员工培训与开发(经典).ppt

,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,员工培训与开发,学习改变思想，思想改变行动，行动改变习惯，习惯改变性格，性格改变命运,据,1996,年,1,月美国的,管理新闻简报,的一项调查指出：,68%,的管理者认为由于培训不够而导致的低水平技能正在破坏企业的竞争力,53%,的管理者认为通过培训明显降低了企业的支出。,世界管理学权威汤姆,彼得斯有一句名言：,“,当企业情况良好时，培训经费应较平时加倍。情况不好时，培训预算应增至,4,倍。,”,日本著名企业家松下幸之助称办企业之道是：第一培养人才，第二制造产品。平均而言，日本公司在培训上投资占工资总额的,3%,8%,。,目前在美国，培训上的支出占员工总工资额的百分比的平均水平为,1.4%,，每位员工每年平均培训时数,33,小时，每千人中的人力资源开发人员为,4,人。,麦当劳的管理人员,95%,要从员工做起。每年麦当劳北京公司要花,1200,万元用于培训。麦当劳在中国有,3,个培训中心，老师都是公司有经验的营运人员。餐厅部经理以上人员都要到汉堡大学学习。,学习的压力来自于市场,学习的压力首先来自市场，现在的市场需要决策人具有较高的综合素质，正如我们创出的,OEC,管理模式所倡导的,“,练为战，不为看,”,一样，只有抓紧每一分钟时间来提高自己的综合素质，使自己的知识水平、认识能力、判断能力都进入一个高层次上，才能适应市场的变化。,张瑞敏,在培训上投入一亿美元，就有,30,亿美元的回报。,摩托罗拉,未来企业的竞争是学习能力的竞争,彼得,.,圣吉,GE,人才六级培育系统,“,领导开发研究所,”,是,GE,公司最重要的,“,领导者培养基地,”,，其培育对象与课程大致可以分成两大类：一是以,尚末走上管理岗位但具有领导潜能者,为对象的初级课程；另一个则,是以,经理以上现任企业管理人员,为,对象的高级课程。前者分为两个等级，后者分为四个等级。,第一级：,在这个类似于金字塔形的人才培育系统中，最基本的是,领导基础,课程，参加学习的对象主要是在,GE,公司工作了,6,个月至,3,年，有培养前途的,20,来岁的年轻职员。这个课程每年要举办,16,次，有,820,人参加，在一个星期内打好进一步深造的基础。具体内容有答辩技巧、与不同国籍的学员组成小组顺利开展教学活韵的方法、财务分析方法等。,第二级：,是以未来经理为培养对象的,新经理成长,课程。参加这个课程的人都是具有较高潜在能力，在公司内,达到,“,A,”,级的,30,岁左右的职员,。,在这里主要学习经营决策的方法、成功案例分析、评价下属的方法、财务知识等。,第三级：,是进人了首席执行官杰克,韦尔奇亲自参与执教现任经理的培训队伍。这个课程每年举办,7,次，由六七十人组成一个班，进修期为三个星期。在这里学习的都是,在,GE,公司工作,8-10,年，持有本公司股份购股权资格的职员。,参加者有,30%,是来自美国以外的员工。学习内容包括经营战略制定方法、如何管理国际性集团、为解决目前,GE,公司面临的问题提供思路等。,第四级：,是以来自世界各地的,GE,公司下属企业负责人为对象的名为,全球经营管理,的课程，每年举办,3,次，每届三个星期，一个班级,40,人，学员要求至少,在,GE,公司有,8,年的工作年限，生产、销售、市场和保障部门差不多以相等的比例派员进修。,第五级：,GE,公司在领导者培养中最重视的是,在实践中学习,课程，此课程的学习对企业发展战略的影响是相当大的。这种学习差不多就是一种共同探究,GE,公司面临问题解决方案的智囊活动。学员们与奋战在海外第一线市场的企业经营者对话，他们虽然也是,GE,公司的一员，却像公司外的智囊顾问一样发挥自己的聪明才智。具体的学习有：企业领导方法、,GE,所处的竞争环境、组织的变革、企业伦理学、财务分析、战略合作方式等。最后一个内容是在以首席执行官韦尔奇为首的,GE,公司,3,位最高领导者面前汇报成果，回答提问。,第六级,:,是以,高级企业负责人,为对象的,经营者发展,课程。一年举办一次，一个班级,40,人，历时三周。学员都是,GE,有,l0,年以上工龄的高级经营管理者。不同之处在于其活动的独立性，由,GE,公司所属集团的,CEO,提出援助资金，将自己行业发展的某个设想提交这个班级进行研讨，提出实施方案，就像出钱请管理顾问公司帮助解决实际问题一样。当然，除此以外，还要学习一个跨国企业领导者必须掌握的政治、经汛 社会的发展趋势以及参加,GE,公司面临的各种经营课题的探讨等。,Hr,管理世界：,.net,新人资,:,管理培训网,:,推荐网站,第一节 培训与开发概述,第二节 培训需求分析,第四节 培训实施,内容提纲,第三节 培训计划,第四节 培训效果评估,在一个漆黑的晚上，大老鼠带着小老鼠出外觅食。正当一群老鼠准备在一家厨房的垃圾桶中大吃一顿时，突然传来猫的叫声。老鼠四处逃命，但大花猫穷追不舍，终于有两只小老鼠被大花猫捉到啦。大花猫正要吃老鼠，突然从垃圾桶后传来凶恶的狗吠声，令大花猫手足无措，狼狈逃命。,这时大老鼠从垃圾桶后面走出来说：,“,我早就对你们说，多学一种语言有利无害啊！,”,小故事,为什么越来越多的企业关注培训,?,企业竞争的本质是人的竞争,不断变化的环境,竞争的压力,未来，唯一持久的竞争力,学习力,从追求“终身就业饭碗”到追求“终身就业能力”,多学一些东西，就多一条,出路,职业生涯发展的要求,融入企业的手段之一,员工对培训的态度,一、员工培训与开发的含义与意义,1.,员工培训与开发的含义,培训（,Training,）与开发（,Development,）是两个既相联系又相区别的词。一般而言，培训是企业向员工提供工作所必需的知识与技能的过程；开发是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程。,核心概念,第一节 培训与开发概述,虽然，培训与开发在意义与实践等方面有一定的差别，但是，二者的最终目的是一样的。因此，以现代的观点理解，培训与开发之间的界限已经变得日益模糊，在理论和实践中，除非有必要，往往不对培训和开发作严格的区分。,员工培训与开发的比较,项目,侧重点,时间,内涵,参与,阶段性,工作经验,培训,当前工作,较短,较小,强制,较清晰,运用度低,开发,未来发展,较长,较大,自愿,较模糊,运用度高,组织层面,提高生产力，,降低成本,提升品质,有效解决问题,贯彻纪律，沟通共识,增进团队合作效能,个人层面,增进员工适应能力与信心,使员工发挥立即作战能力,工作安全,增进向心力，降低流动率与缺勤率,培养员工核心专长,30%,20%,50%,创新,改善,维持,长期目的：满足企业战略发展的需要,短期目的：满足企业年度计划的需要,职位目的：满足职位技能标准的需要,个人目的：满足员工职业生涯发展的需要,2,、企业内部培训的目的,产量的提高,错误的减少,资金周转率的提高,必须的监督的减少,进步的能力的提高,新的技能的增加,观念的转变,培训人员的薪水,培训用的材料,培训者和被培训者的生活开支,辅助设施的费用,交通费,被培训者的薪水,减少的产量（机会成本）,成本,收益,3,、培训成本与收益权衡,1,、一般来说，国际大企业的培训总预算一般占上一年的总销售额的,1,3,，最高达,7,，平均,1.5,，而我国许多企业都低于,0.5%,，甚至不少企业在,0.1%,以下。,2,、培训公司的成本分割大致如下：,20,培训师费用，,20,开发教材或支付版税，,20,市场营销费用，,20,缴税和管理费，,10,操作费用，,10,利润。,3,、国内培训公司费用每人每天,500,2000,元之间，国际培训公司费用每人每天,100,1000,美元之间。,4,、聘请培训师内训。国内培训师的水平参差不齐。优秀的国内培训师市场价大约每天,3000,20000,元之间。国际培训师市场价大约每天,800,20000,美元之间。,5,、聘请培训公司内训。国内培训公司培训费用大约每天,10000,50000,元，而国际培训公司培训费用大约每天,1,万美元左右。,6,、国内一般企业培训费用总预算，,50,用于企业内部培训，,40,用于企业外部培训，,10,作为机动。,小知识：培训投资知多少？,20c 90s:,美国摩托罗拉公司平均每年员工培训的花费达,1.2,亿美元，这一数额占公司工资总额的,3.6%,，每位员工每年参加培训的时间平均为,36,小时。,通用电气、美国机器人技术公司、布雷迪公司、德克萨斯仪器公司、安盛咨询公司、联邦快递公司在培训方面的投入占其工资总额的,3%-5%,左右。,1990,年法国,2000,人以上的企业员工培训费用占工资总额的比例达到,5%,。,美国培训与开发协会强烈要求：年度工资收入,2%,的开支用于培训，,2005,年，美国行业的平均水平只有,1.2%,；,处于领先地位的企业：通用电气,4.6%,，摩托罗拉,4%,，德州仪器,3%,。,培训与开发有助于改善企业的绩效,培训与开发有助于增进企业的竞争优势,培训与开发有助于提高员工的满意度,培训与开发有助于培育企业文化,培训与开发有助于增强企业对优秀人才的吸引力,4.,培训与开发的意义,1,、岗前培训,使受训者具备某一岗位合格员工的基本条件所进行的培训。,岗前培训种类,内容,入职培训,对刚进入企业的员工进行的培训，目的是使其了解企业的概况、规章制度、产品和技术开发的管理制度等，一般较少考虑员工之间的差异。,转岗培训,对已经被批准转换岗位的员工进行的培训，目的在于使其达到新岗位的要求,晋升培训,对晋升人员或后后备人才进行的培训，目的在于使其达到更高一级岗位要求的需要,资质培训,对某些特殊岗位上的人员所进行的培训。这些岗位一般要求获得相应的资格证后才能上岗，且该资格仅有几年的有效期，资格证到期后员工需要接受培训并再次参加资格考试。,5,、培训的分类,2,、在岗培训,员工在不离开企业、不离开自己工作岗位情况下进行的培训。,在岗培训种类,内容,更新知识、掌握新技能的培训,为了使员工能及时跟上企业外部环境和内部环境变化，能及时获得相关新知识、新技能所进行的培训。,以改善绩效考核为依据的培训,当绩效未达到要求、绩效下降或绩效虽达到要求但员工希望改进其绩效时所进行的培训。,3,、外派培训,员工离开工作岗位，在企业之外所参加的培训。,培训需求分析,1,培训计划,2,培训实施,3,培训效果评估,4,企业战略,员工职业生涯发展,6,、培训管理流程,第二节 培训需求分析,一个中心,-,培训究竟对谁好处更大些？,一个中心,两个基本点,员工！,育才的成败关键：,第一个基本点,培训需求分析,第二个基本点,培训效果的追踪,案例引入：,“,东方公司,”,的培训难题,东方公司原来是一家设备简陋的小化工公司，可现在已经发展成一家设备先进的跨国公司。该公司年销售额,20,亿元，纯收入翻了两番，公司的职工人数也从原来的,1300,人增加到,2700,人。该公司有皮革产品、医疗器械、药物和塑料制品、化纤等化工产品。,东方公司的成就应部分归功于公司人事关系处处长柳成功。这位衣着考究、有着运动员身材的处长，企管硕士毕业后应聘到东方公司工作，他过去一直担任人力培训科科长。公司上下都知道，柳成功领导的培训项目调动了人的积极性，促进了公司的发展。他很能帮助解决职工的困难，了解职工的需要，积极帮助职工建立培训计划、发展生涯，将职工的需求动机与组织的目标有机地结合起来。只是自从他被提升为人事关系处处长后，人力培训的事务就不再是他的主要职责了。不过，今天早晨的办公例会表明，他应该抓一下人力培训科的工作，而且要快。,柳成功坐在办公室里，从窗户眺望着公司小公园的美丽景色，手里拿着几分钟前人力培训科科长章明红送来的刘巧英的档案材料。刘巧英的问题是今天早晨办公例会讨论的重点。,柳成功自从担任人事关系处处长后，建立了每周一次的办公例会，目的是让各科科长一起及时交流情况，讨论出现的问题，总结经验。过去的办公例会一直很成功，可是今天早晨的办公例会开得很不顺心。柳成功弄不清一贯头脑冷静的人力培训科科长章明红怎么今天在会上突然大发脾气。他想是不是他人变了，还是公司人力培训项目真的出现了严重问题。突然，敲门声打断了他的思考。,请进,噢，是你，小刘。,老柳、老章刚刚来过，要我将这封信交给您。,好，谢谢你。,柳成功打开信，发现是章明红亲笔写的一封长信，柳成功希望这封信能解释今天早晨例会上章明红发脾气的原因。他仔细地看着这封信。,“,老柳，很抱歉，我今天早晨在会上发脾气。不过，你要知道，我们公司的问题很严重。我们一直为本公司能吸引到最好的人才来我们公司工作感到很自豪。在过去几年中，我们有许多职工参加公司的培训计划，尤其是公司支付职工学费学习的培训计划。其中不少人已通过业余时间攻读大学课程获得学士学位，也有的获得硕士学位。,”,“,但是，这种支付职工学费的培训项目对公司来说花费太大，而收益很小，去年我们支付的教育培训项目就达,15,万美元。,”,“,刘巧英提出辞职。她在公司统计室担任统计员已有,9,年了。她的理想是担任公司财务处的会计，她用业余时间在大学里读财会专业，成绩全优。她获得财会专业学士学位也已有一年多了，但至今没有人过问她的事。,”,“,按理说，我是人力培训科科长，应该负责人力计划系统，了解公司的人力培训情况。可我们公司各分公司各部门自己决定培训计划，公司很难有一套总体培训方案，培训计划不是根据组织、任务、个人三方面需要而制定，人力计划系统根本没有一种方法确定组织中哪些人是可以晋升的。,”,“,公司花费了大量的资金，供职工培训、提高，但是如果我们不注意充分利用这些人才，我们就会失去这些人才，那时我们的损失就更大了。现在已经开始出现这种苗头。如果我们不赶快找出解决这一问题的方法，我认为应该立即停止培训的项目。,”,柳成功将章明红的信反复看了几遍。再打开刘巧英的档案，简直叫人不可想象。刘巧英工作表现一直很好，工作认真负责、勤勤恳恳，她用业余时间前后花了六年时间读完了财会专业，公司支付了所有费用，可是由于公司未安排她当会计、提升她，她提出辞职，这对公司损失太大。问题究竟出在哪里呢,?,柳成功拿起电话，打给章明红,“,老章，我是柳成功。我看了你的信，你的看法很正确，我们的问题确实很严重。我们公司现在有多少像刘巧英这样的情况？,.,”,“,今年已有,15,个。,”,你最好把所有这些人的情况弄一份材料给我，如你能提供更详细一点的情况就更好。我今天下午,4,点钟与公司副总经理们见面，我想向他们提出这一问题并一起讨论解决问题的措施。,培训需求分析,指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对组织成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训以及培训内容的,一种活动或过程,。,培训需求的,科学性,，直接决定培训内容、培训方法和考核标准设计的科学性。因此，作为分析阶段的培训需求评价是培训中最关键的一个环节，它是其他阶段进行的前提和实施的依据。,一、培训需求分析概念,企业之所以会存在培训的需求，是因为企业目前出现了问题或者将来可能出现问题，这些问题就是产生培训需求的,“,压力点,”,，它主要来源于两个方面：,企业层面的问题,个人层面的问题,培训需求既要有可能性也要有现实性。一般来说，企业层面出现的问题需要进行普遍性的培训，而个人层面出现的问题只需进行特殊性的培训即可，当然，如果个人层面的问题具有共性，就变成了企业层面的问题。,对于培训需求的分析，最有代表性的观点是麦吉和塞耶于,1961,年提出的通过组织分析、任务分析和人员分析这三种方法来确定培训需求。,培训需求分析的思路,培训需求的可能性,培训需求的“压力点”：,新员工进入,职位变动,顾客要求,引入新技术,生产新产品,企业或个人绩效不佳,企业未来的发展,培训需求的现实性,培训需求分析的结果：,是否需要培训,在哪些方面需要培训？,企业培训的内容有哪些？,哪些人员需要培训以及需要什么样的培训？,组织分析,人员分析,任务分析,培训需求分析示意图,通过理想状况和实际情况间的差距分析，筛选出当前问题存在的原因,区分可训练因素和不可训练因素,根据因素的重要性，确定其在培训内容中的结构权重,二、培训需求分析过程,三、培训需求分析双轨模型,战略分析,年度发展规划,HR,系统分析,建立培训体系,重大事件分析,确定事件影响,职位分析,明确工作职责,现存问题分析,找出问题原因,业绩分析,绩效结果反馈,职业发展前瞻性需求,突出重点培养,培训,需求,调研,确认培训,需求,建立培训目标,四、培训需求分析的过程,自我申报,设立,“,自我申报参加培训制度,”,，让职工申诉参加培训的理由与依据。,1,绩效考核,依靠绩效考核结果，诸如工作成绩、能力和态度考核结果，分析确定培训的对象和内容。,2,人事档案,利用人事档案，对人员情况及历史状况作出调查，确定培训的需求。,3,人员素质测评,用一套标准的统计分析量表，对各类人员素质进行评估。根据结果，确定培训对象与内容。,4,五、培训需求分析方法,参加公司会议,与高层经理直接面谈,研究会议纪要和通讯,问卷调查,小组访谈,工作跟踪,直接面谈,问卷调查,绩效考评,培训需求调查方法,有效的培训需求分析方法,1,观察法,观察法,到员工实际工作现场 了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法,适用性,生产作业与服务性工作，其他有一定参考,观察对象：时间：进行的工作项目：,工作行为流程：,工作完成情况：,主要的问题：,（规范化行为、职业化、沟通、技能等）,改善内容：,有效的培训需求分析方法,2,资料信息分析法,资料信息分析法,从既往资料、方案等分析培训需要包括：计划书、培训记录、绩效总结等,1,、公司发展与变化,公司从去年,6,月至今年,9,月，公司并购,3,家公司；发展公司新业务；员工人数从,1500,余人发展到,4000,余人,2,、管理队伍新提拔或转化岗位共,56,人，其中新提拔,23,人,3,、期间组织培训，对管理者：由总裁主讲,“,公司发展与对管理者的要求,”,；举办一次,“,如何有效沟通,”,培训；培训部组织,3,次,“,新员工培训,”,；,需求调,查分类,调查目的,调查对象,方法,战略,董事会、总经理,面谈、企业战略计划,年度计划,职能部门经理,面谈、部门年度计划,职位要求,管理者与下级,调查表,抽样面谈,绩效考核表,年度需,求调查,个人成长愿望,管理者与下级,员工发展规划,项目需,求调查,了解主要差距,确定培训重点,制定培训计划,目标学员,其直接上级,面谈,调查表,课程中,需求调查,了解学员主要,差距、确定培训重点,学员,课前抽样,小组交流,培训需求调查与分析,技术,优点,缺点,观察法,得到有关工作环境的数据,将评估活动对工作的干扰降至最低,需要水平高的观察者,雇员的行为方式有可能因为被观察而受影响,调查问卷,费用低廉,可从大量人员那里收集到数据,易于对数据进行归纳总结,时间长,回收率可能会很低，有些答案不符合要求,不够具体,阅读技术手册和记录,有关工作程序的理想工作来源,目的性强,专业术语太多,资料可能已经过时,访问专门项目专家,利于发现培训需求的具体问题，及问题的原因和解决问题,费时,分析难度大,需要水平高的访问者,绩效考察,有助于清楚导致绩效不佳的所有原因,针对性强，可以形成一个书面的绩效辅导清单,方法有效性的前提条件十分苛刻,培训需求分析技术的特点比较,第三节 培训计划,年度培训计划结构,制定培训规划及实施的步骤,年度培训预算,各类人员培训,新员工入职培训,一、年度培训计划结构,封面,目录,执行概要,主体计划,背景分析与需求调查结果分析,关键问题分析,培训目标设定,培训课程安排,行动计划,预期效果与评价方法,预算,附录,培训计划,/5W2H,WHAT(,培训课程,),WHO(,授课教师,),WHOM(,培训对象,),WHEN(,什么时间,),WHERE(,什么地点,),HOW MUCH(,费用预算,),HOW TO DO(,怎样实施,),课程设计计划,一、制定培训规划及实施的步骤,步骤,工 作 内 容,第一步,建立以人力资源部为核心的培训组织，合理分配培训资源,第二步,进行培训需求调研,第三步,制定培训计划与预算,第四步,实施培训计划,第五步,评估培训效果,第六步,根据评估结果和工作变化要求，调整培训计划，进行有针对性的再培训,员工,工资比例,营业收入,比例,利润比例,总额预算法,零基预算法,国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的,1%-3%,，最高的达,7%,，平均,1.5%,，而我国的许多企业都低于,0.5%,，甚至不少企业在,0.1%,以下。,预算的使用：,内部讲师（经理）,外派培训,行政费用支出,三、年度培训预算,课程名称,时间,课程形式,成本,人均费用,销售部,服务部,5,人,合计,Q,1,Q,2,Q,3,Q,4,代表,1,代表,2,经理,1,专业销售,内训,5000,元,/,次,1000,1000,1000,2000,客户管理,外训,1800,元,/,人,2000,2000,2000,5,2000,14000,团队建设,拓展,2800,元,/,人,3000,3000,2,3000,9000,专业沟通,内训,1000,元,/,次,500,500,500,500,5,500,4000,合计,2,3,3,1,1500,3500,5500,18500,29000,年度培训预算,零基预算,四、各类人员培训,领导者培训,企业战略、领导力、企业管理等,普通员工,培训,思想品德、业务技术、现代化管理,新员工培训,企业基本情况、企业价值观、角色转变,主管培训,管理知识、下一个职位的需要,五、新员工入职培训,研究表明，一位新人到公司之后大概有一段危险期：第一天感觉如何？一个星期之后感觉如何？一个月之后感觉如何？,培训是新人进入企业时极为迫切的要求。,太令我失望了，这一天除了报到什么也没干！连个理我的人都没有，都不知道将来干什么。没前途！,作为部门经理，招进一位新人是非常不容易的，要为这位新人尽一些责任。,部门经理对新人进入的准备工作,介绍新员工,让现有同事了解新员工的基本情况。,确定工作指导员,在部门内部指定资深员工指导新员工。,制定工作学习日程表,例如，上午安排他参加部门会议或由工作指导员带领拜访客户，下午把上午的观察结果写成报告，然后与指导员或经理讨论，了解学习效果等。,及时沟通,刚进入公司时与部门同事互动交流，一周后可以安排他去见一下相关的合作部门了解情况。部门经理应安排与新人的面谈时间。,一些企业，新进员工前期培训方法一般是把员工集中在课堂上，给员工讲解一些企业的情况。这种做法常常流于形式，使得岗前培训的效果特别差。请问，你遇到这种情况会怎么做？,可以把所有的内容都制成一张光盘，作为新员工入职后的第一份礼物。例如某公司的企业文化做得非常好，把公司的基本介绍、董事长的讲话，还有一些相关的文件编成一本书，配一张光盘，新员工报道的时候就请他带回去好好看，,3,天之后要参加一个考试。,自检,公司方面的信息,公司概况、主要政策和程序规则、报酬、员工福利和待遇、安全及事故预防措施、员工和工会的关系、办公设备及总体设施、经济状况、与顾客的关系,部门方面的信息,部门的职能和运作原理、工作职责、政策、程序、规章制度、工作绩效标准、部门值班和加班情况、向该部门的员工作介绍,其他信息,社区、住房、家庭应作的调整,岗前培训的主要内容,鼓励员工提问,提供与工作相关的技术信息和社会生活信息,培训应由新员工的直线经理人负责,不应贬低新员工，或使新员工处于尴尬境地,让新员工同经理和同事进行正式或非正式的接触,为员工提供有关公司的产品、服务和顾客的信息,有效岗前培训的特征,实务指南：让新员工对第一天印象深刻的办法,1,举办一个招待会，备好咖啡或者茶点。邀请公司的每一位员工来与新员工见面。,2,帮助新员工做好工作准备，看看其办公桌上的办公用品是否完备，如果需要的话，为新员工准备一份台历，并为其印好名片和桌子上的姓名牌。,3,、在显著的位置上放置一个欢迎新员工的条幅。,4,、送给新员工一件公司的纪念品，如印有公司标识的水杯，,T,恤衫，钢笔或小计算器等。,5,、邀请新员工共进午餐。,6,、给新员工准备一个救生包，里面放一些不落俗套的东西，从中也可以反映出公司的文化特色。例如新员工的工作是为顾客服务的，顾客常常发火，那么救生包里可以装有,“,邦迪,”,，已被员工被顾客伤害时使用，还有一些写有,“,是的、先生,”,或,“,是的、夫人,”,的卡片以备使用。,7,、用公司的行话写一封欢迎信给新员工。当他读信时，解释这些行话的意思。,8,、老员工介绍时，请他们列出公司独一无二的,“,特点,”,来。例如，有人可能会谈到一位古怪的顾客，有人可能谈到星期五可以穿便服，也有人也需会谈到每年过年时会聚餐等。当老员工介绍完之后，新员工也就掌握了公司和公司员工的信息。,培训方式的选择,选择培训机构的考虑,机构与讲师筛选和内部培训师培养,培训材料的开发设计,第四节、培训实施,针对具体的工作任务,与培训目的、课程目标相适应,与受训者群体特征相适应,学员构成（职务特征 技术心理成熟度 学员个性特征）,工作可离度,工作压力,与企业文化相适应,与培训资源条件相适应,一、培训方式的选择,知识类培训的直接传授培训方法,优点,缺点,说明,讲授法,知识系统、全面，环境、费用要求不高，发挥教师优势,难以吸收消化，单向传授缺乏互动，容易与实际脱节，不能满足学员个性需求,灌输式、启发式、提炼式,专题讲座法,时间节省，形式灵活，主题集中，有针对性，便于理解和加深印象,内容不够系统，偏重专业可能难以理解和接受,便于管理人员或技术人员了解热点和前沿问题,研讨法,学员参与积极，多向式互动，形式灵活，适应性强，问题集中,对研讨题目和内容的准备要求较高，对指导教师要求较高,集体讨论、分组讨论、对立式讨论，要求事先准备,以掌握技能为目的的实践性培训,优点,缺点,说明,工作指导法,应用广泛，岗位练兵，随时随地进行,不够系统、规范，人为因素多,需要把握重点，确定指导人员,工作轮换法,丰富工作经验，开发多方面能力，改善合作关系,运作复杂，管理困难，不适合专业或职能管理人员,针对特定对象，合理安排计划，配备指导人员,特别任务法,任务具体明确，效果突出明显,非常规管理，不多见，对人员素质要求较高,适用于项目管理、委员会制和临时授权,个别指导法,有针对性，适应性强，传授经验和传统教育效果明显,随意性大，人为因素多，限制性强,需要规范要求，选好指导者，加强监督指导,适宜综合性能力提高和开发的参与式培训,优点,缺点,说明,自学,费用低，自主性强，培养自学能力,学习不系统，随意性大，困难难以自行解决,需要有计划地指导，提供支持条件,案例研究法,参与性强，强化问题意识和分析对策能力，生动具体，互动交流,对准备时间和精力要求高，培训指导环节重要，对培训师要求高,有描述评价、分析决策的类型，要有真实情景、问题导向,头脑风暴法,参与性强，互相激励，集体智慧，问题导向,问题选择难，讨论控制要求高，团体氛围营造有心理障碍,合适的主题，开放宽容的氛围很重要,模拟训练法,能力开发有效，竞争意识强烈，学习气氛活跃,准备时间长，质量要求高，对技术和费用要求高,人机对话，模拟练习,敏感性训练法,形象、具体、生动，通过领悟反思进行自我教育,团体氛围的营造不容易，容易发生阻抗行为,适用于组织发展训练和人际关系技巧培养,管理者训练,针对性强，实践性强,自我教育要求高,指导教师是关键,适宜行为调整和心理训练的培训方法,优点,缺点,说明,角色扮演法,参与性强，强化效果明显，能力与素质的开发有效,模拟环境和扮演角色与实际工作尚有差别，可能降低效果,工作角色规范要明确，典型工作环境要具体逼真,行为模仿法,有利于矫正不良习惯，养成良好素养,难以标准化，理解和领悟效果不够,适合各类人员培训,拓展训练,强化心理素质，开发潜能,费用较高，项目设计和操作难度大,要求确定培训目的和重点，注意领悟和理解能力的培养,（二）选择培训机构的考虑,本企业有无相应的培训师,培训的专业水准和时间精力如何,培训效果与成本比较,要不要选择培训机构,选择培训机构应考虑的问题,选择培训机构应考虑哪些问题,培训机构的培训经验 师资力量 市场信誉,以往培训的服务客户和反映评价,对本行业、市场发展状况的了解熟悉程度,培训项目开发的能力和效率,培训流程管理,内部培训,培训外包,由,HR,或培训部门统一管理，便于操作,可以将,HR,精力集中到企业战略性工作上，但需要掌握社会上不同的培训资源信息,对小规模企业成本上可能不合算。大企业员工人数多，培训量大。培训中心不会出现闲置浪费的现象。,单项培训成本看上去较高，但省去了平时培训中心运作的长期费用。在硬件和基础建设上划算。但培训差旅费和离岗时间需加强控制。,企业特有的技术业务培训占优势。,工商管理等通用性软技能培训占优势。,需抽调一线专业人员做临时或兼职培训师。而他们又普遍缺乏如何做培训师的培训。如果企业没有制定相应的激励政策，效果很难保证。,培训师具有专业的授课技巧。培训现场气氛活跃。但在案例引用和实用性方面缺乏具体的关联。,需求分析会因,“,只因身在此山中,”,的内部麻痹作用而不准确（专业技术业务培训除外）。,好的培训机构兼有咨询作用。但咨询服务水平参差不齐。,在考核和培训评估是，内部关系网将起到消极作用。,但有时发包部门和参加培训的人员在意见上会产生分歧。在选择培训供应商不当的情况下，会吃一锤子买卖的亏。不便于采取措施。,内部培训和培训外包的比较,（三）机构与讲师筛选和内部培训师培养,项目,流程,培训机构筛选,培训师选择与课程采购,内部培训师培养,搜集,机构,名单,机构,资质,审评,机构,能力,评价,谈判,签订,合作,协议,入库,确立,主题,审查,课程,大纲,小组,面谈,试讲,试听,签订,合作,协议,入库,确定,资格,标准,TTT,培训,旁听,学习,参与,讲课,试讲,认证,入库,培训师的选配与管理,培训师的选配标准：知识 经验技巧 个性魅力,专业理论水平,授课经验技巧,使用培训工具设备的技能,交流与沟通能力,宽容、理解、平等的态度,问题意识和创新导向,有关培训内容的案例、资料,相关领域的前沿和边缘知识,培训教师的选择,优点,缺点,外部,聘请,选择范围大，新鲜度高，吸引力大，提高培训档次和规格，容易造培训气氛,相互了解不够，培训风险大，缺乏实践经验，脱离企业实际，费用较高,内部,选拔,了解企业情况，针对性强，交流顺畅，成本较低,选择范围有限，水平不能保证，立场不够客观，带有倾向性，威望和新鲜感不足，缺乏吸引力,（四）培训材料的开发设计,根据培训手段确定,根据对象特征和兴趣动机确定,考虑材料形式,印刷材料：,书籍、手册、指南、图表、试卷,视听材料：,投影、幻灯、录象、光盘、电影,培训评估,培训评估方法,培训评估的作用与内容,撰写培训评估报告,培训质量的控制,有利于培训成果转化的氛围特征,第五节、培训效果评估,一、培训评估,培训需求评估是一个完整培训流程的最后环节，它既是对整个培训活动实施成效的评价与总结，同时评估结果又是以后培训活动的重要输入，为下一个培训活动确定培训需求提供了重要信息。,培训评估数据来源,访谈,问卷调查,直接观察,测验和模拟,档案记录分析,二、培训评估方法,方法,具体过程,优点,缺点,访谈,和一人或多人进行交谈，以了解他们的信念、观点和观察到的东西,灵活,可以进行解释和澄清,能深入了解某些信息,私人性质的接触,引发的反应是回应性的,成本很高,面对面的交流障碍,需要花费很多人力,需要对观察者进行培训,问卷调查,用一系列标准化的问题去了解人们的观点和观察到的东西,成本低,匿名可以提高可信度,填写问卷人自己掌握速度,有多种答案选项,数据准确性不高,如果在工作中完成问卷填写，对这个过程很憨控制,无法保证问卷回收率,直接观察,对一项任务或多项任务的完成过程进行观察和记录,不会给人带来威胁,是用于测量行为改变的极好的途径,可能会打扰当事人,可能不可靠,需要受过训练的观察者,测验和模拟,在结构化的情景下分析个人的知识水平或完成某项任务的熟练程度,买价低,容易记分、施测,可迅速批改,可大面积采样,可能会带来威胁感,也许与工作不相关,对常模依赖会歪曲个人绩效,可能有文化带来的偏差,档案记录分析,使用现有的信息，比如档案或报告,可靠,客观,与工作绩效密切相关,要花费大量的时间,对现实进行模拟往往很困难,开发成本很高,问卷调查收集信息,目标进度 在多大程度上满足了既定的目标？,课程内容 内容是否恰当？,教学资料 教学资料是否有用？,课前资料 课前资料是否必要？是否有用？,作业 课外作业是否有用？,授课方式 授课方式是否适合于目标？,教师 讲师授课是否有效？,学习动力 你是否渴望学习本资料？,课程相关性 本培训项目是否与你的需求相关？,注册,/,后勤 时间安排和注册是否连贯？,设施 设施是否满足学习要求？,总体评估 你对本培训项目的总体评估如何？,资料使用 你将如何应用你所学习的知识？,对目标学员的推荐 你认为哪些人员比较适合参加本培训项目？,培训评估的层次与方法,柯克帕特里克四级评估法,层次,评估内容,评估方法,评估,时间,评估单位,反应评估,衡量学员对具体培训课程、讲师与培训组织的满意度,问卷调查 面谈观察,综合座谈,课程结束时,培训单位,学习评估,衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度,提问、笔试、口试 模拟练习与演示 角色扮演 演讲 文章,课程进行时，课程结束时,培训单位,行为评估,衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致,问卷调查 行为观察 访谈 绩效评估 管理能力评鉴 任务项目法,360,度评估,三个月或半年以后,学员的直接主管上级,结果评估,衡量培训给公司的业绩带来的影响,个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、客户与市场调查,360,度满意度调查,半年、一年后公司绩效评估,学员的单位主管,三、培训评估的作用与内容,作用,内容,培训前评估,保证培训需求确认的科学性,确保培训计划与培训需求的针对性,实现培训资源的合理配置,保证培训效果测定的科学性,培训需求整体评估,培训对象知识、技能和态度评估,培训对象工作成效及行为评估,培训计划评估,培训中评估,保证培训活动按照计划进行,培训执行情况的反馈和计划的调整,有助于科学解释培训的实际效果,培训活动参与状况监测,培训内容监测,进度与中间效果监测,培训环境监测,培训机构和人员监测,培训后评估,树立结果为本的意识,扭转目标错位,提高培训质量,培训目标达成情况,培训效果效益综合评估,培训工作者的工作绩效评估,四、撰写培训评估报告,导言：培训项目的性质、时间、师资、受训者情况，评估的目的和性质,评估实施过程：方法、程序,评估结果概述,解释和评论评估结果 提供参考意见,附录：原始资料 评估方法和工具,报告提要,（五）培训质量的控制,选择经验丰富、功底扎实、信誉良好的培训机构和培训师；,设计和选择针对性强、实用性强的培训课程；,妥善安排培训时间，保证必要和足够的培训时间，处理好工学矛盾；,加强实践环节，通过形式多样、生动活泼的培训活动，巩固知识，强化技能，促进观念和行为方式的转变；,加强考勤考查，严肃培训纪律。,特征,举例,直接主管和同事鼓励受训者使用培训中获得的新技能和行为方式并为其设定目标,刚接受过培训的管理者与主管人员和其他管理者共同讨论如何将培训成果应用到工作当中,任务线索：受训者的工作特点会督促或提醒他应用在培训中获得的新技能和行为方式,刚接受过培训的管理者的工作就是依照让他（她）使用新技能的方式来设计的,反馈结果：直接主管支持应用培训中获得的新技能和行为方式,直接主管应关注那些应用培训内容的刚刚受过培训的管理者,不轻易惩罚：对使用从培训获得的新技能和行为方式的受训者不会公开责难,当刚受过培训的管理者在应用培训内容出现失误时，他们没有受到惩罚,外部强化：受训者会因应用从培训中获得的技能和行为方式而受到外在奖励,刚受过培训的管理者若成功应用了培训内容，他们的薪酬会增加,内部强化：受训者会因应用从培训中获得的新技能和行为方式而受到内在奖励,直接主管和其他管理