值班管理1.doc

优秀的值班管理

第一章、值班管理的定义

指挥家
优秀的值班管理技巧是使餐厅管理和优质顾客服务成功呈现的主要因素，值班经理好象是乐队指挥家，令各种关系趋于和谐，他扮演着多种不同的角色，包括领导者，计划者，问题解决者，训练者及指导人。有效率的值班经理必须了解在餐厅营运中所有的基本任务，同时了解如何透过协调组织人员的工作，将清洁舒适的环境，友善殷勤的服务及美味可口的产品传递给每位顾客，从而达到100%的顾客满意度。铺面管理的定义：统筹一整更的人手、仪器 、产品在品质、服务、清洁方面达至高水准，确保营运顺畅，稳定以及有利可图。 换言之，就是在适当的时间将适当的人手、仪器、产品放在适当的地方。在每更中， 人手、仪器、产品的情况是不断变化的，要令一切都“适当”确实是一件不容易的事。因此，值班管理在蒙自源是最具挑战性的工作之一。

乐队指挥家

第二章、值班经理的两大目标及三大原则

每一更营运时段都会设有一名值班经理统筹现场。（一天分为2更，早更开铺——16：00，晚更15：30——收铺，特殊情况除外）
1、铺面管理的两大目标是：
1、 防止问题发生 2、发现并解决问题
——简言之，就是防火与救火。
我们在前面所学的一切：人际关系与沟通、领导力、跟进、文书工作、训练……，在值班管理中都被妥当利用。
身为值班经理，你的职责是：
l 统筹协调一整更，给每个人以“核心”的感觉；
l 监督原材料的应产率及成品质量；
l 根据岗位安排指南妥当安排人手；
l 服务顾客，引导员工提供超出期望的服务；
l 维持整更的清洁达至出色水准；
l 训练员工；
l 与各区域经理及员工保持有效沟通；
l 激励员工，让他们以高昂的士气工作。
具体来说，值班管理就是通过更前计划、更中跟进、更后分析三个环节来统筹一整更。初学值班管理，可通过《当更核查表》和《巡视指南》来帮助你更有效地进行值班管理。

2、铺面管理的三大原则是：
1、更前计划
2、更中跟进
3、更后分析

A、更前计划
1、更前巡视：
更前巡视是非常重要的，它可以让你在当更前知道餐厅的品质、服务、清洁水平。
在《区域管理》一章里你已学会如何运用《生产区巡视表》、《服务区巡视表》。在进行独立值班管理前，可多做几份《巡视指南》表（之前督导做的巡视表类似），对照这份资料和《当更核查表》你就可以很容易地发现问题。
将巡视所发现的问题分为两类：一类及时解决；另一类记录下来通过长远行动解决。

2、与上一更经理讨论：——下一更是上一更的顾客。
将你发现的问题告诉上一更经理，一起讨论怎么解决，你与他必须抱着真诚合作的态度，而不是“冷眼观螃蟹”。由于员工请假，预计营业额偏低等原因都会令上一更遗留许多问题，只要大家真诚合作，很快就可以解决问题，改善及保持品质、服务、清洁水平。

3、计划人手、仪器和产品：
l 根据班表编排好人手；
l 检查仪器是否清洁及运作正常；
l 检查原材料品质是否符合标准；
l 检查成品的数量及质量是否符合标准；
l 将更前巡视发现的问题依次序写在自己专门的待办事项本中，并安排好负责人和完成时间；
l 将《值班记录》或其它渠道得到的交待事情写在自己专门的待办事项本中，并安排好负责人和完成时间。

4、沟通：
与各区域经理沟通你的计划，要肯定他们清楚你的编排并能传达给员工。

如何使用“待办事项”？
“待办事项”可记录为非立即完成事项与非日常事项，可分为4小时内完成；8小时内完成；24小时内完成。
非日常事项——交费、买发票、大订单准备、打散等；
日常事项 ——存款、订煤气、开组长会议等。(开会严禁餐厅所有管理人员一起开，要分开)
使用“待办事项”包括：
什么事？什么人负责？什么时候完成？什么时候跟进？
使用“待办事项”的优点：
l 防止没立即执行的事情被疏漏或忘记；
l 根据事情的重要性，排定时间的优先顺序，以便更顺利地当更。

B、更中跟进：
有了一个妥当的更前计划，你便可以着手行动，以便在一更中可以顺利完成任务。你的总目标是维持本更营运平稳、顺利及有利可图，所有的计划都是为了这个目标而设定。同时，走近顾客，保证有70%的时间在服务区，把生产交给可以授权的人去做。
要确信每三十分钟将整个餐厅巡视一遍，以便可以及时发现问题。值班管理实际就是救火与防火，将已发生的问题迅速解决，将尚未发生的问题解除隐患，这就是救火与防火。
一个只会救火的值班经理是不称职的，他在一更内东扑、西扑，疲于奔命，根本就没时间停下来观察一更的品质、服务、清洁水平。
一个合格的值班经理应该有观察入微的洞察力，可以防止到大部分问题的发生。
做好防火工作最关键的就是依照巡视表或者当更核查表每三十分钟巡视一次。要做好救火工作，就要以一种鲜明的态度来对待问题的发生，马上行动，绝不走过问题。
你要学会妥善的委派，管理就是一种委派他人的艺术，如果你习惯事必
躬亲，你就会发现你被困在一个岗位上或一件工作上焦头烂额，而无法高瞻远瞩地统筹一整更（但严禁事不躬亲）。通常只有在以下几种情况值班经理才需要接触岗位：
l 紧急情况 ● 示范 ● 激励士气
C、 更后分析：
每更后都需要将本更的问题记录，对于带普遍性的问题要在值班记录上详细记载，以防止再次发生类似问题。
更内问题有些是马上行动，有些需要长远行动。如果是长远问题，更后要立即为这些长远行动制定详细计划。
例如：在一更内发现收银员或者大堂点餐员工都忘记建议点膳，那么就要考虑是否针对它做一个训练计划。
● 编排人手：
当更前最富挑战性的工作之一就是编排人手。你需要清楚了解每一名员工的工作能力（岗位情况、岗位熟练程度等）、上下班时间，需要经过多次当更建立起来的对区域人手比例的认识，还需要在更中根据员工的工作状态及时进行调整，还要事先安排好一些特殊事件的负责人员。
时间
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
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20
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23
24
01
02
总人数
总数
5
8
10
13
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23
23
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14
9
10
22
22
21
16
12
10
7
7
6
270
收银员
1
1
1
1
2
2
2
2
2
1
1
2
2
1
1
1
1
1
1
1
27
厨房
2
4
7
8
10
11
11
8
6
5
6
10
10
10
8
6
4
3
3
3
135
大堂
1
2
2
3
6
8
8
8
4
3
2
8
8
8
6
4
4
2
2
1
81
洗碗间
1
1
1
1
1
2
2
2
2
1
1
2
2
2
1
1
1
1
1
1
27

我们可以看到以上中的一些规律：
l 每10人中有1人安排在洗碗间；
l 收银员/厨房/大堂/洗碗间基本比例是：1：5：4：1。
每个钟都要根据实际营业状况检讨人员安排是否合理。高明的经理通过观察即可以得到调整人手的信息。
例如：大堂一台摆了15秒钟仍未有人收的餐具；大堂顾客坐下超过1分钟仍未有人点餐……

良好的值班管理具备以下特点：
l 顾客、员工开心；
l 提供卫生安全、热气腾腾、新鲜的食品；
l 井井有条的高效率；
l 员工之间具有愉快的工作气氛；
l 人员的配置恰当；
l 显示出良好的团队合作精神；
l 管理组关心顾客和员工；
l 一尘不染（边做边清洁）；
l 全体人员士气高昂；
l 员工和管理组仪表整洁；
l 人员得到训练；
l 严格执行30分钟巡视一次；
l 顾客投诉，第一时间得到回应。
第三章 观察与行动

观 察：

观察就是在铺面管理中运用我们五官去评估品质、服务和清洁水平，也就是运用视觉、听觉、嗅觉、味觉和触觉。每一种感官都能为你提供有关品质、服务和清洁水平的重要资料。
你可以运用视觉看到地上的垃圾、收银台前排队的顾客、产品存放时间等。
你可以运用听觉来控制一更内各方面的沟通并查知一切是否根据程序进行：例如你听到洗碗间有人整篮倾倒餐具的巨响，仪器发出不正常的声音，顾客的抱怨声等。
你可以运用你的味觉去品尝产品，确保品质维持在高水平，在你管理的一更内应该品尝每一种产品：如有产品味道不合标准，要进一步检查原料品质及生产程序。对于保存时间短的货物尤其应该尝多几次。
你的触觉亦会传递给你许多有用的信息：例如门框上方的灰尘、温度不符合标准的产品、大堂温度等等。
你的嗅觉也会告诉你许多有用的信息：例如一个气味不正常的洗手间，一位正在抽烟的顾客（新店），煲焦的饭等等。
只有通过细心观察，你才可能发现潜在问题，对于我们当更者来说，最最重要的一步就是——发现问题。
发现了问题，则问题已解决了一半。
如果无法确定问题，那就该无法决定是否采取行动，这样当更就象一只无头苍蝇盲目乱窜或者无事可做。
行 动：
发现问题，已经成功了一半；解决了问题，那就完全成功了。
有些问题是日常所见，比较容易就能找到解决方法，有时问题接踵而来，令我们难以应付--------
作为一名蒙自源值班经理，就是将这些问题一一加以分析，作出决定——立即行动还是长远行动。
首先，要将问题分出先后次序，通常来说：
l 最严重的问题是阻碍顾客得到优质产品的问题；
l 阻碍顾客得到方便舒适的问题次之；
l 餐厅内、外观清洁的问题再次之。
另外一条原则就是：可以立即解决的问题永远占据优先位置，尽管它只
是一个轻等级的问题。
很多情况下，你要将问题授权他人解决，可以是区域经理，员工组长甚至员工，管理就是一种委派他人的艺术，如果你习惯事必躬亲，你就会发现你被困在一个岗位或一件事上焦头烂额，根本无法高瞻远瞩地统筹一整更。

委派四步曲：
第一步：确定问题可以授权
首先要明白问题的轻重次序，有些问题是不可以授权的，例如：
l 在餐厅进食丢了东西要求我们承担责任的顾客；
● 去银行存钱；
l 打烊时锁上大门；
……
但是更多的事情是可以授权予人的，例如：
l 大堂有顾客投诉洗手间太脏；
l 做一张《地方管理费统计表》；
l 地拖房的门把手脱落了；
l 交纳电话费；
l 打电话通知某员工提前上班
……
第二步：选择合适的人选
在选择人选时，你必须考虑两点：
* 经验与技巧 * 意愿
如果你选择的人员以前做过同样的工作，那么委派就会简单、快捷的多。
所以，当你需要很快完成工作时，最好能挑选有类似经验的人。例如，你需要去邻近的一家分店借东西，你肯定会挑选一名曾经去过那家分店的员工，如果换了其他人，可能在找地方时会花费很多时间。
但是，如果你总是把工作授权给有经验的人做，那么新手和经验不足的员工就永远也没有机会学习新的技能。所以，时间允许的话，就应该给员工更多的机会去尝试新的工作。
最理想的情况是：把工作授权给那些渴望把握机会尝试新工作的员工，他们一定会竭尽所能做好工作。
如果有两个员工给你选择：
A员工有经验和技巧完成某项工作，但却没有意愿去做；
B员工没有受过训练去完成某项工作，但充满热情和尝试新工作的渴望。
那么，最好还是选择那个热情而又充满尝试渴望的B员工吧！

第三步：沟通需要完成的工作
确定好人选之后，你就要将需要他完成的工作详细与他沟通。
确信员工了解以下各点：
l 需要完成什么工作；
l 要求什么时间完成；
l 需要达到什么效果；
l 你何时及如何进行追踪。
要运用良好的人际关系技巧及沟通技巧。
如果委派一位没有经验的员工,你还要用训练五步曲对完成该工作进行讲解。
例如你想安排员工小王轮替一下货仓，而以小王前从未做过这项工作。你便可以首先自己回顾一下货仓的轮替规则，然后简单地向小王解释一下这项工作。跟着，你就带小王到货仓里向他解释货物轮替的基本规则，并且亲自轮替一小块给他看，然后再看住他轮替一小块，适当地予以纠正，确信他已基本掌握要领，你就可以做其它工作，但一定要定时回来观察小王的工作。

第四步：跟进
这是委派工作中最重要的一个环节，如果缺少跟进或者不跟进，委派必会失败多过成功，跟进主要取决于以下两点：
l 完成工作需要的时间，这决定你何时跟进；
l 委派人员的经验，这决定你怎样跟进。

跟进的方法有三种：一是过程检查；二是抽样检查；三是结果检查。
越快进行跟进越好，这可以确保工作准确无误地完成，还可以让你有机会提供正面和修正性的回馈。
如果某些工作需要较长时间完成，那么你需要在整个过程中抽查，随时进行指正。
切忌将工作交待后撒手不管，只等时间一到，便去检查结果。这样多数时间达不到你所期望的结果。
我们很多经理容易犯这种错误：安排好工作不去跟进，达不到预期效果就将员工臭骂一顿。既没完成工作，又挫伤了员工的积极性和自信心，导致两败俱伤。

在前面，我们已经学习过了观察与行动，现在我们来分析一些案例：
请分出以下问题的先后次序并将问题进行委派：
A组： 1、顾客抱怨洗手间太脏；
2、厨房的组长阿林跑过来告诉我蒸出来的产品好象有点异味；
3、收银台前面顾客正在排队。
首先，去厨房品尝一下产品是否合乎品质标准，因为你不能允许出售劣质的食品，然后委派一名大堂员工去清洁洗手间，这个问题虽然不够顾客排队严重，但是可以通过委派立即解决，最后马上去柜台增援，如果顾客实在太多，还要考虑调配人手。
B组： 1、肮脏的大堂；
2、产品供应不上；
3、收银员要求换拾元的散钱。
第2和第3个问题都是阻碍顾客得到食品的问题，应该优先解决，但换散钱来得更急，完成的时间也短，所以先换好散钱，再委派厨房的员工组长去岗位上督阵， 然后去大堂安排人清洁。

C组： 1、大堂有一位顾客拿着一份有头发的米线正在投诉；
2、外卖的电话铃响了；
3、防疫站的工作人员来餐厅检查。
首先，委派一位醒目的员工去接听外卖电话，虽然它不够顾客投诉重要；然后为顾客更换一份合符标准的米线；如果他还不满意的话，再赠送他一张免费券；最后，去大堂接待防疫站的工作人员。

D组： 1、打包位堆起一大叠单；
2、一位顾客在大堂打翻了二杯饮料；
3、大堂员工跑过来说音乐太大了。
首先，迅速安排一个员工去清理打翻在地上的饮料，然后去调低音乐音量，因为这只需要几秒时间，再投入打包位帮手

E组： 1、厨房的组长说火腿竹筒饭只剩1份了，而还要三小时才来货；
2、有一台收银机死机了；
3、洗手间的卷纸用完了；
4、一名小孩在大堂摔倒了，正在大哭。
如果顾客多，则必须重新启动收银机，再安排人去洗手间加卷纸，与大堂人员沟通火腿竹筒饭即将用完，最后去大堂看看那位摔伤的小孩。
如果顾客不多，则可以将恢复收银机安排到最后才做。

断货时要注意：断货并不可怕，只要沟通得当，就不会出现混乱，最可怕的是断了产品却没及时沟通，造成严重混乱。
当更时可能遇到各种各样的问题，但首要的是冷静。

先问自己：哪个是最严重的问题？哪个问题会令顾客留下最坏的印象？
再问自己：这个问题谁去解决最合适？
适当地委派，将有些问题交给你的区域经理或员工去做，这是非常重要的。
第三节 士气管理

身为管理人员，最重要的工作之一就是激励士气，令他们时常保持优秀表现。士气得不到鼓舞和激励，他们即使完成一项工作，也不会完成得最好。

一名得到激励的员工会希望：
l 竭尽所能做得最好；
l 令顾客满意；
l 尽力改善自己的表现；
l 承担额外工作。

有这种想法的员工会：
l 加倍努力工作；
l 小心聆听修正性的回应；
l 乐意与其他员工合作；
l 要求更多的学习机会；
l 友善地对待顾客。

没有人是完美的，即使是一名得到充分激励的员工，也有表现欠佳的时候。

一个未得到充分激励的员工会：
l 避免尝试新工作；
l 非常小心地按照正确程序操作；
l 找许多借口为自己欠佳的表现辩护；
l 工作表现远低于工作能力。
一个未得到充分激励的员工会消极地对待工作、同事和顾客。

你的角色： 身为经理，你在激励员工上扮演一个重要角色。
首先，身为领导者最重要的是以身作则，因此，你的态度是否积极正确、全情投入，会对你管理的员工产生极大的影响。
其次，你要注意你对员工的态度，如果你经常运用我们前面所讨论过的人际关系技巧，尊重员工，以礼相待，就会建立一种鼓励员工积极进取的环境。

怎样激励员工：
激励员工的关键在于明白他的需要，可能的情况下，尽量满足他的要求。

我们每个人工作的基本目标之一就是赚钱。我们为了生活而工作，但在一份工作中，我们还希望得到其它一些东西，这包括：
* 归属感。对大部分人来说，我们的朋友都是在一起工作的同事，我们要寻找共同的目标，兴趣和价值观。一个成功的公司会令员工在最困难的时候首先想起公司。

* 自豪感。我们的工作应该让我们有机会做“最好的自己”，有充分施展才能的地方。

* 嘉许。每个人都需要鼓励，我们要别人对我们的能力、贡献进行鼓励。双种子应成为一个满足这种需要的地方，对员工的每一次正确操作都予以鼓励，员工信心大增，会竭力做得更好。

* 乐趣。对许多人来说，工作的地方就应该是一个可以从环境和同事中都能得到乐趣的地方。

为了激励员工，我们要在以下各方面进行尝试：
* 自豪感和优越感。令员工知道在蒙自源有机会施展自己的才华，有机会获得发展。
赞扬与鼓励。如果员工努力工作，承担额外工作或表现进步，要及时予以鼓励。

* 经常开展各种活动。如员工大会、员工座谈会、旅游，令员工有归属感。

* 经常开展各种竞赛。如岗位操作、岗位知识比赛等，令工作充满乐趣。

* 经常与员工交谈。告诉他在哪些方面做得很好，在哪些方面还需要改进，向他指明发展机会。

你的努力是很重要的，即使是一名极其出色的员工，如果得不到你的激励，也就无法很好的帮助你。一名表现欠佳的员工如果得到充分激励，会进步神速。
第四章 利润管理

任何一家公司，其存在的首要目标就是追求利润。
利润来自于营业额，营业额来自于品质、服务、清洁。因为卓越的品质、服务和清洁，顾客愿意一而再、再而三地光顾你的餐厅，带来源源不断的营业额。
作为一个餐厅经理，其责任除了带来营业额外，还有更重要的一点，就是保证这些营业额取得合理的利润。
这不是一朝一夕的努力就可以做到的，我们每一更都要有一种鲜明的“利润管理”态度。学会对食品成本和管理成本的控制。
一、控制食品成本
Ø 半成品价格
Ø 售价
Ø 产品销售百分比
Ø 餐厅控制
前三项客观上餐厅无权去决定和改变，餐厅食品成本控制的重点在餐厅控制。餐厅控制包括以下几方面：(以下概念可以帮助我们进行控制)
* 应产率 * 丢弃 * 生产效率 *员工膳食 *赠送

l 应产率：
应产率是指特定份量的原料可以制造的成品数量。每种产品都有一个标准的应产率。保证原料的应产率在合理范围内，不但可以使顾客获得优质产品，亦会使蒙自源得到合理的利润。
如果某种产品的应产率太高，就是表示顾客所得到的产品份量不足，这会引起顾客的不满，虽然短时间内会因为成本下降而带来利润，但长久来说，我们因为失去这个顾客而损失的利润可能要以倍来计算。
如果某种产品的应产率太低，就表示太多的浪费，就是用同样份量的原料做出了比标准少得多的产品，这样直接令成本上升，减少了应得利润。

控制应产率要分两步走：
1、通过查阅数本找出最大机会点。在《理论用量与实际用量差异表》中找出那些出现连续短缺或连续盈余的产品，通常来说，这就是最大的机会点。
2、小心观察确保员工按百分之百的标准操作，当员工操作不标准时，及时给予纠正，对于重点岗位要加强观察。

l 丢弃：
在蒙自源，一切不符合标准的产品或原料都要予以丢弃。丢弃虽然会直接增加成本，减少利润，但它并不是一个可怕的数字。
蒙自源做生意讲究的是长远眼光，因为顾客每次都得到他们所期望的品质、服务和清洁，所以他们愿意一而再再而三的光临。
如果你为了一时的利益，而将不符合标准的成品出售给顾客，这种不明智的举动将长期的打击我们，直至我们的生意一蹶不振，这有违我们蒙自源大手法生意的经营原则。
但这并不表示废品就不需要控制，废品是应该控制，也可以控制的。
请留意以下控制丢弃的要点：
l 每日要对雪柜温度进行追踪；
l 确保每日轮替按时完成；
l 当更时不停巡视仪器的运作状况；
l 留意第二保存点产品的存量；
l 督促员工按照正常步骤操作。

l 生产效率：
生产效率是指在特定时间内所完成的工作量。高效率增加利润，低效率减少利润。
高的生产效率不仅节约了人手，减少了人力成本的开支，而且因为高的效率提供给顾客以快捷的服务，使他们愿意再次光临，营业额就自然上升了。

影响生产效率的因素：
1、训练。员工得到的训练越好，工作效率就越高。训练令员工对他们的工作充满了信心。
2、跟进。跟进得越紧密，生产效率越高，他对工作的兴趣和责任感大增，生产效率自然就提高了。要经常运用良好的人际关系技巧和沟通技巧激励员工。
3、激励。当员工获得充分激励时，他对工作的兴趣和责任感大增，生产效率自然就提高了。要经常运用良好的人际关系技巧和沟通技巧激励员工。
控制食品成本费用最好的方法——经理随时在铺面上巡视。

二、控制管理成本

我们控制的目标是——在100%的顾客满意下，节省每一分钱。

餐厅负责人及以上的经理，都应学会分析《利润表》，除开固定支出的房租、管理费、税收外，从中找出餐厅的利润控制点在一更中去加以控制。一般包括：
Ø 工时控制
Ø 能源控制
Ø 包装材料控制
Ø 清洁用品控制
……
l 工时控制：
1、通过合理的排班，在保证餐厅QSC达到良好的稳定状态下，争取最大的利润；
2、通过一更人手的合理调配，争取最大的利润；（如：今天下雨，SAL低于预估值，你怎样安排多余的人手）
3、提高员工操作的熟练程度、生产效率。

l 能源控制：
能源控制目标——100%顾客满意下，节省每一分钱。
能源支出是餐厅除食品成本、房租、工资之外的又一个大的费用支出项目，作为一名当更经理，要具备鲜明的能源控制意识，令一更稳定和有利可图。
如果你不去控制能源，那么热的物体就会冷却，而冷的物体温度则会升高。事实上，因为时间的变化会令热量从高温处向低温处传递。
通常，与能源控制相关的事物都和热量传递有关，热量从一处传递到另一处的速度取决于：——两处的温差；
——物体的绝热程度。
唯一能让高温物体保持高温，低温物体保持低温的方法，就是要以消耗能源为代价。
加温——给需要维持高温，但却冷却的地方加热；
降温——带走需要维持低温，但却升温的地方的热量。
我们面临的挑战是：尽可能地少用能源完成工作，令顾客满意。
蒙自源餐厅主要成本支出分为：营业成本、房租、工资、能源几大类，能源又分为电费、石油气费、水费3项。如能有效控制能源支出处于合理范围，将使餐厅得到更高的利润。
蒙自源三大能源支出比例为：
夏天（4月—10月）
石油气：22%—27% 电：70%—76% 水：1.9%—3%
冬天（11月—3月）
石油气：31%—47%； 电：50%—67%； 水：2%—3%

电力控制：
1、了解餐厅电表位置、倍数、交电费周期、盘点周期。
2、列出餐厅电力设备名称、耗电量（功率），计算出餐厅电力设备功率。
3、结合顾客满意，餐厅营运需要找出控制机会点：
A、列出餐厅现行“仪器开关表”，计算出用电量与实际用电比较；
B、分析找出可节省的时段，可调整开关时间的仪器；
C、定出控制目标、计划与管理组沟通；（目标以“度”为单位）
D、重新制作一张“仪器开关表”；
E、安排专人负责跟进电力控制计划；
F、经理室贴出“电力控制走势图”；
G、可采取分更统计、分更控制。

石油气控制：
石油气主要是提供蒸汽设备的燃料，其价格也较高，（价格波动较快、较大）。能否进行有效控制，对餐厅得到更高利润产生较大影响。
蒙自源新直营店现在使用的石油气瓶容量是30kg，空瓶重量是16—17kg（见瓶身）。
根据国家有关规定YSP—15型每瓶石油气允许0.5kg的误差，餐厅与石油气供应商应有协议，要求每瓶都必须满30.0kg才收，所以要求我们每瓶都必须称过才收，同时，退返石油气供应商的空瓶重量不能超过17kg，也就是允许的瓶损不超过0.5kg。
老店50kg课上做出标准。
餐厅使用石油气设备：蒸汽炉（蒸汽发生器）、高汤炉、蒸柜、烫米线炉、炒锅（老店）等等
石油气使用中控制技巧：
蒸汽炉——如不需使用的炉即可提前关闭，但须保证关闭后在4小时内不需重新开启，因炉内热水冷却后再次加温所用的石油气会比维持蒸汽压力处于 1—2kg/M2状态所用的石油气多。
——在早餐非繁忙时段或非生产高峰期不需将餐厅蒸汽炉全部打开，应根据需要先开1台或2台蒸汽炉（参考仪器开关表）。（主要新店）
蒸汽柜——使用蒸汽柜时将“蒸汽对流阀”打到15度角，当蒸汽柜内压力达1kg时安全阀会自动开启。
烫米线炉：我们要根据营业时间段需求来开启。严禁非高峰期全部打开。
注意：根据物理变化原理，石油气燃烧时外焰量高于内焰量，所以在调节火力大小时留意将火力外焰调至厨具底部即可。即用火力外焰来接触厨具，而不能用火力内焰去接触。石油气在排出管道开始燃烧，因外焰更好的接触到氧气，所以石油气得到更充分的燃烧。

水源控制：
1、了解餐厅水表流量，抄表技巧，计费周期；
2、餐厅是否使用角度开关，而不是使用旋转式开关；
3、蹲厕的自动冲水系统时间是否设定在6秒左右，按下开关时，能将杂物冲干 净但水不溢出瓷盆；
4、确保餐厅所有水笼头操作正常，不会漏水；
5、晚更收铺时将蒸汽炉内热水放出用于清洗厨具、餐具，或用于清洁岗 位、擦地；
6、尽可能做到循环使用水源。
例： *不很脏的水用来擦地、冲地板；
*收铺时可将洗碗间最后一槽清水用于擦地、冲地板、搞清洁；
*收铺时可将洗碗间最后一槽消毒水用于刷洗篮框、潲水桶、餐具收 集箱；
*在更换洗碗间第一槽水时可将洗碗间清水槽清水转换到清洗槽加上热水使用，这样用1槽水同时可更换成2槽符合标准的水来用；（现在的新店装热水箱）

请留意以下控制要点：
1、确保餐厅制订了能源开关时间表，并严格按照时间表执行；
2、确保每一瓶石油气都用得很彻底；
3、当顾客满意与能源控制相冲突时，必须以顾客满意为先。

l 包装材料：
包装材料费用的开销要与外卖成正比。餐厅内部人员严禁用包装材料或一次性产品，如：打包袋、纸杯、一次性筷子等。
身为蒙自源的餐厅经理，在每一更都要有一种鲜明的“利润管理”态度。你在每一更对成本进行控制，这就直接提高了利润。只要你与其它更次的经理一样竭尽所能提供卓越的品质、服务和清洁，这既为公司带来了营业额，也带来了利润。

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