突破之道-从平庸走向卓越.ppt

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,突破之道,从平庸走向卓越,一、动态攀登,突破性公司大多是敢于做,“,动态攀登,”,1,、动态攀登,向远处抓手的地方做一次快速的体操式跳跃,如果没有抓住，可能摔得够呛,2,、突破性公司,不满足于在低端维持生计，随着时间的推移，公司期望值在上升，开始转向那些够不到的地方，,他们就是突破性公司,总是盯着前面的挑战,总是时刻准备着为可能达到的高度冒险,以敢于做“动态攀登”而著称,突破不完全是一次大胆的战略性飞跃，更多的是费尽心血的主动从一个,“,立足之地,”,向更高的,“,立足之地,”,进行攀登。,3,、意外发现1,、所处市场,处于热点市场并设法主宰了那些热点市场,处于沉寂市场但想出方法振兴了整个行业,处于停顿或死掉的市场但想出方法过渡到了更有吸引力的市场,2,、坚守本行，未必能实现突破,在展望行业前景时，不断重新定义自己的企业,3,、对人的问题,建设一个能使平凡的人做出不平凡的事的地方,致力于创建能帮助员工与企业一起成长的体系,不看重背景、学历和专业知识，而看重对待世界的方式以及洞察力的运用,4,、并不总是需要别人的钱,“,在刚刚建立的最初几年，这,9,家突破性公司中，没有一家得到过风险投资的扶持,“,5,、员工对在一个地方工作的感受，是取得成功的重要驱动力,创造一个良好的工作环境不仅仅是人力资源部门的任务，公司高层也在每天思考它。,二、实现突破,从普通中小企业向创业型企业转变的方法,实 现 突 破,1,、给公司加冕,2,、逐渐,加码,3,、培养,公司品德,4,、扬帆,“,商业百慕大三角,5,、搭,起,“,脚手架,”,6,、招募,“,谏言者,”,普通中小企业,领导人拥有最高权力,把适应作为战略,没有独立的公司品德,因小而取胜,依靠自己的观念,鼓励员工认同公司愿景,创业,型企业,组织拥有最高权力,把资源集中于几个大的赌注,系统化的培养企业品德,因结构性优势而取胜,吸取最好的外部观念,鼓励员工质疑企业的根本假设,实 现 突 破,1,、给公司加冕,2,、逐渐,加码,3,、培养,公司品德,4,扬帆,“,商业百慕大三角,5,、搭,起,“,脚手架,”,6,、招募,“,谏言者,”,普通中小企业,领导人拥有最高权力,把适应作为战略,没有独立的公司品德,因小而取胜,依靠自己的观念,鼓励员工认同公司愿景,创业,型企业,组织拥有最高权力,把资源集中于几个大的赌注,系统化的培养企业品德,因结构性优势而取胜,吸取最好的外部观念,鼓励员工质疑企业的根本假设,1,、什么是“给公司加冕”,给组织荣誉而不是给个人荣誉,领导人为自己的公司服务，而不是公司为领导人服务,2,、为什么要给公司加冕,一家公司的成功是大家共同努力的结果,为了实现突破，一家公司的领导人要,心甘情愿的,“,给公司加冕,”,。换句话说，他们必须,把公司的利益置于个人利益之上,，并驾驭各层人和各种力量来建设公司的未来。,给领导人加冕的组织,给公司加冕的组织,战略,首席执行官,/,创始人做重大的战略性决策，经常会参考一些亲近顾问提供的建议,战略性议题在整个组织内公开辩论，主要的职能部门（产品开发、财务、运营、营销）都为战略规划献计献策,精神特质,对领导者个人及其愿景的忠诚,承诺为组织做出最佳的工作，即便这意味着,“,打破常规,”,或质疑公司的基本权利,管理层对自己职责的看法,经营业务,创造环境使人民更好的发现什么是重要的，并更好的进行决策和实施决策,企业文化,经常仅仅反映了领导人或创始人的个人特点,尽管强烈的受到领导人的影响，但也更广泛的代表了组织的成员，正如他们共同经历的故事中表达的那样,新观念,主要来自管理高层,有规律、系统的来自整个公司,部门间冲突的解决,把问题踢给上级,相关部门坐下来讨论,人们因何被赞颂,英雄事迹（留住了客户，解决了大问题等）,“,砌砖,”,（帮助建立了坚实和健全的过程，从而使英雄事迹更少出现）,最大的禁忌,可能是不忠诚的行为,不把公司的最大利益放在心上,3,、给领导人加冕的组织,VS,给公司加冕的组织,高级管理层,中级管理层,一线管理层,用于管理技术性问题的时间,用于领导和指导的时间,用于制定战略的时间时间,刚建立的公司,成熟的企业,给领导人加冕的组织,VS,给公司加冕的组织,4,、从创业型公司突破性公司,领导者要花更多的时间在制定战略上,下放决策权,突破性公司 主权组织,大有前途的公司,“,村中父老,”,“,氏族部落,”,新建公司及小规模公司,“,一人乐队,”,通向,“,给公司加冕,”,的阶梯：从,“,一人乐队,”,到,“,主权组织,”,突破性公司会经历的四个发展阶段,5,、给公司加冕的好处,招募并留住希望做一番大事业的人,员工对公司的前景更加投入,能更快的适应客户需求的变化和竞争对手的动作,6,、,“,给公司加冕,”,的方法,1,、首先“给客户加冕”,客户第一：每个人把部门活动与客户需求挂上钩，就会把客户摆在最重要的位置上,2,、瞄准高处,有远大的志向，敢于接受各种挑战,3,、避免奢华的外表,避免奢侈的办公室、过高的额外好处等,4,、从指挥员转变为教练员,培养人，帮助员工发挥最大潜能,5,、不让忠诚成为负担,客观的评估组织中的每一个成员：当一个人已经明显不能胜任时，应当被换到一个可以继续发光的职位或者离开公司,6,、鼓励“无序沟通”,实行“敞开门”政策，允许任何人在任何时候沟通,7,、调动人们的积极性,提供发展机会或物质刺激,要创建一个主权组织，不能仅依靠创业领导人，整个组织也都要参与,实 现 突 破,1,、给公司加冕,2,、逐渐,加码,3,、培养,公司品德,4,、扬帆,“,商业百慕大三角,5,、搭,起,“,脚手架,”,6,、招募,“,谏言者,”,普通中小企业,领导人拥有最高权力,把适应作为战略,没有独立的公司品德,因小而取胜,依靠自己的观念,鼓励员工认同公司愿景,创业,型企业,组织拥有最高权力,把资源集中于几个大的赌注,系统化的培养企业品德,因结构性优势而取胜,吸取最好的外部观念,鼓励员工质疑企业的根本假设,公司要取得成功，必须下赌注,随着公司的扩大，要下的赌注也要相应增大,赌注与战略相关联,1,、逐渐加码,下赌注,突破性公司与一般公司的区别在于：突破性公司愿意随着企业的发展而下越来越大的赌注，并且具有一种直觉，能在适当的时间下适当的赌注。,2,、赌注的类型,市场赌注,关于进入何种市场的赌注,过程赌注,通过下注来改变竞争局面或者赢得比竞争对手更高的过程效率,资源赌注,为了取得某种优势而在获取资源上下的赌注,地点赌注,在何处部署资产,渠道赌注,通过给渠道一定的好处来开拓与渠道的关系,为了使任何一个特定的赌注更加完美，一个团队要在决策的过程中,“,剥洋葱,”,即,决策过程,1,、我们要走向何处,2,、如果我们不下这个赌注又会怎样,3,、这个赌注与我们的其他赌注（过去的或将来的）有何种关系,4,、有没有对冲这个赌注的方法,5,、我们怎样知道何时该撤下这个赌注,3,、如何下个好注,1,、我们要走向何处,2,、如果我们不下这个赌注又会怎样,3,、这个赌注与我们的其他赌注（过去的或将来的）有何种关系,4,、有没有对冲这个赌注的方法,5,、我们怎样知道何时该撤下这个赌注,突破性公司在考虑下某个赌注时，他们会,重温公司的发展愿景及为实现它而制定的战略,“,这个赌注比我们能想到的其他赌注更好吗？是否能使我们最好的实现公司的目标？,”,剥洋葱过程中最重要的一个问题,1,、我们要走向何处,2,、如果我们不下这个赌注又会怎样,3,、这个赌注与我们的其他赌注（过去的或将来的）有何种关系,4,、有没有对冲这个赌注的方法,5,、我们怎样知道何时该撤下这个赌注,是否能够不下这个赌注就打下新市场或保持现有市场,潜在的替代赌注是什么？它们与我们正在考虑的赌注有何区别？,先决定需要下何种赌注才能进入最佳的战略位置，再想办法为这个赌注筹措资金,1,、我们要走向何处,2如果我们不下这个赌注又会怎样,3,、这个赌注与我们的其他赌注（过去的或将来的）有何种关系,4,、有没有对冲这个赌注的方法,5,、我们怎样知道何时该撤下这个赌注,一个赌注的力量在于它与其他赌注的联系,1+1+1=6,。利用一个赌注与以前赌注的关系创造几何级效果,1,、我们要走向何处,2,、如果我们不下这个赌注又会怎样,3,、这个赌注与我们的其他赌注（过去的或将来的）有何种关系,4,、有没有对冲这个赌注的方法,5,、我们怎样知道何时该撤下这个赌注,用一个交易抵销另一个交易，来防止损失或使损失最小化。,突破性公司经常对冲他们的赌注，但是，他们不会对冲自己对赌注的投入程度，一旦他们决定要下一个赌注他们就会倾尽全力来取胜。,1,、我们要走向何处,2,、如果我们不下这个赌注又会怎样,3,、这个赌注与我们的其他赌注（过去的或将来的）有何种关系,4,、有没有对冲这个赌注的方法,5,、我们怎样知道何时该撤下这个赌注,不是所有的赌注都会成功，企业领导人在下注前要想象：当何种条件形成时，这个赌注就不再有意义了。,回答这个问题可以：考验公司对这个赌注的投入程度；迫使管理团队重新检验替代赌注；迫使管理团队重新计算这个赌注不再符合公司最佳利益的可能性。,实 现 突 破,1,、给公司加冕,2,、逐渐,加码,3,、培养,公司品德,4,、扬帆,“,商业百慕大三角,5,、搭,起,“,脚手架,”,6,、招募,“,谏言者,”,普通中小企业,领导人拥有最高权力,把适应作为战略,没有独立的公司品德,因小而取胜,依靠自己的观念,鼓励员工认同公司愿景,创业,型企业,组织拥有最高权力,把资源集中于几个大的赌注,系统化的培养企业品德,因结构性优势而取胜,吸取最好的外部观念,鼓励员工质疑企业的根本假设,公司的品德是建设突破性公司的,基石,价值观,一个公司,/,人宣称信奉的东西,品德,一个公司,/,人的行为方式,公司的品德,=,价值观转化为行动,如果一家公司的价值观不能有力的反映这家公司的人如何行为，那么这个价值观表述就失去了意义。,实际上，如果根本没有价值观表述可能对企业来说更好，因为如果不能按照价值观表述行动，那么不仅空有期待，也会暴露出企业的领导人是个伪君子。,1,、公司的品德,1,、给人们公平的待遇,公平对待员工,公平对待客户,2,、相信人们,相信员工能力，挖掘人的潜力，使不平凡的人做出不平凡的事。,如果有人给公司抹了黑，损害了公司的价值观和品德，你必须要有勇气做出那些艰难的决定，即使在短期内公司会有损失，但最终公司会从中受益。,3,、做战略性的“守财奴”,在华而不实的方面节俭，在会带来优势的领域慷慨的投入资源,4,、说的话要有价值,说到做到，言行一致：突破性公司主张什么事时，他们会采取行动以支持自己的说法,2,、突破性公司的品德特征,企业的品德始于企业的领导人。,很多突破性公司的领导人相信：,在整个企业内培养品德是领导人的第一要务,（随着企业的扩大，决策权的下放，企业领导人对企业的管理不可能事无巨细，事必躬亲，用自身的品德来影响企业）,3,、领导人与公司的品德,实 现 突 破,1,、给公司加冕,2,、逐渐,加码,3,、培养,公司品德,4,、扬帆,“,商业百慕大三角,5,、搭,起,“,脚手架,”,6,、招募,“,谏言者,”,普通中小企业,领导人拥有最高权力,把适应作为战略,没有独立的公司品德,因小而取胜,依靠自己的观念,鼓励员工认同公司愿景,创业,型企业,组织拥有最高权力,把资源集中于几个大的赌注,系统化的培养企业品德,因结构性优势而取胜,吸取最好的外部观念,鼓励员工质疑企业的根本假设,1,、商业百慕大三角,永远的成功之道,成本低,速度快,反应迅速,没有中间层减缓过程,为了生存而高度关注客户,在早期是相当简单的声音,很少的产品、市场和客户,给客户提供它们想要的,东西,很少的客户、产品和市场,由于害怕失去客户而具有高度的奉献精神,极佳的客户响应与客户恢复,降低成本,高性能廉价劳动力,每个人都像主人一样行为（严格地控制成本）,发现机会,交付产品,公司小的时候,商业百慕大三角,成本低,速度快,反应,迅速,没有中间层减缓过程,为了生存而高度关注客户,在早期是相当简单的声音,很少的产品、市场和客户,给客户提供它们想要的,东西,很少的客户、产品和市场,由于害怕失去客户而具有高度的奉献精神极佳的客户响应与客户恢复,降低成本,高性能廉价劳动力,每个人都像主人一样行为（严格地控制成本）,发现机会,交付产品,客户的需求不变,这些优势已经不具备了,公司大的时候,交付产品,扬帆,“,商业百慕大三角,”,成本低,速度快,发现机会,优化成本,1,、辨识成本：,增值的成本,大胆投入,不能增值的成本,减少投入,快速,一、关键人员一线决策,1,、减少层级：关键人员与客户直接沟通，减少中间环节,2,、授权一线决策,3,、激发自我管理意识（文化与管理机制：如不要对失败处罚）,二、核心技术,/,生产自己掌握,，才能快速响应客户需求，快速交付产品，,1,、专注一个产品多年（直至完全占领市场），全面掌握核心技术，才能根据客户需求，快速优化产品，做到,18,个月迭代。,2,、自己控制技术与生产，对客户需求及时作出快速反应，同时规模化生产，降低成本。,系统化的满足客户需求,随着公司的发展，小规模公司优势必须转化为,持续优势,，而这个转变的艰难过程就是扬帆,“,商业百慕大三角,”,的过程。,1,、建立结构性成本优势通常需要花钱,在能增加价值的成本上花钱，降低不能增加价值的成本,2,、专注于现有生意，在完全占有现有市场之前，不进行多样化,太快的增加产品和服务，会使员工和内部系统不堪重负，在成本、速度和客户满意度方面的成绩会下滑,3,、当需要进行产品或市场多样化时，让客户为你指路,公司产品由客户,需求决定,4,、把管理的层次压到最少,员工贴近客户，可以了解一线信息并快速作出决策,3,、扬帆,“,商业百慕大三角,”,的四个罗盘,实 现 突 破,1,、给公司加冕,2,、逐渐,加码,3,、培养,公司品德,4,、扬帆,“,商业百慕大三角,5,、搭,起,“,脚手架,”,6,、招募,“,谏言者,”,普通中小企业,领导人拥有最高权力,把适应作为战略,没有独立的公司品德,因小而取胜,依靠自己的观念,鼓励员工认同公司愿景,创业,型企业,组织拥有最高权力,把资源集中于几个大的赌注,系统化的培养企业品德,因结构性优势而取胜,吸取最好的外部观念,鼓励员工质疑企业的根本假设,脚手架：,公司以外可是支持公司走到更高层次的资源网络,临时性、存在于组织外部、能够使公司达到更高层次,突破性公司是从这些支撑结构中学到了最佳的行为方式，而不是因为有这些支撑结构,1,、脚手架,获得支持,获得可以依靠的人的支持：当面对一个挑战时，有能够寻求支持的人,理清思路,用另一种眼光帮助领导者理清思路,获得最佳观念,向在某件事上做得最好的人学习一切能学到的东西,提高竞技水平,从公司外寻找专业人员提升企业竞争力,提升责任感,“当一个企业家向一个大名鼎鼎的人求助时，他最不愿意看到的就是自己在某种程度上让对方失望；或者是在公司的业绩上，或者是在自己的个人操作上”,2,、“脚手架”的作用,获得支持,获得可以依靠的人的支持：当面对一个挑战时，有能够寻求支持的人,理清思路,用另一种眼光帮助领导者理清思路,获得最佳观念,向在某件事上做得最好的人学习一切能学到的东西,提高竞技水平,从公司外寻找专业人员提升企业竞争力,提升责任感,满足好胜心，赢得同行尊敬,“当一个企业家向一个大名鼎鼎的人求助时，他最不愿意看到的就是自己在某种程度上让对方失望；或者是在公司的业绩上，或者是在自己的个人操作上”,1,、同侪（,ch,i,）团体,：论坛、行业协会、同行团体,两个作用：,1,、可以在团体内交换意见；,2,、可以将自己的成功与别人的成功进行比较,2,、董事会与顾问委员会：,做法：,1,、更早的建立董事会；,2,、找最精明强干的人加入董事会；,3,、邀请委员会成员真正的了解公司，并在各个议题上畅所欲言；,4,、服务其他公司的董事会,有机会看到别人在遇到类似问题时如何行动,3,、投资者：,“,这些人见过大量的新建公司、成熟企业以及各种各样的管理风格，我发现听他们讲那些故事并向他们学习是非常有用的。,”,4,、客户与供货商：,客户：让客户直接参与经营，消除决策过程中的官僚主义；与客户讨论需求，了解客户需求，将产品快速投放市场,供货商：推动产品创新，提供新技术、新观念,5,、高等院校：,引进顶尖人才,3,、,“,脚手架,”,的类型,实 现 突 破,1,、给公司加冕,2,、逐渐,加码,3,、培养,公司品德,4,、扬帆,“,商业百慕大三角,5,、搭,起,“,脚手架,”,6,、招募,“,谏言者,”,普通中小企业,领导人拥有最高权力,把适应作为战略,没有独立的公司品德,因小而取胜,依靠自己的观念,鼓励员工认同公司愿景,创业,型企业,组织拥有最高权力,把资源集中于几个大的赌注,系统化的培养企业品德,因结构性优势而取胜,吸取最好的外部观念,鼓励员工质疑企业的根本假设,当公司在战略上失去方向时，通常都是因为两个问题：,1,、短视：,只看重熟悉的、局部性的领域，而不惜放弃探索新领域的一种趋势,2,、惰性：,坚守已被证明了的市场和方式，而不惜放弃开发新能力的一种趋势,突破性公司通过培养,“,谏言者,”,来应对,“,短时,”,和,“,惰性,”,“,谏言者愿意在体制内努力使公司质疑现有构想和经营方式的人。,1,、谏言者,1,、人们天然的趋向于服从权威的战略视角：,人们想当然地认为那个掌握权力的人拥有更多的信息或者更清晰的洞察力。但是，掌权者也经常会出错。,在太多公司中，首席执行官收到的都是过滤后或者包装过的信息，这些信息强调好的消息而掩盖坏的消息。如果企业领导人不努力营造一种允许说出坏消息的氛围，那么，这家企业将会被葬送掉。,2,、人们都有从众心理,，因而有时会依据心理学家所谓的,“,社会证据,”,（其他人都相信某件事是真的），而不是依靠自己的慎重思考来行事。,2,、公司为什么需要,“,谏言者,”,1,、换位思考：考虑别人的看法,2,、不要攻击：避免指责别人，而是在适当的时间提出适当的问题,3,、不要两面三刀：不在背后议论他人,4,、动机要纯：不针对某些人,5,、不只对自己提出的解决方案狂热：努力提出问题，与尽可能多的人讨论这个问题，确保一个议题得到全面检查，而不是说服每一个人来用他的方式看待世界。,6,、既要有主见又要坚持不懈：多次重复一个议题直到观点被接纳,3,、如何做,“,谏言者,”,“,谏言者,”,除了要有自己的想法外，还必须善于表达自己的想法、为自己的想法战斗，尤其是面对一个特别有魅力、强而有力的掌权者时。,4,、打造使,“,谏言者,”,如鱼得水的环境,1,、庆祝有收获的失败,当失败后，要从中学到东西，总结出能使公司前进的新知识,2,、给人们足够的信息以便成为更好的“谏言者”,让人们充分参与可以献计献策的议题,3,、重视逃跑的人,离开的客户和员工，他们告诉你的事可能是你在别的情况下不愿意考虑的。,4,、不要失去幽默感,用幽默感来鼓励坦率和信任,三、应对挫折和危机,突破性公司也会经历艰难时期,艰难时期也会给企业带来,正面,的东西,1,、迫使企业面对事实：,在好的形势下，会忽视前方道路上可能存在的困境。而当情况变得不妙时，更愿意反思。,2,、鼓励对好点子分清优先级：,选出对公司战略成功最重要的电子,3,、提醒企业把人们的潜力聚集起来共同战胜困难,1,、艰难时期带给我们的正面影响,1,、企业领导人保持冷静的头脑2,、使用,“,脚手架,”,获取外界的帮助,3,、充分认识情况的复杂性，找出最根本的原因,4,、坦诚交流，多多沟通。一方面让人们确信领导层直到情况的严重性，另一方面要让人们相信公司正在采取正确的步骤。,5,、正确评估困难的严重程度，该出手时就出手，并且一步到位，努力,“,缓解痛苦,”,2,、如何成功的度过艰难时期,在企业展翅高飞的时候，公司应当就发展方向继续提出尖锐问题，并积极挖掘转化公司潜力的方法，而不应当顺势而行，无所作为,3,、在成功时期也要有危机感,四、培养突破能力,培养成为成功创业型企业的能力,培养突破能力的方法,1,、,制定,/,调整,战略,2,、最大限度的挖掘人的潜力,3,、推动执行,培养突破能力的方法,1,、,制定,/,调整战略,2,、最大限度的挖掘人的潜力,3,、推动执行,1,、,制定,/,调整,战略的重要性,战略是关于一家公司如何取胜的一系列构想,战略,的真正价值,不在于战略本身，而,在于,制定战略的,过程：,是企业内,唯一最重要的学习机会,：,帮助企业的成员学会鉴别和归类各种议题，学会判断出什么是对公司取得成功真正不可缺少的东西。,让团队学习如何评估潜在,“,大赌注,”,的过程，学习如何在行业里最有效提高赌注的过程,学习如何平衡成本、客户需求速度这三者之间的关系,这个过程中最重要的步骤是：,1,、暂停下来分析所采取的行动的结果,2,、然后用获得的见解来打造新的战略见解，并在这个点上重新开始学习的循环,1,、看到某件事,2,、决定某件事,3,、做某件事,4,、学到某些东西,战略学习循环,2,、制定,/,调整并落实战略,制定并落实战略,1,、人人参与,参与提出问题和贡献智慧的越多，做出的决定会更好,确保与现实一致,能使大家获得更多的信息，提高对组织的整体认识，从而更好的判断和关注那些能够保证最大战略回报的重点。,有助于发现尚未被注意到的失误和已经浮现的、单尚未进入公司视野的机遇。,3,、,制定,/,调整战略的关键点,2,、压缩制定战略的周期,行业变化速度快，如果花很长时间,制定一个,100%,完美的战略，,可能,出来就已经,过时了。,如果制定战略过程设计正确，大多数公司能在,3,天内创造出一个战略，而其完美程度相当于一个花费,3,个月制定出来的战略的,90%,快速、不断的改进战略，要关注的三个问题：,在过去的,90,天中，我们最重要的战略成果是什么？,在过去的,90,天中，在哪些最重要的方面，我们未实现我们的战略潜力？,在过期的,90,天中，我们学习到的关于战略最重要的东西是什么？,这样能使得,见解能频繁的被关注、被检测和被实施,，远远超过大多数采用每年一次战略规划方式的公司。,3,、实行动态战略制定模式,可以提高战略学习速度和业绩,培养突破能力的方法,1,、,制定,/,调整,战略,2,、最大限度的挖掘人的潜力,3,、推动执行,最大限度地挖掘人的潜力，,使平凡的人能够做出不平凡的事,领导者的首要任务：当好教练,“,找到合适的人上车,”,的最佳方式是首先创造一辆值得乘坐的,“,车,”,今天合适的人可能到了明天就成为,“,不合适的人,”,了,尽力雇佣可培养的人：考虑他们做事的态度，培训他们做事的能力,培养突破能力的方法,1,、,制定,/,调整,战略,2,、最大限度的挖掘人的潜力,3,、推动执行,推动执行：,即使有世界上最出色的战略和奉献度最高的人，如果一家企业不能够执行，那么它的努力也将是白费。,在结束战略研讨会之前，把重中之重,提炼成可测量的具体动议和行动计划,，这些计划,既要有截止期限，又要有负责人,。,参与战略制定后，需要重新安排工作的重点，需要考虑这个问题：对于刚刚制定,/,调整的战略，你们部门有哪些,20%,的活动可能创造出,80%,的成果？然后，要求这些部门的头头们领导制定反映新战略重点的,90,天详细行动计划。,避免如下情况：,1,、看到某件事,2,、决定某件事,3,、做某件事,4,、学到某些东西,有了好的见解，但是不能够做出决策,有了好的见解，也做出了决策，但没有实施,不能通过严格地评估行动和调整战略来继续增进战略学习,