某公司项目型大客户销售策略与技巧(学员版).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,.,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,.,项目型大客户销售实战策略与技巧,授课讲师：张长江（,David Zhang),2012,年,5,月,11,日,深圳,1,.,张长江,David Zhang,工业品实战营销专家,清华,-,威尔士国际,工商管理硕士,上海交大、浙大、清华,EMBA,班客座教授,IPTS,国际职业培训师协会高级培训师,时代光华特聘讲师,中国企业教育百强讲师,原首钢国际（香港）控股销售经理,原联纵智达营销咨询集团咨询总监,讲师介绍,.,目录,第一讲 项目型大客户的概念,第二讲 项目立项,第三讲 初步接触,第四讲 成功入围,第五讲 成功中标,第六讲 合同签约,.,工业品营销的三种典型模式,典型行业：工业原材料、,印刷、包装、零配件,典型行业：电气自动化、,仪表、建材、工程承包,典型行业：工程机械、,五金、通用设备,大客户,销售,项目型,大客户销售,渠道,销售,.,项目,是由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施活,动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程。,国际标准化组织（,ISO,）,项目性销售,就是专门针对项目中的采购需求而展开的一系列销售活动。,项目型大客户销售与一般大客户销售有明显区别,项目性大客户销售,一般大客户销售,阶段性采购,采购周期长,规律性差,决策流程和决策组织复杂,信息不透明,连续性采购,采购频繁,规律性强,决策流程和决策组织简单,信息比较透明,.,大部分工业品企业所面临的现状,.,项目型大客户销售失败的三种常见原因,1,2,3,无法推动项目,深陷信息孤岛,症状：,找不到真正的决策人，理不清项目小组内部成员间关系，搞不懂客户的真实需求，不知道竞争对手的动向,症状：,找到了真正的决策人，却无法与真正的决策人尤其是高层决策者建立关系，面对竞争对手的步步紧逼却束手无策,无法控制局面,症状：,好不容易与决策人建立起关系，却面临中途换人，前功尽弃；眼看着就要签单，半路却杀出个程咬金，横刀夺爱,.,视频,捕猎猛犸象（史前一万年片段）,思考：,1,、部落的猎人进攻象群的策,略是什么？,2,、若不是出于侥幸，此次捕,猎实则是失败的，请分析造成,捕猎失败的最主要的原因是什么？,.,一般性客户采购流程分析,产生需求,方案设计,制定标准,采购决策,采购实施,发现需求,对项目可行性进行分,析和论证,成立项目领导小组,明确内部分工,拨付专项资金,发现项目线索,对项目进行评估、,立项,成立项目小组开始,跟踪项目,搜集信息，对项目方,案进行初步设计,对初步设计方案进行,评审,初步明确采购流程,了解客户采购组织和,采购流程,寻找教练,确定,关键决策人,了解客户需求,确定方案和技术标准,确定供应商标准,明确采购规则和采购,流程,供应商入围评审,与客户方关键决策人,建立信任和个人关系,展示公司实力与价值,展示技术方案并获得,客户认同,获得入围资格,发布招标公告,出售标书,现场开标,决标,购买标书,参加现场投标,成功中标或获得客户,方指定,与供应商谈判,与供应商签约,支付项目首款,与客户谈判,与客户签约,收到首付款，下达生,产计划,客,户,行,动,我方,行,动,项目立项,初步接触,成功入围,成功中标,合同签约,.,建立项目销售的里程碑,5%,25%,50%,75%,100%,项目,立项,初步,接触,成功,入围,成功,中标,成功,签约,.,目录,第一讲 项目型大客户的概念第二讲 项目立项,第三讲 初步接触,第四讲 成功入围,第五讲 成功中标,第六讲 合同签约,.,阶段任务,对销售线索进行遴选，确认项目是否可以立项,项目夺标五式之,1,：项目立项阶段,阶段目标,得到潜在客户及项目的名单,阶段策略,1,2,3,见下页,.,我们需要多少项目信息才能完成业绩指标？,项目信息,-,原料,订单,-,成品,中标率,需要的项目信息（预计采购金额）,=,订单金额,/,项目中标率,.,请讨论一下：我们都可以通过哪些渠道获得项目销售线索？,.,获得销售线索的策略,结网法,.,从做客户到做市场：项目信息的获取需要人脉,毛泽东的军事战略：团结一切可以团结的,力量，建立最广泛的统一战线项目信息的筛选,五个标准,项目的需求我们能满足吗,?,项目有钱吗,?,项目采购金额大吗？,我们有赢单的基础吗？,今年能成单吗？,A,B,C,17,.,目录,第一讲 项目型大客户的概念,第二讲 项目立项,第三讲 初步接触,第四讲 成功入围,第五讲 成功中标,第六讲 合同签约,.,阶段任务,1,、在客户组织中找到,接受我们的人,2,、清晰,决策链,3,、绘制出客户,采购决策小组组织结构图,4,、在客户组织内部发展,教练,5,、确定,关键决策人,6,、了解与采购项目相关的,关键性信息,项目夺标五式之,2,：初步接触阶段,阶段目标,从接受我们的人作为切入点，深化与客户内部一或几个关键人的关系，并通过这些人深入了解与客户采购决策相关的关键性信息,阶段策略,见下页,.,项目组织分析：打开黑箱子的金钥匙,.,项目组织分析的三个层次,由表及里,中层：,采购决策小组构架,里层：,采购决策小组中的每个人,角色、立场、性格、需求,外层：,影响采购决策小组的外部力量,不能全面的分析组织是销售失败的最主要的原因之一！,.,采购小组外围影响力量分析,项目采,购小组,招标公司,集团公司领导,设计院等关联单位,政府部门,.,决,策,层,管,理,层,操,作,层,总经理,技术经理,采购经理,财务经理,采购人员,采购决策小组,决,策,链,工程师,研究项目采购组织的模型,1,采购小组管理层级,.,EconomicBuyer,采购人,User,Buyer,使用人,Technical,Buyer,技术人,Decision-Maker,决策人,EB,UB,TB,DM,研究项目采购组织的模型,2,采购小组成员角色,.,研究项目采购组织的模型,3,采购小组成员立场,B,：死敌（,blocker,）：,坚定的支持竞争对手，,为对手摇旗呐喊，通,风报信，暗中运筹,C,：教练（,champion,）：,坚定的支持我们，为我,们摇旗呐喊，通风报信，,暗中运筹,S,：支持者（,supporter,）：,态度上支持我方产品或方,案,N,：中立者（,neutral,）：,公事公办，或漠不关心，,不偏向于任何一方,E,：对立方（,enemy,）：,态度上不支持我方产品,或方案,.,DISC,理论,美国心理学家,William Marston,D,型,Dominance,支配型,I,型,Influence,表现型,S,型,Steadiness,稳健型,C,型,Compliance,思考型,研究项目采购组织的模型,4,采购小组成员性格,.,DISC,行为风格测试,.,教练的三大作用,通风报信,暗中支持,出谋划策,.,教练帮助我们动力在哪里？,1,2,3,4,与销售人员投缘,认可我们的品牌与产品,利益驱动（双赢）,与竞争对手敌对,.,发展线人或教练时几项特别需要注意的原则,线人和教练有着不同的作用,线人和教练最好不是一个，以便于信息交叉验证,学会保护你的教练,1,2,3,.,通过教练和线人你可以继续了解的关键信息,关键信息,关键性采购流程,采购关键人,客户端关键性事件,关键竞争对手,客户组织的关键需求,关键性反常细节,.,关键信息之,客户采购流程及决策链分析,产生需求,方案设计,制定标准,采购决策,采购实施,谁发起？,谁选型？,谁制定决策,标准？,谁决定最终,厂家？（招,标小组）,谁谈判签约？,WHO,何时发起？,何时选型？,何时制定决,策标准？,何时决定最,终厂家？,何时谈判签,约？,WHEN,怎样发起？,怎样选型？,怎样制定决,策标准？,怎样决定最,终厂家？,怎样谈判签,约？,HOW,.,通过教练和线人你可以继续了解的关键信息,关键信息,关键性采购流程,采购关键人,客户端关键性事件,关键竞争对手,客户组织的关键需求,关键性反常细节,.,关键信息之,客户方关键需求,期望,现状,不满（需求）,期望,现状,满意,.,重要观点,1,：没有需求就没有销售,如何把斧子卖给总统？,.,显性需求,隐性需求,对产品的需求,（数量、型号、价格、质量标准）,客户需求的冰山原理,组织利益驱动力,（客户组织的愿景与燃眉之急）,深藏需求,个人利益驱动力,（决策人的快乐与痛苦）,.,客户的需求不一定是产品本身，而是解决问题,(,燃眉之急,),或达成目标（愿景）的方法,重要观点,2,：,.,引申：从销售产品到销售解决方案,销售产品的观念,销售解决方案的观念,-,仅关注客户对于产品的需求,-,仅提供产品本身,-,为客户提供的价值低，回报,也低,-,关注客户的深层次需求,-,为客户提供的是解决问题,的方法和一揽子解决方案,-,为客户提供的附加价值高，,回报也高,.,需求,如何变为,客户的采购标准？,需求,关键需求,采购标准,我方优势,对手优势,.,通过教练和线人你可以继续了解的关键信息,关键信息,关键性采购流程,采购关键人,客户端关键性事件,关键竞争对手,客户组织的关键需求,关键性反常细节,.,找到关键决策人（,1,）,关键决策人的分析原则,决策者技术专长,决策者管理风格与性格,采购决策历史分析,依据一,组织治理结构与文化,依据二,依据三,依据四,.,找到关键决策人（,2,）两条腿走路才能得到正确的答案,分析判断,教练指引,.,找到关键决策人（,3,）四种典型情况下的关键决策人判定,1,2,3,4,情形一：识别决策权力与职位不对等,情形二：识别真授权和假授权原则,情形三：识别利益平衡,情形四：识别集体决策,.,通过教练和线人你可以继续了解的关键信息,关键信息,关键性采购流程,采购关键人,客户端关键性事件,关键竞争对手,客户组织的关键需求,关键性反常细节,.,客户端的关键事件,组织事件,项目,启动,图纸,会审,参观,考察,发布招标公告,开标,1,月,4,月,8,月,11,月,12,月,客户端的关键事件,.客户端的关键事件,个人事件,出国考察,外出开会,旅游休假,家庭事务,.,通过教练和线人你可以继续了解的关键信息,关键信息,关键性采购流程,采购关键人,客户端关键性事件,关键竞争对手,客户组织的关键需求,关键性反常细节,.,竞争问题,1,：竞争对手名单,确定对手,获取参与投标的厂商名单,.,竞争问题,2,：竞争态势分析,客户内部立场与竞争态势,.,竞争三原则,原则二,拉拢中立者,原则一,消灭反对者,原则三,扩大支持者,.,品质与服务,销售政策,客户关系,成本与距离,技术与资,金实力,行业业绩,对手可能存,在的不足,竞争问题,3,：各厂家与我方的优势与劣势对比图,.,优势,劣势,品质与服务,价格行业业绩,技术与资金实力,成本与距离,客户关系,销售政策,遇到这个对手我们应该突出哪方面的优势并以这种优势引导客户？,竞争对手：,XX,公司,52,.,竞争问题,4,：怎样竞争,策略选择,合作策略,分割策略,关系策略,技术策略,商务策略,壁垒策略,负面案例策略,.,通过教练和线人你可以继续了解的关键信息,关键信息,关键性采购流程,采购关键人,客户端关键性事件,关键竞争对手,客户组织的关键需求,关键性反常细节,.,-,项目进度变化,-,项目小组人员异动,-,项目小组成员的态度变化,-,采购规则或者采购流程的变化,关键性反常细节都有哪些，背后预示着哪些问题？,.,目录,第一讲 项目型大客户的概念第二讲 项目立项,第三讲 初步接触,第四讲 成功入围,第五讲 成功中标,第六讲 合同签约,.,入围前的两大工作,技术突破,：满足客户的组织需求，建立组织信任,成功入围,关系突破,：满足客户的个人需求，建立个人信任,.,阶段任务,1,、通过产品介绍、参观业绩、参观工厂等手段展示产品与品牌价值,（,价值展示,）,2,、从客户关键性需求出发，引导客户认同我方优势（,引导客户,）,3,、初步运作客户关系并成功入围（,成功入围,）,4,、力争在招标文件中嵌入有利于我方的技术与商务条件（,我定规则,）,5,、屏蔽最具威胁的竞争对手并引入有利于我方的竞争对手（,我定对手,）,6,、影响业主方评委的选择，推荐支持我们的人进入评标小组（,我定评委,）,项目夺标五式之,3,：成功入围阶段,阶段目标,通过运作管理层或决策层的关系，使客户方关键决策人认可我公司并顺利入围，并在入围的同时为下一步投标打好基础,阶段策略,见下页,.,关系的概念,信任,+,利益,+,情感,=,关系,好感,信任,利益,情感,组织信任,个人信任,组织利益,个人利益,感恩,依赖,欣赏,喜欢,接受,认同,.,帮助客户建,立产品和品牌认知的六种方法,技术交流,业绩展示,产品介绍,工厂参观,权威推荐,产品展示,与测试,.,产品介绍的策略,FABE,策略,(,让客户快乐,),F (Feature),特性描述,E,（,Evidence,）成功证明,B (Benefit),利益说明,A (Advantage),优势强调,.,中国式关系建立第一步：建立好感,建立好感,会说话,会做人,会做事,善于,PMP,善于问与听,善于寻找兴趣话题,以客户为中心,以诚相待,专业,敬业,以礼相待,.,稳重、诚信、专业、有威信,。,组织信任,个人信任,企业性质、资质、规模、业绩、品牌、技术、产品。,信任,=,组织信任,+,个人信任,中国式关系建立第二步：建立信任,信任：因为信赖所以值得托付！,.,中国式关系建立第三步：满足客户利益,个人需求,组织需求,前途、事业、,名誉、收入、,家庭、爱好、,关系平衡,组织目标,投资回报,团队利益,平衡点,潜在,外在,64,.,社会空间,2,米,社交空间,1.2,米,-2,米,朋友空间,0.5,米,-1.2,米,密友空间,0.5,米以下,.,中国式关系建立第四步：建立情感,从工作走向生活,从个人走向家庭,从朋友走向知己,.,阻挡对手的方法：设置壁垒,独有技术参数、独有型号、专利技术、独有功能,根据公司规模、实力、行业业绩为对手设置进入门槛,对价格、付款方式、服务能力等我方具备优势的要素给予高分值,技术壁垒,商务壁垒,.,目录,第一讲 项目型大客户的概念,第二讲 项目立项,第三讲 初步接触,第四讲 成功入围,第五讲 成功中标,第六讲 合同签约,.,阶段任务,1,、面向高层销售,2,、购买招标文件并撰写标书,3,策划投标方案,4,、参与投标并成功中标,项目夺标五式之,4,：成功中标阶段,阶段目标,通过运作招标小组的关系和投标前的策划，在招投标中胜出，或者获得客户方的指定,阶段策略,见下页,.,上面人搞定，下面搞不定有,20%,被人翻盘,的机会。,下面人搞定，上面人搞不定，有,80%,被人,翻盘的可能！,为何要面向高层销售,.,高层决策者的五个特点,高层决策者的特点,他们难以接近：,公务繁忙，要求对话地位对等，看门人阻拦,他们信息隔离：,信息被管理层隔离，难以建立直接的关系和信任,他们关注全局：,关注目标，关注结果，关注重点,.,高层决策者的特点,他们需求层次较高：,他们的需求多为自我实现层面上的需求他们大多会以组织需求为重,他们随时可以介入项目：,只要需要，高层可以随时介入项目,.,高层销售第一步,接近,接近高层的方法,第一招：,中间人引荐,第二招：高层互动,第三招：,拦路含冤,第四招：利用教练接近,.,高层销售第二步,影响高层,影响高层的方法,第一招 提供快乐，解除痛苦,第二招 尽量避免单纯谈技术问题,第三招 不能直接影响则利用中间人影响,.,目录,第一讲 项目型大客户的概念,第二讲 项目立项,第三讲 初步接触,第四讲 成功入围,第五讲 成功中标,第六讲 合同签约,.,阶段任务,1,、制定谈判的目标和底线,2,、与客户展开进行谈判,3,、合同签约与收款,项目夺标五式之,5,：合同签约阶段,阶段目标,与采购小组进行谈判，最终以比较有利的条款与客户签订供货协议和技术协议，并收到第一笔货款,阶段策略,见下页,.,什么是谈判,谈判谈判，也就是先谈而后再判。,“,谈,”,是,指双方或多方之间的沟通和交流，,“,判,”,就是最,后决定一件事情，作出一个判定。简而言之，,谈判就是为达到某一目的而跟另一方或另几方,进行协商的一个过程。,谈判谈判,.,双赢谈判之四项基本原则,原则一：建立互信的氛围,原则二：需求不同，各取所需,原则三：不单纯局限在某一个问题上,原则四：,让对方感觉赢,.,谈判的四大要素,SCM,CRM,ERP/EIP,谈判筹码,谈判空间,谈判目标,ERP/EIP,谈判时机,谈判目标：目标设定的,7W,-,知道自己真正需要的是什么,-,知道自己为什么需要,-,知道理想的结果是什么,-,知道自己力争的结果是什么,-,知道自己最重视的是什么,-,知道自己最不能接受的是什么,-,知道自己的底限是什么,.,重要结论：,谈判者越能分清主次目标、掌握充,分的多重目标之间出现冲突时的解决办法，他,在谈判过程中获得的最终利益就会越大。,谈判者必须学会分清主次目标并进行舍取,.,谈判空间的概念,理想,力争,底限,底限,力争,理想,买方,卖方,4200,4500,4600,4900,买方的谈判空间,卖方的谈判空间,谈判空间就是谈判双方各自可以让步的最大空间,.,谈判筹码的概念,所有有利于某一谈判方的要素的总和 就是,谈判筹码,.,对买方有利的筹码,竞争,长期合作,品牌影响力,信息情报,卖方的压力,.,对卖方有利的筹码,关系影响力,品牌影响力,产品的独有价值,风险,信息情报,买方的压力,.,策略一,：开价高于实价,谈判开局四大策略,策略二,：不要接受对方第一次还价,策略三,：学会表现出意外,策略四,：识别不情愿策略,86,.,策略一,：更高权威策略,谈判中场五大策略,策略二,：红脸白脸策略,策略三,：条件交换策略,策略四,：递减让步策略,策略五,：附加价值策略,87,.,项目里程碑管理的关键：关键点检查表,项目立项,初步接触,成功入围,成功中标,合同签约,理想目标,更多的立项项目信息,获得与项目决策相关的关键信息,我定规则，我定对手，我定评委,成功中标,成功签约,阶段任务清单,（关键点）,-,项目信息获取,-,项目立项评估,-,全面了解客户采购组织,-,找到得力的教练和内线,-,全面了解竞争对手、项目采购流程等方面的信息,-,准确找到关键人,-,准确了解客户方真实需求,-,通过技术交流引导客户方关键人认同我方价值,-,通过教练实现,“,我定规则，我定对手，我定评委,”,的目标,-,进行高层销售，力争获得客户方高层支持,-,通过教练了解招标的内部信息，包括对手信息,-,全面运作评委关系,-,策划投标方案并参加现场投标,-,成功中标,-,与客户方谈判,-,合同签约,88,.,