并编写项目部的费用报表；负责组织周、月度安全会，协调解决施工过程中发生的问题；负责审定施工承包商提出的施工组织设计、重大施工措施是否满足HSE要求；对工程建设风险进行评估和分析，制定防范措施，有效规避风险；协助业主与塔方进行有关工程进度、质量、费用的交涉和协调工作；项目管理培训跟踪和数据采集，评价和分析偏差原因，制订纠正措施、进行预测及管理报告；负责图纸和文件的管理、更新、复印；负责电子文件和工程照片的管理；负责整理施工有效文件版本清单；负责文件资料的查询与借阅；负责文件资料的归档与库房整理；建立信息沟通系统，便于信息的收集、加工整理、储存、检索、传递和应用。四、实施项目管理重点工作任务及主要计划措施：1、招标管理：（1）内容：组织编制、审定施工招标文件，参加招、投标活动，推荐预中标分包商提交业主审定；项目管理者联盟（2）主要措施：详细分析投标单位的报价，从工程量计算，工程取费，审核工程报价的合理性，为工程招标顺利进行提供保障；项目经理圈子认真研究各投标单位的施工组织设计纲要，以及满足纲要要求的资源配备等，分析纲要的可行性、合理性；分析有关技术、报价方面的建议和优惠条件，预测接受其建议的利弊及可能导致的风险，根据技术建议和替代方案，进行技术经济分析。2、合同管理：项目管理者联盟文章（1）内容：协助业主完成施工合同签订、履行和管理工作。（2）主要措施：在正式签订合同前，从新核对最终的工程量清单以防缺、漏项或有关设备材料被有意变换，而导致工程的利益受损；对施工承包商的资信、经营作风及订立合同应当具备的相应条件进行深入了解，在此基础上，根据掌握的资料，有理有据地与施工承包商对双方的责权利做进一步明确规定；认真审查合同条款及合同价格，确保业主的利益不受损害，在双方协商同意下，确认工程建设合同的各项主要条款；资源（机械设备仪器、材料、能源、管理人员和劳动力等）投入和配备应符合合同要求，满足工程要求；比较工程进度和质量是否符合合同文件（含补充协议）要求；转自项目管理者联盟检查安全、文明施工生产，环境保护措施和效果是否符合同要求和国家的有关标准；检查施工现场是否符合安全组织体系和安全技术措施，并抽检、验证施工安全情况；项目管理论坛人员是是否按照安全技术防范措施和规程操作；工程管理、工程技术文档齐全、真实、规范；加强对实际进度监控反馈，对进度计划提出项目管理意见，以保证控制目标的最终实现；项目管理单位受业主委托，在授权范围内对合同的履行监督和管理，当合同内的索赔处理决定超过权限范围时，必须上报业主批准后方可执行；在正确处理好施工分包尚向业主索赔的同时，帮助业主实现对施工分包商的反索赔，包括由于承包商的责任造成的工期延误、工程缺陷及其他损失等。3、设备及材料的采购和运输管理计划：项目管理者联盟（1）内容：协助业主组织完成设备采购、催交、催运、监造、负责现场开箱验收及指导设备保管；并督促各承包商按计划完成其自购材料。（2）主要措施：根据施工合同明确，业主和施工方各自设备及材料的采购界面；根据项目施工进度计划，使用逆推法编制要求设备及材料到达施工现场的计划；根据设备及材料到达施工现场计划，在考虑到通关时间、交货时间、运输时间、采购周期、运输线路的运力及不合格品补货时间，编制详实的设备及材料的采购和运输管理计划；项目管理部在业主授权后，安排国内协调组指派专人，负责与业主方物资归口部门取得联系，报审设备及材料的采购和运输管理计划书；根据审批后的设备及材料的采购和运输管理计划书，指派专人协助业主进行设备及材料的催交、催运工作，并适时将设备及材料采购和运输情况上报项目管理部和业主，发现有影响施工进度的现象应及时会同项目管理部和业主有关部门进行分析解决并监督落实；设备及材料运抵施工现场物流站后，项目管理部现场管理机构协助业主进行货物的接收、验收、保管工作，并对收货情况提出管理意见并及时上报业主；协助业主物资管理部门对所有到场的物资随机文件进行统一管理建立台账；项目管理在业主授权后，安排国内协调组指派专人，负责与施工方物资归口部门取得联系，要求施工方按报审后各自施工进度计划，编制详实的人、机、材进场计划书报我项目管理部审核，项目管理部将按此计划书对各施工单位进行监督考核；要求各施工单位建立物资台账，详细纪录自购物资到场时间备查（因为自购材料是影响施工进度的重要因素之一，项目管理部将对此项工作重点检查）；4、现场施工管理：（1）内容：对本工程实施时的物资、进度、质量、安全、费用进行全面管理。（2）主要措施：物资管理：督促现场物资管理部门建立收发物资台账，详细纪录收发物资时间和经办人；由现场项目管理部组织设备开箱检查，如发现有缺件及损坏现象，要协助业主按相关合同启动物资索赔程序，同时通知本项目部国内机构予以配合；督促现场物资管理部门建立物资随机文件台账并妥善保管，协助相关部门建立物资随机文件管理制度；督促现场物资管理部门建立设备备品备件、专用工具、测试仪器等纪录台账，并建立相关管理制度；督促现场物资管理部门对所有以到物资进行标识。项目管理论坛施工进度管理：本项目工程的工期紧，质量要求高，并且分包单位较多，为了协调好工作，每周召开一次工程协调会： 每周的协调会，各分包商项目负责人及具体施工负责人必须按时到会。无故不来或迟到者，将进行罚款处理，如因不参加会议而影响现场施工的，责任自负；届时监理、业主一同参加，解决施工中存在的问题。所有分包商必须根据已审批的进度计划，排出每周工作安排，每周一报送总管理方（一式三份），在协调会将对上周工作、本周安排进行总结和协调。如果每周一次的协调会无法满足施工需要，总包方根据实际情况安排增加协调会，届时临时通知各分包单位。根据工程总体里程碑计划及施工进度计划要求，对工程设计、施工进行监督，将计划和进度落到实处；设计进度要求：涉外500kV输电工程序号 输电工程 最终出图时间 备 注1 基础施工图 20080131 2 铁塔组装图 20080415 3 其他施工图 20080710 项目管理论坛涉外500kV变电工程序号 变电所工程 最终出图时间 备 注1 主建筑物施工图 20080301 包括：电照施工图2 户外配电装置基础图 20080405 包括：围墙和大门施工图3 户外构架施工图 20080510 4 电气一次安装施工图 20080815 包括：接地施工图5 电气二次安装施工图 20081015 包括：电缆清册根据现场施工需要，及时联系项目管理国内协调部门，监督设计文件的交付进度；在编制现场总进度计划时，各分包商的主要负责人员均共同参与，对业主所提供的进度计划进行论证、提出意见。同时充分预计为实现预定计划可能产生的技术、质量，安全及施工进度等问题，事先制定方案，确保总进度计划的顺利实施。项目管理者联盟文章在总进度计划中要标明各分包商最迟应开始的时间及最迟应完成的时间，同时注明关键工序的节点工期。当情况有变化，需要调整进度计划时，必须经过双方协调，并得到项目管理方的同意，并报监理和业主签认。审核施工单位报审的施工进度计划，必须在3个工作日内予以答复；项目管理者联盟审核施工单位报审的施工组织计划，必须在7个工作日内予以答复；定期检查实际进度，并和计划进度进行比较，如有偏差要会同相关各方进行分析及时纠偏；审核特殊施工工序的施工技术方案，必须在7个工作日内予以答复；审核特殊施工期的施工技术措施及技术方案，必须在7个工作日内予以答复；建立施工进度经济考核制度。进度考核结果在每周工程例会上予以通报，并报于业主备案；加强工程质量管理：当前，质量关系到企业的生存，这就对施工企业的管理提出了更高、更严的要求，在管理上下功夫、挖潜力，特别是项目部管理，在施工质量上起着至关重要的作用，制定质量奖惩制度，对存在质量问题的专业要进行暴光、通报批评及经济处罚。所以，电力施工管理应做好以下几方面的工作，项目管理部将对以下工作进行不定期检查。各分包单位必须配齐本专业的施工规范、验收规范和标准图集，以便在施工过程中有据可查；负责具体施工的管理人员每日填写施工日记，记录当天施工的详细情况及存在问题；分包商应根据本行业的现行标准或验收规范独立做好资料，在工程竣工时将竣工资料（包括质量保证资料、质量检验资料、质量评定资料）一式六份原件（用本行业的标准表格，黑色单面复写纸，黑色水心档案笔填写）移交总管理方。所有资料必须与施工日记及现场施工情况交圈对口，即及时准确不得作假；并保证竣工验收时资料无问题。组织好各专业的设计图纸，设备厂家图纸的会审工作，将设计缺陷消除在施工之前。制定严格的材料检验制度，把好施工第一关，避免由于材料质量问题造成的返工及质量事故。督促分包商编制操作性强的施工作业指导书及大型施工方案，做好交底工作，并且要求施工人员要掌握技术要求和质量标准，做好施工原始记录。要组织各专业进行质量知识、施工技能培训，提高施工人员的施工能力。严格执行各级验收制度及工序交接制度。对于需要办理隐蔽验收或其他专业部门验收的工序，分包商应在工序完成并自检合格后，书面报监理方，需要质量监督部门或其他职能部门参加的，在报验单上予以说明，由工程监理复核后报送项目管理方及业主审批后由项目管理方组织相关部门检查验收。质量管理是全方位、全过程、全员的管理，要做好事前控制。作为项目部要落实各项质量管理程序的实施，这样，就一定能为业主交一个优质工程产品。施工安全管理：安全工作是企业的生命，而安全管理工作，不是贴标语、开开会就能解决的问题，关键在于落实，施工安全管理将是我项目管理部实施项目管理的重要工作，将作到适时检查及时纠正处罚到位决不放过；监督施工方制定安全管理制度，并会同工程监理督促进行检查落实；项目管理者联盟对进入项目部的所有施工人员进行安全教育，进一个教育一个，无论是老职工，还是新学员，都要进行安全考核，合格后方能发放本项目部上岗证进入工地施工；要求各专业针对本工程特点及专业特点，编制出危险点、危险源、危险面及防护措施，作为向职工进行安全交底的主要内容，并在作业面做出明显标识，警示施工人员。项目经理圈子给予安监部门及安监人员充分的奖惩权力，加大日常安全监察力度，对发现的隐患及时通报，落实责任。为增强安全监察人员的责任，对项目部组织的每月安全大检查及例行检查，查到的问题及事故隐患，不仅要对责任单位进行批评、通报，对专业安全监察人员也要追究责任，进行通报批评，以增强安全监察人员日常的监察力度。并加大安全措施的投入，做好安全防护，为施工人员提供良好的安全施工环境。严肃执行各专业施工队的站班交底、及作业指导书，重大施工方案交底工作，交底人及被交底人必须签字。工程成本管理：项目管理者联盟文章成本管理是经济管理的中心，项目部又是企业的利润中心，所以项目管理必须采取各项措施，降低成本，堵住成本流失漏洞。为此，项目部经济管理应采取以下措施：在图纸交付使用前，督促有关部门严格图纸审核程序；审查和控制设计变更，严格工程变更审批程序；严格按施工合同进行费用管理，制定项目总体费用目标，分解费用目标；加强设计、物资采购、施工等各环节工作的衔接协调，避免停工、窝工损失和抢工费用的发生；施工中对设备材料的选用和代用，必须严格按程序审批；把好审批关，防止因未能及时签证或签证不规范、不明确引起的费用纠纷；加强现场施工费用签证和施工工期签证管理，整理纪录现场发生的第一手资料，为索赔事件的处理提供依据；转自项目管理者联盟5、信息与协调：（1）内容：建立信息系统，收集、整理、储存、检索、传递和应用信息：建立协调沟通程序，对项目实施过程中的设计、物资采购、工程施工等接口有效协调，控制解决矛盾和问题确保本工程高质量按期移交生产。转自项目管理者联盟（2）主要措施：加强信息的收集工作，各专业管理工程师要及时准确的收集施工分包商进度、质量、安全等方面的信息，发现问题及时通报；转自项目管理者联盟业主批准或发布的工程管理制度，所有工程施工分包商都应遵循，按规定通过报表、报告、会议等方式提供资料，形成工程建设全过程的信息管理网络；项目管理部向业主提供的信息资料为：工程月报、工程协调会的会议纪要、设计变更审查纪录、施工图会审纪录、工作联系单、通知单、检查验收签证单、专题报告、工程总结等；建立项目协调管理的沟通方式，使协调工作有秩序的进行；协调并参与本工程项目的各施工分包商的协作配合关系；项目管理培训协助业主处理各种与工程项目有关的纠纷事宜；项目管理培训组织召开工程协调会议，集中协调并解决工程中的有关需要协调的问题，提高协调效率；及时与国内项目协调机构联系，保证塔国项目的工程信息共享。