连锁超市采购技巧与供应商管理.docx

超市采购业务谈判的内容与采购合同的履行
一、采购业务谈判的内容
　　1．采购业务谈判的三项制约文件
　　连锁超市公司买手同需求商进行谈判的依据是超市公司制定的商品采购方案，商品促销方案以及需求商文件。
　　(1)商品采购方案。该方案包括商品大类、中分类、小分类(不制定单品方案指标)等各类不的总量目标及比例结构(如销售额及其比重、毛利额及其比重)、周转率，各类商品的进货标准、交易条件等。
　　(2)商品促销方案。该方案包括参加促销活动的厂商及商品，商品促销的时刻安排，促销期间的商品价格优惠幅度、广告费用负担、附赠品等细节内容。
　　(3)需求商文件。商品采购方案与促销方案是超市公司采购业务部制定的两项总体性方案，通常是针对所有采购商品制定的而不是针对某需求商而制定的。买手同需求商进行业务谈判还必须依据总部制定的需求商文件来进行，其内容是：
　　①需求商名单(公司名称、地址、开户银行帐号、等)；
　　②供货条件(品质、包装、交货期、价格及折扣等)；
　　②订货条件(订购量、配送频率、送货时刻等)；
　　④付款条件(进货审核、付款、退货抵款等)；
　　⑥凭据流转程序(采购合同——订货单——供货编号——形式发票——退货单——退货发票)。
　　需求商文件实际上是要求需求商在与连锁商的交易中，按照连锁企业的运作标准来进行。
　　2．采购业务谈判内容
　　上述三项文件尤其是需求商文件构成采购业务谈判内容的框架，也是采购合同的全然内容框架。具体的谈判内容要紧包括：
　　(1)采购商品——质量、品种、规格、包装等。
　　(2)采购数量——采购总量、采购批量(单次采购的最高订量与最低订量)等。
　　(3)送货——交货时刻、频率、交货地点、最高与最低送货量、保质期、验收方式等。
(4)退货——退货条件、退货时刻、退货地点、退货方式、退货数量、退货费用分摊等。
(5)促销——促销保证、促销组织配合、促销费用担当等。
　　(6)价格及价格折扣优惠——新商品价格折扣、单次订货数量折扣、累计进货数量折扣、年底退佣、不退货折扣(买断折扣)、提早付款折扣等。

　　(7)付款条件——付款期限、付款方式等。
　　(8)售后效劳保证——保换、保退、保修、安装等。
　　上述谈判内容加上违约责任、合同变更与解除条件及其他合同必备内容就形成采购合同。
　　二、采购合同的履行
　　在买手与需求商完成采购业务谈判，签订采购合同并正式生效后，就进进采购合同的履行时期，这一时期要紧包括订单、质量监控和付款三个环节。
　　1．订单
　　订单这项业务由采购部的货架治理员与里手履行。
　　(1)单店展货与多店展货的选择。单店展货是指所采购新商品首先在超市公司某一家门店试销，其优点是经营风险小，购销过程轻易操纵，缺点是促销碍事面小，市场对该新品同意慢；多店展货是指所采购新商品同时在超市公司多个门店销售，其优点是促销碍事面广，有可能短期内成为公司主力商品，缺点是一旦该新品销路不佳，其占据的货架陈列位置会使公司损失一些获利时机。
　　单店展货与多店展货选择，要紧取决于该新商品市场销售的推测，假设前景瞧好，应多店展货；假设前景不明，那么先在单店试销，试销效果不佳，尽早退出，试销效果较好，再全面在各门店展货。
　　(2)预展卖场布局和陈列货架的选定。新品引进卖场通常与促销活动相配合。因此新品一般可陈列在卖场进口的端头货架上，并配以适当POP广告。订单时要确定布局点和陈列货架，并确定布局点和空货架的腾出时刻和上货时刻。
　　(3)配送中心仓位预留和选定假设所采购的新商品实行的是集中进货和配送中心统一配送，那么采购业务人员在履行采购合同时，还将负责配送中心仓位预留和选定。仓位的预留和选定，除了要考虑商品本身物理、化学属性外，还要考虑今后配送中心到门店距离的远近、装卸因素以及分拣、配货、物流加工等物流要求。
　　(4)需求商送货时刻、数量确实定。需求商送货时刻与数量要由超市公司里手(下单员)
严格按照采购合同和连锁超市公司销售状况执行，送货时刻表达的是准时和高效效劳，既不
能迟送也不能早送；送货数量表达的是经济和低本钞票，既不能少送，也不能多送。
　　送货时刻与数量确实定，是连锁超市公司采购业务流程中一个重要环节，也是超市公司整个经营活动的重要根底。在此，特别提请治理者注重以下两点：〔１〕送货涉及超市公司采购部、门店、需求商、配送中心诸多单位，各单位只有紧密配合，才能使多环节特别好衔接，保证采购合同的顺利履行。〔２〕送货有配送和直送两种方式，都有各自的优势范围。关于不同种类，不同批量的商品，或者关于不同位置、不同距离区段的门店，选择配送依旧直送的依据是公司实行何种配送体制并要以落低物流费用为标准。超市公司应在统一配送原那么下，依据物流本钞票的实际情况，选择那些离需求商距离区段相对近的门店和品种单一、体积大、不易装卸、无需加工和保鲜度高的商品，由需求商直截了当将货送到门店。
　　2．质量监控(需求商治理)
　　质量监控(需求商治理)既是采购部一项日常工作，也是保证采购合同顺利履行的重要手段。质量监控的核心是超市连锁公司依据采购合同的要紧条款，制定一系列易于操作的量化标准，保证合同的正常履行，维护超市公司的正当权益。质量监控的要紧量化标准有：商品质量与数量；配送能力，缺货率；退货效劳；售后效劳等。
　　3．付款尽管在程序和职能上支付货款是由超市公司财务部按采购合同实施的，但在采购合同实际履行中，订货、配送、门店销售过程都存在一些不确定因素，实际订货数量、订货时刻、商品价格会随之发生变化。因此财务部支付货款的时刻、数量应依据采购合同实际履行情况作必要调整，调整的依据是采购部提供的实际送货时刻、送货数量与结算金额实践中可通过计算不同商品奉献率来确定不同商品的付款周期。
　　货款支付要遵循准时、准额原那么。既要防止由于工作疏忽或人情关系提早、超额付款，碍事超市公司的流淌资金使用；也要防止以大压小，延期、欠额付款。碍事超市公司同需求商的合作伙伴关系。
　　最后，需要指出的是：连锁超市公司商品采购治理的要害是在中心采购制度下，做好采购系统的优化(包括商品优化、价格优化、促销优化和采购人员优化)和采购系统的操纵(包
括方案操纵、权力制约操纵、专业化分工的流程操纵和制度考核操纵)。
采购人员的工作要点和治理框架
一谈判
(一)定义
　　这是商场需求商之间的交易，需求商盼瞧以平常的售价出售所有的产品，但超市只愿以折扣价采购高回转率的商品。在谈判过程中，应尽力为公司争取利益，做一个资深谈判高手。用议价的获准获益，来强化价格形象及绩效。
〔二〕规那么
　　1、谈判的性质
　　促销商品采购
　　新增商品采购
　　2、需求商分类
　　全国性需求商
　　区域性需求商地点性需求商
　　〔三〕方案
　　1、会见有决定权的决策者能够节约谈判的时刻
　　2、如何选择需求商
　　3、如何为需求商会而作预备：收集资讯、设定目标〔理想目标和合理目标〕
〔四〕方法
　　1、培养自信心
　　2、收集信息
　　3、主动掌握整个谈判过程
　　4、强调合作
　　5、增加要求
　　6、对方谈判策略和应付方法
　　7、处理异议
　　8、谈判结束之后〔五〕谈判的主题
　　1、交易条件
　　2、议价特价促销/端架费
　　3、议价新产品
　　4、其他〔六〕成功的谈判
　　完善的预备
　　妥善原那么策略
　　良好的态度
　　绩效总结
　　二议价〔一〕定义
　　这是商场与需求商之间的协议、需求商盼瞧把所有的商品以一般价格卖给我们，然而我们只要以折扣价来购置高回转的商品。在议价中，坚持应有的利润，做一个有生意头脑的人。〔二〕议价的全然原那么
　　1、确定与需求商会面的日期
　　2、行为〔三〕议价的两个要紧工程
　　1、特价促销的洽商
　　2、端架费的议价〔四〕成功的议价
　　1、了解商品及价格带
　　2、经常议价以获得最正确条件
　　3、议价前先做预备，以使议价成功
　　三、采购全然要求〔一〕商品质量适宜〔二〕商品数量适宜〔三〕商品价格适宜〔四〕商品货源适宜〔五〕落单时刻适宜〔六〕交货时刻适宜
　　四、采购治理的目标与组织
商品采购的职责划分采购治理人员的职责
　　采购总部的职责有：
　　〔1〕采购组织与工作职责的制定；
　　〔2〕商品结构的制定〔大组、小组、商品群、价格带、品项数、陈列米数等〕；
　　〔3〕采购作业标准手册的编制与更新；
　　〔4〕拟定全国品牌采购条件、年度采购与全国性促销方案；
　　〔5〕统一订货与结算商品的处理；
　　〔6〕定期召开全国联采会议，加强地区采购部与全国采购本部、地区采购部与地区采购之间的沟通与交流；
　　〔7〕促进各分店之间的采购交流工作；
　　〔8〕采购工作的培训与稽核；
　　〔9〕协助新人开张分店的地点性商品的采购工作；
　　〔10〕协调财务部门，确保全国联采需求商“绿色通道〞的执行；
　　〔11〕辅导各分店的采购工作；
　　〔12〕分析各分店商品结构，并给予各分店建议或指导；
　　〔13〕协调各分店与需求商之间的矛盾及交易条件。
　　◎采购部门的职责
　　〔1〕筛选合作的需求商；
　　〔2〕选择适合超市顾客群的产品；
　　〔3〕协商与需求商采购最有利的条件〔包括：质量、包装、品牌、折扣、价格、进货奖励、广告赞助、促销方法、订货方法、订货数量、交货期限及送货地点等〕；
　　〔4〕制定最有竞争力，同时又有合理利润的售价；
　　〔5〕与各卖场做最有效的沟通，确保商品畅销；
　　〔6〕收集市场资讯，掌握市场的需要及今后的趋势；
　　〔7〕为公司制造最高的业绩及利润回报股东，并为全体职员谋求最正确的福利。
◎采购总监的职责
　　〔1〕要紧职责：
　　①在总经理的领导授权下，直截了当负责采购部门的各项工作，并行使采购总监的职权；
　　②在公司总体经营策略指导下，制定符合当地市场需求的营运政策、客户政策、需求商政策、商品政策、价格政策、包装政策、促销政策、自有品牌政策等各项经营政策；
　　③在遵循公司总体经营策略下，领导采购部门达成公司的业绩及利润要求；
　　④给予采购人员相应的培训；
　　⑤维持采购本部与其他分店的紧密沟通与配合。
　　〔2〕要紧工作工程：
　　①制定及督导各项经营政策和措施的实施；
　　②制定并督导各部各月、季、年度各项销售指标的落实，利润及各项业务指标；
　　③协调各采购部门经理的工作并予以指导；
　　④负责各项费用支出核准，各项费用预算审定和报批落实；
　　⑤负责监督及检查各采购部们执行岗位工作职责和行为动作标准的情况；
　　⑥负责采购职员的考核工作，在授权范围内核定职员的升职、调动、任免等；
　　⑦定期给予采购人员相应的培训。
　　◎采购经理的职责
　　〔1〕对公司分配给本部门的业绩及利润指标进行细化，并进行考核；
　　〔2〕负责本部门全体商品的品项合理化、数量合理化及品项选择；
　　〔3〕负责本部门全体商品价格决定及商品价格形象的维护；
　　〔4〕制定部门商品促销的政策和每月、每季、每年的促销方案；
　　〔5〕督导新商品的引进、开发特色商品及需求商；
　　〔6〕督导滞销商品的淘汰；
　　〔7〕决定与需求商的合作方式、审核与需求商的交易条件是否有利于公司营运；
　　〔8〕负责审核每期快讯商品的所有内容；
　　〔9〕参与A类需求商的采购，为公司争取最大利益；
　　〔10〕在采购主管需要支援时予以支援；
　　〔11〕负责本部门工作方案的制订及组织实施和督导治理；
　　〔12〕负责部门的全面工作，保证日常工作的正常运作。
〔13〕负责执行采购总监的工作方案；
　　〔14〕负责采购人员的业务培训和治理。
　　采购作业人员的职责
　　◎采购主管的职责
　　〔1〕采购部门商品政策的执行监督；
　　〔2〕卖场商品结构的设计与搭配；
　　〔3〕商品全然售价的决定〔价格底线的决定〕；
　　〔4〕操纵商品利润；
　　〔5〕设定与监督商品品质与新奇度基准；
　　〔6〕维持重点商品的价格形象；
　　〔7〕指导卖场销售促进方向
　　〔8〕督导新商品的导进；
　　〔9〕监督滞销品的淘汰；
　　〔10〕开发特色商品；
　　〔11〕决定厂商业务合作的方式；
　　〔12〕采购人员的培养与治理。
　　◎采购人员的职责
　　〔1〕掌握预算实绩。采购人员关于每月各店的营业额，有责任促其能达成预算实绩，并关于毛利额预算的达成，有尽对的责任；
　　〔2〕制定销售方案及采购方案。每月的重点销售商品须有一套完整的销售方案。为了执行销售方案，采购人员同时要拟定一份采购方案以利于执行。如确定重点商品的预定销售价格、采购价格、采购数量、采购来源等；
　　〔3〕进行采购作业。包括：商品的议价；交易条件协商；新商品的引进及议价商品的配送方式；数量决定；
　　〔4〕实施商品治理。包括：畅销品及滞销品的分析；滞销品的处理；库存状况的掌握及操纵；商品的店间移动调度；商品配置表的制定与治理；坏品退货监督；订货业务的检查；商品鲜度的监督；商品台帐的治理；卖场陈列展出指导；
〔5〕商品信息收集。要紧有：本店商品销售信息收集；顾客商品需求信息；竞争店商品销售信息；需求商商品变动信息等的收集。
　　采购助理人员的职责
　　◎采购助理的职责
　　〔1〕协助采购经理/主管开展日常工作；
　　〔2〕协助采购经理/主管外出时暂代其职务；
　　〔3〕分派采购人员及采购文员的日常工作；
　　〔4〕负责次要商品的采购；
　　〔5〕协助采购人员与需求商谈判价格、付款方式、交货日期等；
　　〔6〕采购进度的追踪；
　　〔7〕保险、公证、索赔的督导；
　　〔8〕审核一般商品采购申请；
　　〔9〕市场调查；
　　〔10〕需求商的考核。
　　◎采购文员的职责
　　〔1〕请购单、验收单的登记；
　　〔2〕订购单与合约的登记；
　　〔3〕交货记录及跟踪；
　　〔4〕需求商来访的安排与接待；
　　〔5〕采购费用的统一申请与报支；
　　〔6〕进出口商品商品文件及手续之申请；
　　〔7〕电脑作业与档案治理；
　　〔8〕承办保险、公证事宜。
采购合同及其合约条款
签订
超市采购人员经常必须谈判的工程有以下诸项：
质量交货期
包装交货应配合事项
价格售后效劳保证
订购量促销活动
折扣广告赞助
付款条件进货奖励
十三、谈判的策略：
〔1〕质量
质量的传统解释是“好〞，或“优良〞，对超市采购人员而言，质量的定义应是：“符合买卖双方所约定的要求或规格确实是根基好的质量〞。故采购人员应设法了解需求商对本身商品质量的认知或了解的程度，治理制度较完善的需求商应有以下有关质量的文件：
产品规格讲明书
品管合格范围
检验方法
采购人员应尽量向需求商取得以上的资料，以昝今后的交易，通常在合约或订单上，质量是以以下方法的其中一种来表示的：
市场上商品的等级
品牌
商业上常用的标准
物理或化学的规格
性能的规格
工程图
样品〔卖方或买方〕以上的组合采购人员在谈判时应首先与需求商对商品的质量达成互相同意的质量标准，以防止日后的纠纷或甚至 诉讼。关于瑕疵品或仓储运输过程损坏的商品，采购人员在谈判时应要求退货或退款。
〔2〕包装
包装可分为两种：“内包装〞，及“外包装〞。内包装是用来保卫、陈列、或讲明商品之用，而外包装那么仅用在仓储及运输过程的保卫。超市的营业中，包装通常扮演特不重要的角色。
外包装假设不够稳定，仓储运输的损坏太大，落低作业效率，并碍事利润。外包装假设太稳定，那么需求商本钞票增加，价格势必偏高，导致商品的价格缺乏竞争力。
设计良好的内包装往往能提高客户的购置意愿，加速商品的回转，国内生产的产品在这方面比立差，采购人员应指导需求商在这方面改善，以利彼此的销售。
基于以上的理由，采购人员在谈判包装的工程时，应协商对彼此双方都有利的包装，否那么不应草率订货。
关于某些商品假设有销售潜力，但却无适宜的包装时，采购人员应积极讲服需求商制作此种包装，供超市销售。
〔3〕价格
除了质量与包装之外，价格是所有谈判事项中最重要的工程。超市在客户心目中的形象确实是根基高质量低价格，假设采购人员对任何其所拟采购的商品，以进价加上超市合理的毛利后，假设自己判定该价格无法吸引客户购置时，就不应向该需求商采购。
在谈判之前，采购人员应事先调查市场价格不可凭需求商片面之词，误进圈套。要是没有相同商品的市价可查，应参考类似商品的市价。
〔4〕订购量
在分店数较少的时候，订购量往往特别难令需求商满足，因此在谈判时，应尽量笼统，不必透露明确的订购数量，要是因此而导致谈判陷进僵局时，应转到其他工程谈。
在没有掌握决定订购数量时，采购人员不应采购需求商盼瞧的数量，否那么一旦存货滞销时，必须落价出清库存，因而碍事利润的达成，以及造成资金的积压及空间的白费。
〔5〕折扣〔让利〕折扣通常有新产品引进折扣、数量折扣、付款折扣、促销折扣、无退货折扣、季节性折扣、经销折扣等数种。有些需求商可能会由全无折扣做为谈判的起点，有经验采购人员会引述各种形态的折扣，要求需求商让步。
〔6〕付款条件
付款条件与采购价格息息相关，在国内一般需求商的付款条件是月结30~60天左右，采购人员应计算对超市最有利的付款条件。
在正常情况下，付款作业是在单据齐全时，按买卖双方约定的付款条件，由电脑系统自动生成，这是超市的一大优势，因为一般国内的零售商在付款时，总是推三托四，延迟付款，造成需求商财务高度的困难。
〔7〕交货期
一般而言，交货期愈短愈好，因为交货期短，那么订货频率增加，订购的数量就相对减少，故存货的压力也大为落低，仓储空间的需求也相对减少。至于有长期承诺的订购数量，采购人员应要求需求商分批送货，减少库存的压力。
由于超市电脑计算订单数量的公式中，交货期是个重要的参数，采购人员应设法与需求商谈判较短的交货期，落低存货的投资。
〔8〕交货时应配合事项
超大型的货仓式自选商场，商品的进出量极大，假设需求商无法在送货作业上与超市紧密配合，将使超市的收货作业陷于瘫痪。超市的收货月台通常可容纳十几辆货车，故收货部门有专人按日期及时段安排需求商交货的时刻。采购人员在谈判时，必须特别明确将此一作业方式向需求商讲明清楚，并要求需求商承诺，否那么日后一旦需求商无法实现时，彼此的合作关系将大打折扣。
〔9〕售后效劳保证
关于需要售后效劳的商品，例如：家用产品、事务机器、电脑、手表、照相机等，采购人员最好在谈判时要求需求商在商品包装内提供该项商品售后效劳维修的单位名单〔包括与地址〕之保证单，以使客户日后发现他所购置的商品须要维修时，能直截了当与四面商店联络，免得超市卖场人员疲于应付维修的咨询题。
〔10〕促销活动
快讯是超市的一大武器，此一促销利器在全世界各地都无往不利，但这全赖采购人员选择的商品是否正确，以及售价是否能吸引客户上门。在政策上，通常超市会在促销活动之前一两
周停止正常订单的动作，而刻意多订购促销特价的商品，以增加利润，除非采购人员无法取得特别的价格。
在促销商品的价格谈判中，采购人员必须了解一般需求商的行销费用预算通常占营业额的10~25%，需求商不难由此预算拨出一局部作为促销之用，比立常用的方法是多给相同商品的免费赠品，例如买一打赠三瓶。
〔11〕广告赞助
为增加超市的利润，采购人员应积极与需求商谈判争取更多的广告赞助，超市所指的广告赞助，有以下几项：
快讯的广告赞助。
停车场瞧板的广告赞助。
购物车广告板的广告赞助。
卖场标示牌的广告赞助。
端架的广告赞助。
其中以第一项“快讯的广告赞助〞为最大。由于快讯的印刷及邮寄本钞票特别高，依国外量贩店之经验，约80%之本钞票系由需求商来支付，采购人员应要求需求商赞助此种费用，许多省每年商业广告费高达40亿人民币，需求商通常都情愿由其广告预算中拨出一局部作为超市的广告赞助。
〔12〕进货奖励
进货奖励与数量折扣是有区不的。进货奖励是指一段时刻达成一定的进货金额，需求商给予的奖励，这是家电业及某些行业惯用的行销方式，而数量折扣是指单次订货的数量超过某一范围时所给的折扣。
采购人员开业要求需求商在实现一定采购量后给予进货金额1~10%的进货奖励〔以月、季、或年度计算〕，需求商因业绩之需要完全有可能提供此种奖励。此种奖励对超市之利润提升有益。有些商品可能需求商因种种缘故不愿以较低的价格需求时，采购人员为增加利润，应积极与需求商谈判要求更高的进货奖励，但切忌为了争取奖励，而增加不切实际的采购数量，结果库存压力大增，甚至季节过后必须打折出售，这种情况采购人员不如不要进货奖励。
采购谈判本身是特别复杂的，因为谈判对象、需求商规模、谈判工程都不同，但采购人员只要灵活运用以上所述的技巧与策略，在谈判中将不难一一克服。经验、机智、与毅力根基上采购人员在谈判中所须要的。
零售商与设柜厂商合约书范例
零售商与设柜厂商合约书
立合约书人：
　　　　　　　　　　　　　股份(以下简称甲方)
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　(以下简称乙方)
　　双方兹就设置专柜营业议定合约条款如下：
　　第一条：设柜
　　(1)甲方同意乙方在××商业大楼第楼号区位设置专柜，经营本约所定的业种。
　　(2)甲方如基于统一治理营运需要，或乙方所经营业种更换无法配合甲方需求时，必须通知乙方，乙方应无条件同意甲方调整柜位或增减其营业面积及其他改换事宜。
　　第二条：经营期限
　　(1)本合约约定期限自年月日起至
年月日止。
　　(2)乙方在合约期间，未经甲方同意，不得擅自转让设柜权利或与第三者合作经营及有其他损害甲方权益之行为，否那么以违约论，甲方可终止本合约。
　　(3)合约期满，乙方经甲方同意续约，但应于期满前一个月由乙方先行提出书面申请。合约期间乙方如需中途撤柜，应于45日前提出撤柜申请，经甲方同意前方得撤柜。
　　(4)乙方应同意甲方的监督治理，并遵守甲方所订的治理规章，除另有 外，乙方不得于营业时刻内停止营业，否那么以违约论。
　　第三条：营业工程与方针
　　(1)乙方的营业工程以为限。甲方认为必要时，乙方商品及定价应送甲方审核方得陈列出售，其业种不得任意变更。新增营业工程也须先以书面正式申请，经甲方同意前方得陈列出售，否那么以违约论。
　　(2)乙方销售的商品品质应符合要求，内容应力求充实，售价应合理公正，并遵守国家
有关 ，假设因品质不佳或售价高于其他百货公司及其连锁商店，经检举或查证属实，乙方应无条件办理退货、换货或退还货款，甲方可对乙方处以该商品价格十倍的罚款，并可终止本合约。
　　(3)乙方商品的品质、内容、数量或产品的设计开发无法到达甲方要求，或乙方因陈列销售伪造、仿冒商品而造成甲方损失，乙方应负完全赔偿责任与其他一切 责任，同时甲方可随时取消其设柜资格。
　　(4)乙方在其他百货公司及其连锁店销售的商品，假设有打折特价活动时，在甲方陈列的相同商品也应自动落价，否那么以本条款第(2)款方法处分之。
　　(5)乙方应同意甲方核可的信用卡、礼券、提货券及甲方所发行的认同卡、贵宾卡等各类优待卡，折扣在10％以内由乙方负担，信用卡等有关手续费由双方共同负担，甲方在垫付后从乙方的货款中扣回。
　　(6)乙方在甲方陈列销售的商品，应符合一切政府法令的 ，如有违反法令的情形，其责任概由乙方自行负责，甲方如因此而遭受损失，也可请求乙方赔偿。
　　(7)乙方每次销售商品货款一律送交甲方收银台点收并开具甲方发票，不得漏开或短缴，如经查获，第一次罚款销售金额的20倍，第二次罚款销售金额的50倍，第三次罚款销售金额的100倍，并通知乙方撤换派驻营业员。如属乙方负责人指使漏开发票，那么无条件撤柜。
　　(8)乙方不得私自收受外币或外币票据，否那么以违约论，乙方自负相应的 责任。
　　(9)顾客要求退货或换货时，乙方应按甲方 办理。
　　(10)乙方出售的商品应使用有甲方标志的标价牌、手提袋及包装纸，未经甲方书面同意，不得使用其他包装材料，前项标价牌及包装材料由甲方统一设计制作。
　　第四条：结账付款
　　(1)乙方应缴交营业执照及影印件各一份。
　　(2)乙方结账时由甲方按商品价格抽成，为鼓舞顾客消费以提升业绩，特实施多项促销措施，抽成比率随信用卡、贵宾卡、提货券的折扣分摊而不同。
　　(3)乙方与甲方每月结账所开给甲方的进货统一发票，须为乙方本身公司合法的正式统一发票，否那么不予收受，并停付该月货款。
　　(4)乙方设于甲方的专柜每月营业额于次月日前由双方结算对账一次，按营业额计算甲
方的抽成收人，扣除后其余货款由甲方开具自结算日起天期票之支票予乙方，于次月日领取。
　　(5)乙方应付的装潢补助费由双方议定，乙方应付甲方装演补助费共计元整，分摊方式依专柜厂商资料卡确定。
　　(6)当月结账货款乙方最迟应于次月10日前开立与结账同月份的发票，假设未依限送达，那么延后一个月付款，由此产生的损失全数由乙方负担，并同意甲方直截了当从货款中扣除。
　　(7)甲乙双方议定每期(六个月)营业目标如下：第一期(自年月日起至年月日止)营业总额为元整。第二期(自年月日起至年月日止)营业总额为元整。
　　(8)乙方的营业情况每六个月应同意甲方评鉴一次，业绩未达甲方 者，甲方可调整其专柜位置或单方面终止合约。
　　(9)乙方假设为餐饮专柜，那么按月付给甲方：
　　a．商场清洁维护费元整。
　　b．饭碗清洁维护费元整。
　　c．收银机保养费或代购费元整。并每月依表给付甲方：①瓦斯费；②水费；③特别用电费(如电磁炉等)；④其他。上列款项均按月从乙方货款中扣除。
　　第五条：履约保证金
　　新柜设立，不能马上进驻，需进行整修或装潢工程时，甲方可要求乙方付履约保证金，乙方应以现金或即期支票付元整，作为乙方依约在甲方设立专柜的保证。假设乙方末依约设柜，此项保证金由甲方没收。假设乙方依约设柜，该项保证金于正式营业的次月无息返还乙方。
　　第六条：促销
　　(1)甲方为促进销售举办的各项筹划活动，乙方应尽量配合，不得以任何理由推委诿拒尽，并分担费用以求共同开展。该费用的分担甲方应事先和乙方协商。
　　(2)乙方假设自行促销，所发生的一切海报制作费等悉由乙方自行负担，乙方自行促销的海报、广告须经甲方审核同意前方可使用。
　　(3)乙方托付甲方代为制作特别陈列柜及提供人形展示台等费用，悉由乙方负担。
　　(4)上述所发生的费用，甲方直截了当由货款中扣除。
(5)乙方不得有不当竞争行为，甲方如认为乙方的促销行为有妨害他人营业的可能，可予以制止，乙方如未即停止，以违约论。
　　第七条：商品治理
　　(1)乙方陈列于甲方专柜的商品由乙方自行负责治理，如需退换货概由乙方自行处理，但应经甲方商场主管之同意，并开具放行单由警卫人员查验后，以甲方 之出进口进出，违者依甲方商场治理规那么予以处分。
　　(2)乙方销售或陈列的商品不得有仿冒商标或侵害他人代理权、专利权、著作权等行为，并不得陈列销售政府 的违禁品，如经查获，乙方应自负民事和刑事 责任。假设乙方有上述违法之事而致使甲方承受连带责任，甲方可就此请求乙方赔偿损失，并可视情节轻重予以罚款或终止本合约。
　　(3)乙方在甲方所设专柜销售的商品，如经顾客使用后产生不良反响而损害顾客利益，对顾客躯体造成损害或因而使甲方信誉受损时，乙方应负一切 及赔偿责任。
　　第八条：人员治理
　　(1)乙方为推销商品，应派具备与该项商品有关的知识和技能的效劳人员常驻乙方专柜区，其派驻人员应事先将姓名、简历、照片与身份证影印件等送交甲方保管，未经甲方同意，乙方不得随意更换效劳人员。
　　(2)乙方派驻人员应穿着甲方统一 的制服，佩戴识不证，并在甲方餐厅用餐，其各项费用概由乙方负担。
　　(3)乙方效劳人员应遵守甲方统一治理的各项 ，如有违现行为，除愿同意甲方罚款处分(由当月货款中扣除)外，重大违规行为经甲方通知后，乙方应马上撤换该人员，假设因此而碍事甲方的信誉、权益，乙方应负全部连带及赔偿责任。
　　(4)乙方派驻人员应同意甲方举办的各种教育及练习活动。
　　第九条：商场治理
　　(1)乙方不得在本公司的楼面商场、楼梯咨询、防火通道等场所做任何布置、广告、加装设备、堆积物资或放置危险物品。
　　(2)乙方对专柜商品及装潢设备应自行办理有关保险事宜(火险、盗险)。
　　(3)乙方对专柜内的宝贵物品应自行妥善保管，同时不得储存危险物品。
(4)乙方对专柜内的装潢、电气及煤气等设备，如需变更、整修维护、增设或移动时，应先以书面通知甲方，并附装潢平面图及施工配电图等，取得甲方同意后才可施工，其费用概由乙方负担。正式施工期间，乙方应派员监工，以维护商场平安，并由甲方随时检查，完工时由甲方检查认可前方得营业，日后如因合约终止撤柜或中途自行撤柜，抑或违约经甲方通知撤柜时，乙方对其自费装置局部不得撤除或提出任何补偿请求，其所有权概属甲方所有。
　　(5)乙方的电器、煤气设备如有故障或不良反响时，应马上通知甲方处理，并酌收工本费，乙方不得擅自增加电器、瓦斯设备，因此造成损害时，由乙方负责赔偿。
　　(6)凡属经营餐饮、小吃而使用煤气或特别用电者(如电磁炉等)，其费用除依表自行负担外，不管增加、减少、迁移等工程悉应报请甲方由指定的承包商负责先进，费用概由乙方负担。
　　(7)如因乙方受雇人员及其代理人等的成心、过失或疏忽行为，造成甲方或大楼其他设柜户的设备蒙受损失者，乙方应负完全的损害赔偿责任。
　　第十条：乙方如有以下情况发生，应即以书面告知甲方：
　　(1)公司组织及要紧业务变更。
　　(2)资本结构发生重大变化。
　　(3)公司的地址、变更。
　　(4)派驻专柜的代表人或负责人变更，须得甲方同意。
第十一条：免责条款
　　乙方因以下情况遭受损害，不得要求甲方赔偿：
　　(1)因不可回于甲方的缘故发生灾难。
　　(2)火灾、地震、风灾、水灾、战争或劳工纠纷所导致的损害。
　　(3)乙方不遵守本合约或其他相关 所发生的损害。
　　(4)紧急停电或其他非甲方人员成心或过失所造成的机械故障引发的损害。
　　第十二条：违约处理
　　(1)乙方如有违反本合约上述各条款 者，甲方可终止合约，解除乙方设柜权利，乙方还应负责赔偿甲方一切损失。
(2)合约期满未再续约或乙方违反本合约经甲方通知而终止合约时，乙方于接到终止合约通知后三天内负责将商品撤离现场，如成心拖延不履行，视为抛弃其所存留于专柜的物资，任由甲方处理。
　　(3)乙方于合约终止日应即清偿各项费用，如仍缺乏者，甲方可行使留置权，并依法追诉。
　　第十三条：本合约期满时，乙方有优先设柜权，乙方如欲续约，应于期满前一个月，以书面形式通知甲方经甲方同意后另订新约。如新约未能签订，乙方应于合约期满日马上迁出，并将柜位交还甲方，不得借故拖延。
第十四条：本合约壹式贰份，甲乙双方各执壹份为凭。
　　第十五条：本合约如有纠纷诉讼时，双方同意第一审管辖法院为法院。
　　第十六条：本合约自双方签字之日起生效。
　　立合约书人：
　　甲方：　　　　　　乙方：
　　代表人：　　　　　负责人：
　　地址：　　　　　　：
　　：　　　　　　身份证号码：
　　　　　　　　　　　　年月日
超市开业前的采购技巧
超市成功的最要害的因素之一，确实是根基采购人员选择“适销对路〞的商品，以“较低的价格〞、“充足的货源〞及“吸引人的促销活动〞展现在顾客眼前，让顾客为超市传送好的口碑，增加新客流和老顾客的回流率，采购作业在此起着决定性的角色，采购在开业前的重点工作如下：
　　构建商品的结构。这有赖于采购人员对市场的了解，并通过各种信息与手段将这些适合目标顾客群的畅销商品引进。新开张的超市在构建商品结构时，应参照“商品结构表〞所制定的参数，采购人员构建商品结构程序如下：1、选定竞争对手。超市的竞争对手除了同类型的超市外，还包括超市目标顾客群最常往购物的地点，例如：批发商场、农贸市场、本地生意较好的专业店或专卖店、便利店以及百货公司等。2、记录竞争对手价格。“市场调查〞是构建商品结构工作的重中之重。市场调查越完全，越细微，日后的工作就越有效益。俗话讲：“知己知彼，百战百胜〞。3、按商品群记录竞争对手所销售的品牌、商品描述、规格或包装、价格、促销及排面的情况。市场调查时，可将各种情况简单记录在小纸上，然后整理成新开店开业前的市场调查报告。4、收集兄弟公司价格资料。经由区域经理或采购本部收集各兄弟公司商品明细表，将各公司的商品资料整理成开店前市场调查报告，作为日后构建商品结构及交易采购的依据。初步构建商品结构。按照总部制定的“商品结构表〞并参考开店前市场调查报告，选择竞争对手排面较大的商品及兄弟公司卖得好的商品作为预定进货的商品，能够在市场调研表打个记号，作为日后选择商品及采购的依据。组织货源可按工商名录、号码簿、商品包装上的、朋友的信息、地点工商局的信息、其他需求商所提供的信息及公司的招商大会等方式，寻寻需求商的资料，并积极与其联系。防止通过买空卖空的皮包公司或中间商进货，否那么质量无法保证，价格也没优势。
同一种商品可能有两家以上的需求商。采购人员可分不在公司约见这些需求商，提供一份需求商手册，给有潜力的需求商参考，并概述超市的背景及开展前景，正式展开采购。采购前，请这些需求商报价，报价时，需求商应填写“需求商全然资料表〞、“需求商简介〞、“需求商报价单〞、“新需求商咨询卷调查表〞及“新需求商产品咨询卷调查表〞。成功的采购要依靠：公司实力、采购技巧、对需求商的尊重、老实守信、耐心与毅力等。成功的采购并不一定一蹴可及，一次完成，往往是“好事多磨〞，需通过好几回合采购才完成，越大的品牌需要越多的采购技巧。
需求商治理
前言
需求商治理的内容包括需求商开发；需求商评估；需求商联盟；需求商绩效治理等。其中需求商评选是需求商治理的重中之重。需求商评选是要对现有需求商在过往合作过程中的表现或对新开发的需求商作全面的资格认定。评估需求商要紧着重于对他们的技术；质量；交货；效劳；本钞票结构和治理水平等方面的能力进行综合评定。需求商评选标准要紧从以以如下面图表所示的五个方面加以一一制定：需求链的绩效评估从前的商业竞争环境较单纯，评断一个公司的优胜劣败要紧是比立与其竞争对手间的获利力与市场占有率因此绩效评估的方向也就多半围绕着这些工程。然而在强调专业分工、快速客制化产品以及全球化经济的年代，公司间的竞争重点已逐渐转变成各自需求链〔SupplyChain〕体系的效能之争，所比立的那么是谁能以最快的速度、最低廉的本钞票将客制化的产品送交顾客手上。往常，公司一般将组织中的各个部门视为独立的个体，设定其专属的目标与绩效评估衡量标准。经理人那么专注于改善所负责部门的绩效，以确保其目标的达成。而较少体贴到其部门目标的达成对其他部门或是需求链中成员有何碍事。现今具有前瞻性瞧念的公司那么将产品从原料、制造、运输、配销至顾客手中的一连串过程视为一个整体来瞧待。由于市场变动的迅速，公司也不停地修正并改变其需求链的结构，来增加效率，操纵本钞票，并改善顾客的满足度。因此，公司关于需求链治理(SupplyChainManagement,SCM)的优劣那么将直截了当碍事到公司的获利力与市场占有率。由于多数的公司纷纷瞄准全球市场，使得目前的组织治理与评估比以往更加不轻易进行，这诸多的因素导致了绩效评估在目前的公司进行得特别困难。因此，现今的公司需要一个有效的衡量，以全球运筹的角度来评估公司的绩效。另外，在网际网络Internet的世界，公司朝"dot"与B2B的方向开展，使得需求链结构更加复杂多变。在这多变的时代，关于绩效评估的指标、标杆比对的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。要