德信诚卓越的现场管理改善.ppt

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,惠州德信诚培训中心,TEL:[phone] 18923606035,杨小姐,惠州培训网,E-MAIL,：,qs100,德信诚卓越的现场管理改善,课堂要求,欢迎阁下参加本次惠州德信诚培训中心课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：,1,、手机 请将您的手机开为振动或关闭。,2,、吸烟 在课堂内请不要吸烟。,3,、其它 课期间请不要大声喧哗,举手提问；,不要随意走动。,课 程 大 纲,第一章 生产系统概述,第二章 生产管理的功能及目标,第三章 生产现场管理理论及技术手段、应用工具,第四章 现场主管的角色认知及使命,精细化、具体化的主角,第五章 怎样进行现场分析和诊断,增益策略,第六章 利器一：流水线上算一算,算出最佳的生产平衡率,第七章 利器二：平面布置调一调,调出最短路线的平面布置,第八章 利器三：工艺流程查一查,查到经济合理的工艺路线,第九章 利器四：动作要素减一减,减去多余的动作要素,第十章 利器五：搬运时空压一压,压缩搬运的距离、时间和空间,课 程 大 纲,第十一章 利器六：关键路线缩一缩,缩短工程或项目的关键路线,第十二章 利器七：人机效率提一提,提高人与机器合作的效率,第十三章 利器八：现场环境变一变,变革工作和现场的环境,第十四章 利器九：目视管理看一看,看清指示、信息和问题,第十五章 利器十：问题根源找一找,找出问题的根源并加以解决,第十六章 全员改善活动的开展与推进,案例,01,：,早上,8:10,时段内,XX,公司的车间现场,发生四件事情,:,1.,车间电闸跳闸,车间昏暗,应急照明亮着,生产线停止运,转,PMC,正催货,;,2.,总经理在部门经理的陪同,正往现场走来,可能要布置工,作任务和询问情况,;,3.,突然第三生产线有一位员工昏倒了,;,4.,还有几个员工缠着你要请假,23,天,如果不答应的话,他们还要带着线上一帮老乡要辞工,.,如果你就是这个车间现场的主管,你将按什么顺序来如何处理这几件事情,?,你又将如何处理呢,?,案例,02,：,如果你接到一家这样的公司应聘任务,:,1.,车间厂房有,18,栋；,2.,员工有,4000,多人；,3.,每天将有,15,个主管对你负责,按照生产计划工作产值达,RMB3000,万,/,月,;,4.,有,50,个文员向你传递文件；平行的部门需要急时沟通,;,5.,可能每天有几十个员工来向你闹辞工；,你将如何从哪些方面理顺工作,?,接下你又将如何来开展工作的,?,第一章 生产系统概述,生产系统：,制造与生产,(,互动提问,?),一、制造与生产的定义与区别,生产系统（,Production system,）,1,生产系统是指企业生产运行的物质基础，通常由软件和硬件两个部份组成。生产系统是将输入资源转换为期望产出的过程，而转换的过程可分为下列：,实体的：如制造业,位置的：如运输业,交换的：如零售业,储存的：如仓储业,生理的：如医疗照护,资讯的：如通讯业,生产系统的软件,指生产组织形式、人员配备要求、工作制度运作方式及管理上的各种规章制度。,生产系统的硬件,指生产场地、厂房、设备、工位器具、运输车辆以及各种生产设备构成生产系统的物质基础，着些硬件按照一定的数量比例和一定的空间布局进行配置。,生产过程,一、生产的意义：,投入,=,生产要素,资本转换过程,土地,=,产出,:,产品或服务,人力,资材（原料、物料）,第二章 生产管理的功能及目标,二、生产管理的功能,案例,03,：现场游戏,2.,目标、政策、程序和方法？,控制功能,追查已安排的工作进度以及决定是否采取适当的改善措施,调查、报告、检验、考核、分析、分析成本与预算周报及反馈作用,（三）生产管理的意义：,A,生产力,=,产出,/,投入,生产力,=,产出,/,人力资源的投入,生产力,=,产出,/,资本的投入,B,生产活动的系统循环,INPUT OUTPU,人力品质材料技术成本产品市场设备产量资金利润,1,人力资源开发与管理：人员方法：员工、班组长特训,2,PDCA,管理循环与七何分析法,3,10S,管理活动,4,目视管理,5,看板管理,6,流程图,7,现场作业分析法：人机操作分析、搬运分析、,IE,工业工程,8,物料,ABC,法（和,“,先进先出,”,原则）,9,设备管理及安全管理,10,环境管控,第三章,生产现场管理理论及技术手段、应用工具,11,QC,新旧七大手法：,传统,QC,的七大手法（,QC,老七大手法）,1),检查表,收集、整理资料；查检集数据（设备点检讨论）,),排列图,确定主导因素；柏拉抓重点（制程不良品案）品质状况、成本分析、,Excel/SPC,软件制作,),散布图,展示变数之间的线性关系；散布看相关（实验分析案）,),因果图,寻找引发结果的原因；鱼骨追原因（品质异常分析案）,4M1E,；,5W2H,，头脑风暴,),分层法,从不同角度层面发现问题；层别作解析（品质月报案）,),直方图,展示过程的分布情况；直方显分布手工与软件制,),控制图,识别波动的来源。管制找异常（制程应用案）工程能力,CP,，,CPK,，受控判断,.,工程监控使,用控制图的手工与软件制作。,QC,新七大手法及其实际运用,1),关联图法,TQM,推行,方针管理,品质管制改善,生产方式，生产管理改,)KJ,法,开发,TQM,推行,QCC,推行,品质改善,),系统图法,开发,品质保证,品质改善,),矩阵数据分析法,开发,品质改善,品质保证,),矩阵开数解析法,企划,开发,工程解析,)PDPC,法,企划,品质保证,安全管理,试作评价,生产量管理改善,设备管理改善,),箭法图解法,品质设计,开发,品质改善,.,12,一個流生產,13,6,（,6Sigma,）,14.8D,工作方法,15,精益生产与,JIT,准时生产方式,16,柔性制造与灵捷制造,PDCA,循环又叫戴明环，,是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特（,Walter A.Shewhart,）于,1930,年构想，后来被美国质量管理专家戴明（,Edwards Deming,）博士在,1950,年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照,PDCA,循环，不停顿地周而复始地运转的。,PDCA,循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。,P,、,D,、,C,、,A,四个英文字母所代表的意义如下：,P,（,Plan,）,计划。,包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；,D,（,DO,）,执行。,执行就是具体运作，实现计划中的内容；,C,（,Check,）,检查。,就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明,确效果，找出问题；,A,（,Action,）,行动（或处理）。,对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯,定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后,工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。,对于没有解决的问题，应提给下一个,PDCA,循环,中去解决。,PDCA,循环过程,各级质量管理都有一个,PDCA,循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体，如图,8-5,所示。在,PDCA,循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。,每个,PDCA,循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高，如图,8-5,所示。,在,PDCA,循环中，,A,是一个循环的关键。,“,10S,”,活动,1.,整理,(SEIRI),：,将工作场所的所有物品分为必要与非必需要的，除必要的留下外，其余都除掉。,2.,整顿,(SEITON),：,把需要的物品加以定位摆放并放置整齐，加以标示。,3.,清扫,(SEISO),：,将工作场所内看得见与看不见的地方打扫干净，对设备工具等进行保养，创造顺,畅的工作环境。,4.,清洁,(SEIKETS),：,维持上面,3S,的成果，使职工身处干净、卫生的环境而甚觉无比自豪和产生无,比干劲。,5.,素养,(SHITSUKE),：,培养每位成员养成良好的习惯，并按规则做事和积极主动、诚信工作和诚信,做人的精神。,6.,安全,(SAFETY),：,保障员工的人身安全和生产的正常运行，做到,“,不伤害自己，不伤害他人，不补,他人和机器伤害,”,，减少内部安全事故的发生。,7.,节约,(SAVING),：,减少库存，排除过剩生产，避免零件、半成品成品库存过多，压缩采购量、消,除重复采购，降低生产成本。,8.,效率,(SPEED),：,选择合适的工作方式，充分发挥机器设备的作用，共享工作成果，集中精力从而,达到提高工作效率的目的。,9.,服务,(SERVICE),：,将服务意识与工厂企业文化完美结合起来，灌输到每一个员工脑子里，使他们,在日常的行为准则里潜移默化的体现出,“,为工厂，为他人,”,的自我服务意识。,10.,坚持,(SHIKOKU),：,也属于工厂员工自我素质和修养的范畴，就是通过对工人的言传身教，使员,工自觉树立在任何困难和挑战面前都要形成永不放弃，永不抛弃的坚持到底,的顽强拼搏的工作意志。,六西格玛（,Six Sigma,）,又称：,6,，,6Sigma,，,6,西格玛（,，,是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是,3,到,4,个西格玛，以,4,西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有,6210,次误差。如果企业不断追求品质改进，达到,6,西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出,3.4,个瑕疪。六西格玛（,6,）概念作为品质管理概念，最早是由,摩托罗拉,公司的,比尔,史密斯,于,1986,年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。,西格玛水平,6,个西格玛,3.4,失误,/,百万机会,意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户,5,个西格玛,230,失误,/,百万机会优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户,4,个西格玛,6,210,失误,/,百万机会意味着较好的管理和运营能力，满意的客户,3,个西格玛,66,800,失误,/,百万机会意味着平平常常的管理，缺乏竞争力,2,个西格玛,308,000,失误,/,百万机会意味着企业资源每天都有三分之一的浪费,1,个西格玛,690,000,失误,/,百万机会每天有三分之二的事情做错的企业无法生存,6SIGMA,管理的核心牲特征,:,顾客与组织的双赢以及经营风险的降低。,8D,工作方法,又称团队导向问题解决方法、,8D,问题求解法（,8D Problem Solving,）是,福特公司,处理问题的一种方法,亦适用于,制程能力指数,低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的,品质,提升架起了一座桥梁。,8D,工作方法的,8,个步骤,8D,是解决问题的,8,条基本准则或称,8,个工作步骤，但在实际应用中却有,9,个步骤：,D0,：征兆紧急反应措施,D1,：小组成立,D2,：问题说明,D3,：实施并验证临时措施,D4,：确定并验证根本原因,D5,：选择和验证永久纠正措施,D6,：实施永久纠正措施,D7,：预防再发生,D8,：小组祝贺,精益生产与,JIT,准时生产方式,何为精益生产方式,精益生产（,Lean Production,，简称,LP,）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（,IMVP,）的专家对日本丰田准时化生产,JIT,（,Just In Time,）生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。,终极目标；,(1),零,转产工时浪费,(Products0,多品种混流生产,)(2),零,库存,(Inventory0,消减库存,),(3),零,浪费,(Cost0,全面成本控制,)(4),零,不良,(Quality0,高品质,)(5),零,故障,(Maintenance0,提高运转率,)(6),零,停滞,(Delivery0,快速反应、短交期,)(7),零,灾害,(Safety0,安全第一,),JIT,准时生产方式只是,精益生产方式一种特例。,1.,为什么要向精细化、具体化管理转变,2.,现场主管在精细化管理中的角色、职能与责任,3.,现场主管如何成为精细化的主角,做横向通、纵向精的复合型主管,4.,如何让精细化管理变成可执行的制度,第四章 现场主管的角色认知及使命,精细化、具体化的主角,案例,04:,九七年八月，,海尔公司,三十三歲的魏小娥被派往日本，學習世界最新進的整體衛浴設備生產技術。在學習期間，魏小娥注意到，日本人的試模期廢品率一般都在,30%,到,40%,，設備調試正常後，廢品率為,2%,。,為什麼不把廢品率提高到百分之一百魏小娥問日本的技術人員,。百分之百,?,你覺得可能嗎,?,日本人反問。,從對話中，魏小娥意識到，不是日本人的能力不行，而是思想上的桎梏使他們停滯於,2%,。,時隔半年，日本模具專家,宮川,到大陸訪問時見到了徒弟魏小娥，她此時已是衛浴分廠的廠長。面,對一塵不染的生產現場、操作熟練的員工和,100%,的合格產品,，他嚇呆了，反過來向他的徒弟請教問題。,100%,的合格率是我們連想都不敢想的，對我們來說，,2%,的廢品率，是天經地義的事，你們是怎麼做到的呢,?,用心,魏小娥簡單的回答又讓,宮川,先生大吃一驚。,认真做事只是把事情作对，用心做事才能把事情做好-李素丽,没有做不到的事，只有想不到的事，关键是在于用不用心做。,思想上的桎梏,使我们停止不前,一、人,(,一,),人的独立个体,人,岗位技能,思想状况,教育 马斯洛需求层次理论,培训,学习,一、现场主管类型,唯命是从型,应急救火型,埋头苦干型,事必躬亲型,袖手旁观型,圆滑对策型,外科医生型,二、现场主管的管理技巧,专业性技巧,基层,人际性技巧,中层,概念性技巧,高层,诊断性技巧,决策层：货币语言,管理层：专业语言,执行层：实务语言,现场主管如何成为精细化的主角,纵向精,-,精通一门,横向通,-,样样通、样样松,努力做横向通、纵向精的复合型主管,懂技术,技术工艺标准、产品结构性能、检验方法和技能、品管如,QC,手法等,会管理,生产和质量活动的组织者、出谋划策的参考者、制定有特色的管理,方法和条例、坚持贯彻落实执行到底。,能协调,协调各方面关系的,“,外交家,”,、联系个单位的公关部长、热情、谦,虚、能言、善辩、摆得平,善文笔,善于总结经验、思路清晰、文笔犀利、语言流利、出口成章,提笔能成文,登台能讲课,即兴能发言,对屏能操键,铜头 不怕碰钉子 越碰越亮,铁嘴 能说会道 协调能力强,飞毛腿 走动管理 反应速度快,蛤蟆肚 宽宏大量 能容人容事,五、现场主管的七大管理能力,1.,目标设定能力,2.,问题分析和管理该善能力,3.,组织与授权的能力,4.,传达与沟通的能力,5.,激励部属的能力,6.,培育部属的能力,7.,自我革新的能力,现场主管具备六种精神：,刻苦学习的,紧迫,精神,探索创造的,超前,精神,追根问底的,钻研,精神,合作共事的,团队,精神,胸怀宽广的,大度,精神：,不斤斤计较于小事,大,不耿耿于怀于往事,度,以大手笔谋事,以大气度待人,雷厉风行的,战斗,精神,上午讲课暂告一段落,歌谣,You say yes,，,I say no,，,You say stop,，,And I say go,，,go,，,go,，,go,-John Lennon,。,Paulmctartney,1.,生产现场对企业的重要意义,生产现场的成本中心地位,2.,生产现场的八大浪费,3.,怎样进行现场分析和诊断,现场分析的六个方面,现场诊断的五个重点,4.,消除浪费的工具和手段,七何分析法,分析的四种技巧,5.,案例：,XX,工厂怎样进行现场分析和诊断,第五章 怎样进行现场分析和诊断,增益策略,生产系统八大浪费：,人一、人力的浪费,1),由于下列原因,无法控制有能力员工的人事变动（或流失）,a.,未评估员工变动之直接与间接成本；,b.,“,管,”,得太多,正确的指导却太少；,c.,对纪律要求太严或太松；,d.,能做到的承诺，却未遵守；,e.,许下不能兑现的承诺；,f.,使用辞退作为一种处罚手段；,g.,强留员工做他极端不喜欢的工作；,h.,对待员工不公正；,i.,员工间产生争执时,偏袒某一方；,j.,未能及时了解自愿离职员工的真实理由；,k.,未能向员工正确说明公司的目标与政策；,l.,未正确树立管理的权威；,2),不能使新进人员充分发挥其生产力,.,a.,没有以亲切、帮助的态度接纳新员工；,b.,对新进人员没给予及时正确的工作指导；,c.,对学习速度慢的人没有耐心；,d.,未促使其它员工对新人表示友善、帮助的态度；,e.,未及时告知新人工作、生活情况与规则（如安全、发薪日期、饮用水、厕所等）；,f.,未安排完整、合理的训练计划；,3),未使部属尽其所能,a.,未给予员工工作需要的协助；,b.,未尽可能的说明工作内容及意义,使员工产生工作兴趣；,c.,未对员工的进步与个人生活表示关心；,d.,没有容纳员工错误的雅量；,e.,未注意员工的能力与个性而恰当的分配工作（以发挥他最大的潜能）；,f.,纵容属下派系存在或组成小圈圈；,g.,评价一个人只重人情关系、地域等；,h.,明知员工的心理或生理不适当,却未加调整；,i.,未及时训练侯补人员；,4),欠缺对标准工时概念的灌输；,5),欠缺人员效率管理数据统计与分析。,机二、机器与设备的浪费,1),缺乏工作计划，使所有可用的机器未获得充分合理的利用；,2),疏于检查机器，未使其保持良好状态及避免故障；,3),组长（主管）缺乏正确使用机器的知识,不了解各种机器的性能；,4),缺乏定期清洁机器及定期检查机器运转状况；,5),在保养、修理工作上缺乏与维修部门的协调，应修理之处未立即办理；,6),闲置机器未加保养,任受潮湿、灰尘、锈等侵蚀；,7),缺乏良好纪律以避免机器设备的滥用；,8),纵容员工用不当方法使用与修理机器；,9),未促使员工认识机器的价值与性能；,10),可修理的机器却报废或该报废的机器仍加以修理,（比买新机花了更多的费用）；,12),没有机械效率管理的数据,(,未能有效评估机器的使用效率,),。,料 三、物料的浪费,1),督导不良造成物料的浪费；,a.,对新人指导不够；,b.,指派新工作时未充分指导；,c.,未认真核对样衣与制单的生产工艺与质量要求或自作主张,;d.,机械故障或未调试好；,e.,未检查每一工序物料的使用情形；,2),未让员工了解物料的价值；,3),命令与指示不清晰；,4),纵容不良的物料搬运（方法）；,5),未注意员工的技能不够造成不良品；,6),缺乏纪律，纵容粗心或不当的工作；,7),容许员工用不适当的材料；,8),未能追踪不良工作（或产品）源自何人,以致不能纠正；,9),不能适才适用（特别是新人）；,10),请领太多物料,多余却未及时办理退仓；,11),未请领正确的物料（或用错物料）；,12),让不良物料（或半成品）当良品流入制程；,13),缺乏有效方法防止物料流失或被偷；,14),可再利用的物料当废料处理；,15),纵容浪费或滥用机针、缝纫线、各类唛头等；,16),产生不良未立即停止生产。,法 四、创意的浪费,1),未能鼓励员工多提建议；,2),在各种问题上不能广听员工的意见；,3),未能用心研究工作技巧与方法；,4),未询问新进人员过去之工作经验,以获取有益的建议；,5),未虚心向其它部门请教；,6),未能从会议中获取有益的意见。,五、缺乏合作的浪费,1),未与其他管理人员或部门合作；,2),未正确理解公司政策并向部属说明；,3),推诿责任给员工或上司；,4),未恰当地将员工的意见反映给上司；,5),纵容、煽动不满的员工对抗公司的做法；,6),未能给予那些尚不普及的公司规章制度予以全力支持；,7),未能鼓励同事间的友爱与合作的氛围；,8),管理人员在本部门内轻率地批评公司政策与其他个人观点；,9),对公司培训活动未与管理阶层诚心的全力合,作。,六、意外事故的浪费,1),未认识到预防意外事故是工作的一部份；,2),未对全体员工彻底说明安全的重要性；,3),未彻底了解意外事故的间接成本；,4),物料放置不善,;,5),不了解构成意外危险的成因；,6),未保存事故记录,并未加分析与应用；,7),没有定期与切实的检查安全；,8),不能激发与保持部属的安全意识以防止事故。,9),未与,10S,检查员很好的配合。,七、时间的浪费,:,1),组长（主管）未能彻底了解与传达所接收的工作指令,2),组长（主管）未能恰当安排自己的工作与时间；,3),缺乏适当的计划,使员工在转款时产生等待,或停工待料；,4),缺乏对全天工作内容的认识与计划；,5),工作中不必要的谈话与查问；,6),不善于填写报告及各类申请表格或迟交报告；,7),不能果断作决策；,8),组长（主管）本身不必要的请假、迟到或不守时；,9),未要求员工准时开始工作,疏于监督；,10),纵容员工养成聊天、擅离工作岗位、串岗等浪费时间的坏习惯；,11),放任员工故意逃避他们能做的工作；,12),疏于查问与改正员工随意旷工及请假的坏习惯；,13),未检视每一工序是否配给合适的工具与设备；,14),机器设备需要修理时未立即请机修查清原因或修理；,15),未能切实督导工具、物料等应放置于该放的地方；,16),未能正确理解、及时传达生产质量、工艺及操作要求导致错误生产；,17),未能及时预防、发现与纠正生产质量问题导致批量返工。,环 八、空间的浪费,1),物料、机器设备等不适当排放与储存及错误安置；,2),未充分注意物料在车间的运送途径；,3),纵容员工随手丢弃裁片或放置半成品、篮筐、推车在过道上,不能保持过道整洁；,4),工作场所放不需要的物料,仓库与车间不分；,5),工作场所布置不良,不能保持条理，未认识整理、整顿的重要；,6),未培养及督导物品要定位、用完要归位；,7),未计划与彻底执行定期,(,每日、每周、每月,),清理项目,以永久保持环境整洁有序。,生产系统八大浪费,:,小结,生产现场的各级管理可以通过上述现象与自己的工作内容进行对照，希望藉此可以帮助大家发现自身存在的问题。有位管理大师曾说过：,发现问题等于解决了问题的一半！剩下的一半就得靠现场管理人员自己了！,现场分析的六个方面,（,1,）流程分析,（,2,）环境改进,（,3,）合理布局,（,4,）确定合理方法,（,5,）落实补充办法,（,6,）时间分析,:,作业时间、多余时间、无效时间,现场诊断的五个重点,（,1,）搬运,搬运这一环节至关重要，占整个产品加工时间的,40%,到,60%,，现场,85%,以上的事故都是在搬运过程中发生的。,（,2,）停放,停放的时间越长，无效劳动就越长，这纯粹是一种浪费。,（,3,）质量,分析产品有哪些质量问题，产生的原因和解决对策是什么。,（,4,）场所和环境分析,分析场所和环境是否既能满足工作和生产需要，又能满足人的生理需要。,（,5,）操作者的动作分析,分析哪些是有效动作，哪些是无效动作？要减少操作者的无效动作,消除浪费的工具和手段：七何分析法即,5W2H,法,5W2H,现状如何,为什么,能否改善,该怎么改善,对象（,What,）,生产什么,为什么生产这种产品或配件,是否可以生产别的 到底应该生产什么,目的,(Why),什么目的,为什么是这种目的 有无别的目的,应该是什么目的,场所,(Where),在哪儿干,为什么在那儿干,是否在别处干,应该在哪儿干,时间和程序,(When),何时干,为什么在那时干,能否其他时候干,应该什么时候干,作业员,(Who),谁来干,为什么那人干,是否由其他人干,应该由谁干,手段,(How),怎么干 为什么那么干,有无其他方法,应该怎么干,多少（,How much,）,做到什么程度？,数量如何？,质量水平如何？,费用产出如何？,对象：,公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产,什么？例如如果现在这个产品不挣钱，换个利润高,场所：,生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择,工作场所应该考虑的。,时间和程序：,例如现在这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干,？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？,人员：,现在这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时,候换一个人，整个生产就有起色了。,手段：,手段也就是工艺方法，例如，现在我们是怎样干的？为什么用这种方法来干？有没有别的方法可以干？,到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。,程度：,多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？,案例,05:,5W,连问五次为什么？（5,W,分析法）,一种根本系统解决问题的办法,丰田汽车公司前副社长,大野耐一,曾举了一个例子来找出停机的真正原因,有一次，大野耐一在生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：,问,“,为什么机器停了?,”,答,“,因为超过了负荷，保险丝就断了。,”,问,“,为什么超负荷呢?,”,答,“,因为轴承的润滑不够。,”,问,“,为什么润滑不够?,”,答,“,因为润滑泵吸不上油来。,”,问,“,为什么吸不上油来?,”,答,“,因为油泵轴磨损、松动了。,”,问,“,为什么磨损了呢?,”,再答,“,因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。,”,经过连续五次不停地问,“,为什么,”,才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。,如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。,分析的四种技巧,取消：,就是看现场能不能排除某道工序，如果可以就取消这道工序。,合并：,就是看能不能把几道工序合并，尤其在流水线生产上合并的技巧能立竿见影地,改善并提高效率。,改变：,如上所述，改变一下顺序，改变一下工艺就能提高效率。,简化：,将复杂的工艺变得简单一点，也能提高效率。,无论对何种工作、工序、动作、布局、时间、地点等，都可以运用取消、合并、改变和简化四种技巧进行分析，形成一个新的人、物、场所结合的新概念和新方法。,案例,06:,案例,07:,1.,什么是生产线或流水线的平衡效率,2.,流水线平衡效率不高的原因,节拍不均衡,-,移动方式不合理,3.,案例：均衡生产线范例,4.,平衡流水线的诀窍,5.,案例：某企业改善前后的平衡率比较分析,第六章 利器一：流水线上算一算,算出最佳的生产平衡率,生产任务的综合平衡,生产能力的综合平衡,生产能力负荷系数：生产能力,/,生产任务,负荷系数,1,负荷不足,负荷系数,=1,满负荷,负荷系数 ,1,超负荷,（一）科学地确定产品的产量,损益分歧点的计算公式是：,损益分歧点产量,=,固定费用,/,（单位产品销售价格,-,单位产品变动费用）,（二）产品生产进度安排,企业编制生产计划，不仅要科学确定全年生产任务，而且要把全年的生产任务逐期分解，下放到各个季度和各个月份，这就是产品生产进度的安排工作。合理安排企业的生产进度，一方面有利于进一步落实企业的销售计划，满足市场需求，履行经济合同；另一方面有利于企业平衡生产力，有效利用设备和人力。,产品产出进度的安排，因企业的特点不同而有所不同。,1,、大量生产产品产出进度的安排。,大量生产产品的进度，一般采用均衡生产方式，把全年生产任务分配到各季、各月。但是，把全年生产任务均衡地分配到各月，并不意味着平均地分配到全年的,12,个月，而是考虑产品特点和企业状况，随着工人操作技能的逐渐熟练而逐渐增加产量。具体有四种类型：,（,1,）平均分配。即把全年的计划产量平均分配到各期中，一般使日产量大体相等。这种方法适用于产品生产能力基本饱和，生产技术和工艺过程比较成熟的情况；,（,2,）分期均匀递增。这种方法把全年产量分配到各期之中，每一期的平均日产量之间呈等差递增数列，而在每一阶段内，日产量大体相等，这种方法考虑技术的不断进步；,（,3,）小幅度连续增长。这种方法类似于分期均匀递增法，只是把全年产量分配到各个期的时期间隔较短，短期内的日产量也是大体相等，相邻两期的日产量差额较分期均匀递增较小；,（,4,）抛物线递增。这种方法在投产的初期日产量较小，随着生产的进行，企业的日产量以递增的速度逐渐增加，达到一定日产量后趋于稳定，这种方法多使用于新产品的生产。,2,、季节性需求商品生产进度的安排。,有些商品的市场需求在全年内并不是均匀分布的，而是呈现明显的季节性变化。这类商品生产进度的安排，涉及到劳动力的招聘和辞退、原材料的组织、产品库存量的大小等众多因素，工作比较复杂。,（,1,）均衡安排方式。,这种安排方式不管市场需求如何，都把全年的生产任务均匀地分配到各季度、各月份，使全年日产量大体相等。这种安排方式有利于人力、物力的合理利用和管理，但有时库存量很大，占用很多流动资金，有时又会出现供不应求，丧失市场机会的情况。如下图,2,所示：,（,2,）变动安排方式。,这种安排方式在合理市场调查的基础上按照市场调查得出的市场需求资料，随着市场需求量的变化安排生产。和均衡安排方式相反，这种方式抓住了市场机会，降低了商品库存，节约了流动资金，但劳动力和原材料的供应工作也要求季节性变动，这给企业和管理提出了更高的要求，也不利于稳定产品质量。如下图,3,所示：,（,3,）折衷方式。,折衷方式是企业的日产量大小相同，既减少了库存，满足了市场需求，又容易组织劳动力和原材料供应，便于管理。如下图,4,所示：,品 种 搭 配,单品种生产的企业，在确定了产品总产量和各期产品产量以后，就可以着手编制生产作业计划了。但是，对于多品种生产的企业，则需要决定在某一生产时期内，把哪些品种的产品安排在一起生产？这主要应考虑几个方面的问题：,1,、对经常,生产和产量较大的产品，要考虑安排生产，在保证市场供应和满足顾客定货的前提下，尽量在全年各季度、各月份安排均衡生产，以保持企业生产过程的稳定性。,2,、对于,企业生产的非主要品种，组织,“,集中轮番,”,生产，加大产品生产的批量，完成一种产品的全年生产任务以后，再安排其它品种的生产，以减少设备调整和生产技术准备的时间和费用。,3,、复杂产品,与简单产品、大型产品与小型产品、尖端产品与一般产品，在生产中应合理搭配，以使各个工种、设备以及生产面积得到充分的利用。,4,、新老产品的交替要有一定的交叉时间，在交叉时间内，新产品产量逐渐增加，老产品产量逐渐减少，以避免齐上齐下给企业生产造成大的震动，这也有利于逐渐培养熟练工人，提高新产品生产的合格率。,生产线平衡技巧,一个产品，少则两三个工程，多则几十个，而每个工程又是由多个作业要素所组成，在生产工场里，制造部门依物料的加工流程分为一组、二组、三组，而每组内又由许多的个别工序所组成，所以又把它联结成一条条的生产线。我们这里所谈的生产线平衡，广义的来说也应该是涵盖组与组之间的平衡。而所谓的生产线平衡就是指工程流动间或工序流动间负荷之差距最小，流动顺畅，减少因时间差所造成之等待或滞留现象。,1.,平衡的目的,物流快速，减少生产周期。减少或消除物料或半成品周转场所。消除工程,“,瓶颈,”,，提高作业效率。稳定产品品质。提升工作士气，改善作业秩序。,2.,生产线平衡表示法,生产线平衡，一般使用生产流动平衡表来表示，纵轴表示渐进，横轴表示工程顺序，并标出其标准时间，画法可使用曲线图或柱状图。,3.,现状生产线平衡分析的主要相关要素,（,1,）工程名：,指本工程的名称或代号；,（,2,）标准时间：,指作业指导书上所要求的作业时间；（,3,）实测时间：指作业者完成操作的实际时间；,（,4,）节拍：,根据生产计划量所得出的一个工程所需时间；,（,5,）不平衡率：,是指生产线各工程工作分割的不均衡度。,4.,分析现状生产线不平衡的步骤,（,1,）作成统计表。（,2,）分别测定和统计各工程的标准时间和实测时间，记录到表格内（以,1,工程,=1,人记入，当,1,工程有,2,人以上时，则将所得时间除以相应人数）。（,3,）根据公式计算出不平衡率，并记入表格中。（,4,）绘出图表。（,5,）根据图表进行分析，注意以下分析要点：有无超出节拍的工程？有几个？初步掌握超出的理由。低于节拍的工程最大差距是多少？什么原因？标准时间与实测时间有较大差距的工程多吗？什么原因？,注意：一般来说，节拍,5%,的波动是可以接受的。,5.,改善,画出生产线流动平衡图，并计算平衡损失率及节拍时间后，一条生产线的基本面貌就呈现出来了，根据这个状况进行进一步的改善。改善依三个方向进行：（,1,）不平衡的检讨与改善。减少耗时最长工序（第,1,瓶颈）的作业时间的方法有：,作业分割：将此作业,流水线,生产线,的一部分分割出来移至工时较短的作业工序。利用或改良工具、机器：将手工改为工具，或半自动、全自动机器，或改善原有工具、夹具 提高机械效率：研究如何提升现有的机器产能。提高作业者的技能：运用工作教导，提升作业者技能。调换作业者：调换效率较高或熟练作业人员。增加作业者：上面的几项都做了，还未达到理想，就得考虑增加此一工序的人员了。,（,2,）从作业方法改善。运用改善四要法（,ECRS,）进行作业方法改善。,“,取消,”,不必要的动作（优先选择）；,“,合并,”,微小的动作（次选）；,“,重排,”,作业工序或动作（再选）；,“,简化,”,复杂的动作（没办法时选择）。,（,3,）对生产计划的节拍时间检讨改善。通常把生产计划的节拍时间设定成大于作业工序的最长时间，这样就不会存在节拍时间问题。,6.,改善的注意事项,（,1,）生产线的管理人员，对一些改善技法缺乏了解，一旦出现不平衡的状态，习惯用人员增补来弥补，这是一个不动脑筋的做法，不足为取。（,2,）除了上面介绍的技法以外，也可以对材料、零部件、设计方法进行检讨，看是否有缩短工时的可能。（,3,）生产线补进新手时，因新手对工作不熟悉，熟练度不足，因此，在配置上尤其要注意，防止造成巨大的不平衡使产量大幅下降，同时对新手造成过大的工作压力。,案例,08:,如何处理业务紧急插单？,PMC,、生产行业的都很讨厌业务的紧急插单，但其实怎样处理业务的紧急订单反映了一个生产系统的综合素质。,例子：,3,月,13,日业务接到客户订单，要求,3,月,30,日交货（承诺交货日）。假如该物料的总提前期是,18,天（不包含,8,天的批量订货天数），其中,16,天的运行提前期，,2,天的检验时间。,3,月,13,日业务在系统中录入客户订单，如当晚系统跑批处理，,14,日采购员看到系统采购行为建议，当日下达采购订单，系统中的,“,需要到货日,”,就是根据,3,月,30,日这个承诺交货日和,18,天提前期经,MRP,运算的日期（向前推），即,3,月,12,日。很显然，需要到货日,3,月,12,日与采购下单的,14,日相比，已经晚了,2,天。,分析：,如果是因为提前期设置不合理，大于实际的采购周期，那就需要调整系统设置。如果提前期设置合理，那就是业务（客户）给的交货期太短，即紧急插单。订单就是命令，客户要求的交货日期,3,月,30,日，工厂一旦承诺或双方协议确认就必须遵守，这是商业信誉。所以为了避免客户紧急插单造成的被动，尽量做到事前控制。业务部不要盲目承诺客户的交货期要求，而要先和,PMC,及采购沟通，了解当前生产排产、车间产能、采购到料情况。如果此订单权重大、优先级高，就要考察订单所需物料和产能能否满足，不能满足的话，瓶颈在