生产制造企业如何控制成本.ppt

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,生产制造企业,如何控制成本,课程大纲,第一讲：成本控制概论,第二讲：人工成本的有效控制,第三讲：质量成本的有效控制,第四讲：采购成本的有效控制,第五讲：材料成本的有效控制,第六讲：库存成本的有效控制,消除浪费是创出高质量、高收益的根本,经 费,经 费,间接材料费,直接材料费,STEP,1,在经济增长低迷的时代，降低制造成本将会产生成效。,通过准时化消除时间上的浪费，通过自动化提高产品质量。,通常企业在降低成本时，都考虑降低制造成本。,制造成本：,包括 材料费、劳务费、经费三部分。,精益生产的七种浪费：,以减少无效生产时间的浪费为中心目标，对生产结构加以改善。,材料费：,用于生产产品而购的主要原材料、辅料和外协外购,零部件等费用。,劳务费：,用于生产的人工工资、福利等费用。,经 费：,用于生产的设备、机械的折旧费、电费、水费、煤,气费，设备、机械等的保险费，通讯费等费用。,生产过量的浪费,不合格产品的浪费,停工待活的浪费,动作的浪费,运输的浪费,加工本身的浪费,库存的浪费,材料费,销售费用,管理费用,利润,制,造,成,本,总,成,本,销,售,价,格,STEP,2,STEP,3,销售价格,希望得到加在成本上的金额。,成本意识弱的企业,成 本,利 润,利润,制造产品所花费的成本。,因为以现在的制造产品为前提，所以浪费和成本意识比较弱，所花费的都将成为成本。,成,本,销售价格,销售价格由企业决定,如果与竞争企业的销售价格保持一致，而成本比竞争企业高，就会蒙受损失。,如果将销售价格设定为能够产生利润的价格，就会因为没有努力降低成本致使产品滞销。,高收益的秘密在于：成本意识的强弱,销售价格,消除浪费，在销售价格中降低成本的结果。,成本意识强的企业,成 本,利 润,=,利润,销售价格,销售价格由企业决定,如果自己公司有比其他公司质量好、价格便宜的产品，其价格将会成为销售价格的基准。,（精益生产方式）,成,本,必须在客户所期望的销售价格以下。,为了创出高收益，必须依靠人的智慧来降低成本,真正的效率和表面效率,效率生产数量,人数,现状：用,10,个人生产,100,个产品。顾客所需要的产品数量为,100.,区 别,说 明,表面效率,用,10,个人生产了,120,个产品,顾客所需要的产品数量为,100,个，所以有,20,个是多余的，,是生产过剩的浪费，从而将衍生为库存的浪费。,因为增产了,20,，在生产时间上作了改善，成本降低了,，但是生产过剩的产品在搬运和库存方面花费了比成本,减少部分更多的费用。,真正的效率,用,8,个人生产了,100,个产品,可以根据所需产品数量配置人员。,既没有多余的库存，也降低了成本，可以说是实质效率的太高。,各种效率,如果通过提高自己工序的效率，使各种效率提高，那么整体效率就会提高，生产效率就 会提高。,提高各种效率会引起生产过剩，妨碍生产流程的半成品就会增多，这并不是件好事。,消除浪费的基本思想,把生产作业分为浪费作业、纯作业、附加作业,浪费作业：只使成本增加而不产生附加价值的作业。,是指组装零部件等能够生产附加价值的作业。,是指像更换作业程序等不产生附加价值，但又必须伴随着纯作业一起实施的作业。,浪费作业,附加作业,纯作业,虽然是产生附加价值的作业，但需要进一步改善,消除不必要的作业,发现浪费现象的人,发现浪费现象是管理监督人的工作,改善不产生附加价值的作业，使其作业时间无限接近零。,产品成本分析,直接材料费,销售费,变动人工费,研究开发费,其他费用,人工费,折旧费,辅助材料费,能源费,修缮费,租赁费,管理费,其他费用,总成本,变动成本,固定成本,本-量-利图和盈亏平衡点,销售量,固定成本,变动成本,总成本,销售量,利润,盈亏平衡点,盈亏平衡点销售量,盈亏平衡点销售额,金 额,成本构成分析,标准,成本,实际,成本,目标,成本,降低,成本,成本管理循环,ABC 作业成本法的内涵,作业成本管理（,Activity-Based Costing Management,，,ABCM,）是以提高客户价值、增加企业利润为目的，基于作业成本法的新型集中化管理方法,;,它通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本，同时将成本计算深入到作业层次，对企业所有作业活动追踪并动态反映，进行成本链分析，包括动因分析，作业分析等，为企业决策提供准确信息；,指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。,传统会计成本法,作业成本法（,ABC,法）,按照在标准成本中直接人工量（或机器工时、直接材料）占有的比例并入到标准成本中，即单位产量消耗。,传统会计成本法和作业成本法（,ABC,法）,传统成本法是企业适应成本核算方法，而作业成本法是成本核算方法适应企业，两者有根本的不同。,作业成本法把作业分为四个层次：分别是单元作业、批别作业、产品作业、支持作业,ABC 作业成本法的内涵,运用作业成本法（ABC法）,传统成本计算结果,产品,x,产品,y,产品,z,直接材料,500000,1800000,80000,直接人工,580000,1600000,160000,制造费用,990000,2640000,264000,合计,2070000,6040000,504000,产量,10000,20000,4000,单位成本,207,302,126,作业成本计算结果,产品,x,产品,y,产品,z,直接材料,500000,1800000,80000,直接人工,580000,1600000,160000,装配,282000,705000,225600,材料采购,12000,48000,140000,物料处理,42000,180000,378000,启动准备,200,8000,2000,质量控制,84200,168400,168400,产品包装,10000,75000,165000,工程处理,175000,315000,210000,管理,129000,344000,34400,合计,1814400,5236200,1563400,产量,10000,20000,4000,单位成本,181.44,261.81,390.85,传统成本与企业生产无关，作业成本与企业生产联系紧密。作业成本核算体系的设计要充分考虑企业实施作业成本的目的，其作业的认定是对生产过程进行分析后得出的，并结合生产过程确定成本动因，在生产过程分析的基础上建立成本核算体系。,课程大纲,第一讲：成本控制概论,第二讲：人工成本的有效控制,第三讲：质量成本的有效控制,第四讲：采购成本的有效控制,第五讲：材料成本的有效控制,第六讲：库存成本的有效控制,用工结构多元化,用工方式多元化,1.,用工多元化的几种形式,用临时工、钟点工、季节工、实习生和劳务外包等方式予以补充，以减少单一的固定用工方式对企业柔性的限制，提高企业快速应变的能力。,2.,用工多元化的优缺点,正式员工的优点是对企业文化有认同感，工作情绪稳定，对这部分员工的技术培训也可以收到长期的效用；,缺点是员工流动性较差，相关的福利成本较高，解雇费用高，员工很难随企业的经营状况变化进行相应的调整。,用工结构多元化,用工结构变化带来的管理挑战,加强标准化体系建设,区分一般岗位和重要岗位（增值、贡献）,完善一线培训体系,加强多能员工培养,5.,员工激励机制,建立并完善新员工培养和多能员工培养的一线培训体系，做好员工技能管理，人员后备和补员管理，建立以老带新、传帮带、轮岗作业和技能储备机制。,建立将临时工、钟点工、季节工、实习生和劳务工转为正式员工的机制，如短期合同工可以转为中长期合同工，实现同工同酬、不同岗位价值差别化的有机结合。,推进生产革新,精益生产,实现,JIT,生产,实现均衡化生产,实现柔性化生产,实现一个流生产,实现快速换线、换模生产,课程大纲,第一讲：成本控制概论,第二讲：人工成本的有效控制,第三讲：质量成本的有效控制,第四讲：采购成本的有效控制,第五讲：材料成本的有效控制,第六讲：库存成本的有效控制,质量成本的内涵,质量成本,是指企业为了保证和提高产品或服务质量而支出的一切费用，以及因未达到产品质量标准，不能满足用户和消费者需要而产生的一切损失。,质量成本,是产品成本的一部分。,例如：手工编竹筐过程。,质量是以金钱（不符合要求的代价）来衡量的,因为其他一切什么补救、后续跟踪、更正行动等活动都是浪费钱财。,质量符合要求程度,代价,管理者常常忽略了做错事情所付出的代价！,传统成本与质量成本的估计,年 收 入,质量成本规划目标领域,利润,销售费用,管理费用,固定和杂项成本,间接人工,间接材料,直接工人,直接材料,直接成本,制造费用,产品生产成本,产品销售成本,按用途分类的质量成本,质量成本,质量总成本,预防成本,鉴定成本,内部损失成本,外部损失成本,外部质量保证成本,质量成本管理的目的,1.,用货币的语言将质量问题大小进行量化，使我们看到质量损失的具体金额,2.,找到质量改进的机会，进行持续改进,3.,找到顾客抱怨的原因，提高顾客满意度,4.,对质量管理体系有效性进行量化评价,5.,不断优化预防成本和鉴定成本,6.,不断降低内部损失成本和外部损失成本,按用途分类的质量成本,质量成本的最佳区域,质量成本,C,0,质量改进区域,最佳区域,至善区域,质量总成本曲线,M,Q,0,Q,2,Q,1,质量水平,按用途分类的质量成本,质量成本特性曲线,质量成本特性曲线：,是为了确定适宜质量成本水平。,C1,：表示质量投入，即各种鉴定成本和预防成本之和；,C2,：表示直接质量损失，即内部损失与外部损失成本之和；,C,：表示质量总成本。,质量成本,C,0,M,Q,M,C,1,100%,C,C,2,合格质量水平,质量损失的内涵,凡因质量问题造成的损失，统成为质量损失。,顾客的损失,企业的损失,社会的损失,质量,损失,有形损失,无形损失,有形损失,无形损失,环境损失,国家形象损失,降损的内涵,降损,质量改进。,质量控制,-,维持,突 破,致力于满足质量要求。,致力于增强满足质量要求的能力。,是提高工序投入产出一次合格率，降低不合格品损失活动。,降损的时机,降损的时机是发现影响质量成本的质量问题时，就对它进行改进，而且改进的时间越早，造成的质量损失越小。,损失金额,/,元,1,10,100,1000,10000,100000,1000000,草图,产品生产,检验,用户使用,改型,用户法律诉讼,复原判决,小,大,早,晚,暴露问题时间,问题暴露时间与损失金额的关系,损失成本,/,元,产品在用户使用中发现质量问题,产品在销售中发现质量问题,产品在生产过程中发现质量问题,产品在设计评审中发现质量问题,降损的方法,1.,针对组织,2.,现状调查,3.,设定目标,4.,分析原因,5.,确定重要原因,6.,制定对策,7.,按对策实施,8.,检查效果,目标未达到,目标达到,9.,制定巩固措施,10.,总结和下一步打算,P,D,C,A,QC,小组活动：,4,个阶段,10,个步骤,1,个循环,课程大纲,第一讲：成本控制概论,第二讲：人工成本的有效控制,第三讲：质量成本的有效控制,第四讲：采购成本的有效控制,第五讲：材料成本的有效控制,第六讲：库存成本的有效控制,物料成本对企业利润的影响,采购成本改进对业绩的影响,降低采购单价十七种方式,集权采购,:,量的优势,2.,联合,:,量的优势,/,搭便车,/,互通有无,/,消化呆料,3.,选择物料的采购渠道,（国内、国外、委外等）,4.,替代品策略,:,询价单重要附加条件,5.,授权采购,6.,财务导向运作方式,:,投资抵減,/,关稅,/,外汇操作,7.,分散采购,：,时间,/,地域,8.,成本加值法,降低采购单价十七种方式,9.,产业专区采购,:,物料生产之成行成市区域,10.,数量区隔法采购,11.,品质分级采购,12.,工作改善,成果,分亨制,:,给供应商辅导,介绍加工厂给供应商,13.Second Sources,逼迫法,:,寻找,第二、三家供应商,14.,自制与外包之选择,15.,借,供应商之专业知识降价,(,低成本,),1,6,.,招标采购、第三方采购、电子采购,1,7,.,采购价格折扣：,付款、数量、地理、季节、推广等的折扣,课程大纲,第一讲：成本控制概论,第二讲：人工成本的有效控制,第三讲：质量成本的有效控制,第四讲：采购成本的有效控制,第五讲：材料成本的有效控制,第六讲：库存成本的有效控制,设计部门,工艺部门,生产部门,质量部门,设备部门,物流部门,降低成本活动的跨部门作战,降低成本途径,优化设计,改进工艺,提高质量,降低物流损耗,改变材质,供应商降价,改进采购渠道,直接材料,采购价格,直接材料,成 本,直接材料消耗量,净用量,额外损耗,降低直接材料成本的途径,物料质量不合格与供应不及时对成本的影响,如果物料不合格，则会：,增加检验与试验成本；,提高生产操作的难度；,使生产不顺畅，降低生产效率；,品质不稳定，不良率提高；,延误交货期；,增加生产成本；,客户投诉或抱怨增多。,如果物料供应不及时，则会：,使生产无法按计划进行，致使生产活动紊乱；,使生产不顺畅，降低生产效率；,增加生产成本；,增加运营成本；,交货延期，或无法出货，可能引起客户的投诉，甚至取消订单；,使企业的信誉度降低。,优化产品设计,1运用ECSR原则,2运用比较对照法,3产品小型化,取 消,不必要的,结 构,合 并,细小的,结 构,简 化,复杂的,结 构,重 排,整 体,结 构,案例分析：主机框架结构改进,案例分析：铭牌与3C标志一体化,案例分析：运用比较对照法优化储液器设计,案例分析：端盖材料的变更,案例分析：钎焊料无银化改善,案例分析：球墨铸铁改粉末冶金,案例分析：优化产品设计-机脚小型化提高材料利用率,案例分析：工艺革新-空调配管铜管钎焊改弯管,材质变更,1材质变更的功能考虑,2材质变更的工艺考虑,用高强度材料替代低强度材料,用高性能材料替代低性能材料,用便宜材料替代昂贵材料,提高材料利用率,1,.,优化产品设计,2.,工艺革新,3.工艺优化,工艺优化是在现有工艺的基础上，根据生产实际情况，通过比较性试,验找出更适合、更有效的方法，提高产品质量、降低材料消耗。,通过提高加工精度、质量水平和工艺稳定性，用全新工艺取代原有工,艺，可以减少材料损耗。,利用ECRS原则、产品小型化等能降低产品本身对材料的直接消耗（净,用量），有时更能直接提高生产工艺的材料利用率，降低产品生产的,额外材料消耗（工艺消耗）。,加强标准化作业管理,内 容,说 明,动作内容,包括拿取物料、步行过程、操作过程、质量检查等每一个细节，并且要量化每一个细节。,所需时间,每一个具体动作过程从开始到结束所需的时间，包括步行时间、拿取工具物料时间、操作时间、放工具时间等,质量要求,标准作业指导书必须包括每一工序中产品的质量标准，质量标准要求详细、具体，方便员工理解、识别并运用,质量检查,质量检查的目的是不接受、不制造、不传递缺陷,物料描述,每一种物料都要进行详细的描述，包括物料的详细信息，如数量、大小、型号、料架产地等,工具描述,包括使用工具（设备）的名称、使用方法、注意事项等,动作位置,图示,对每一个增值的操作，应该用图示的方法标识操作位置，避免出现误操作,审批权限,所有的标准作业指导书必须由有审批权限的人员进行审批，以保证文件的受控,课程大纲,第一讲：成本控制概论,第二讲：人工成本的有效控制,第三讲：质量成本的有效控制,第四讲：采购成本的有效控制,第五讲：材料成本的有效控制,第六讲：库存成本的有效控制,第一讲：精益生产方式的体系和基本思想,零库存使企业内部问题暴露出来,水（库存）多,注入相当于库存的水，水多时问题就会被隐藏。,相当于库存的水减少，问题浮出水面。,停工等活,不合格产品,机器设备故障,多余人员,过剩库存,交货期延迟,水（库存）少,第一讲：精益生产方式的体系和基本思想,库存是罪恶吗?,库存的问题点,（,1,）花费库存维持费用,所谓库存维持费是指在维持每年的平均库存量时所产生的费用，包括如下内容：,利息 保险费 搬运费 仓库经费 盘存消耗费,老化费 税金 设备费用 其他经费,这些费用通过其与对年平均库存资材金额的比率表示。,库存维持费用率（）,库存产生的费用,库存金额,100,（,2,）因为在库存管理上不负责任，所以管理上放松,放任产生的不合格产品不管；放任机器设备发生故障不管；,放任更换作业程序的时间；,账簿上所记载的数量和实际数量不吻合；,放任过剩人员不加以安排。,以上各种问题都是被库存所掩盖的企业体质方面的漏洞。,库存的目的,通过库存来满足顾客需求的变动；,通过库存来应对生产中产生的各种问题（如不合格产品的产生、机器设备发生故障等）；,通过库存（如原材料库存、半成品库存、产品库存）来缩短前置时间（,lead time,）；,通过量产效果来降低成本（如统一购买、统一搬运等）。,零库存是库存的目的，要了解企业体质的现状，按照改善的步骤实施。,第一讲：精益生产方式的体系和基本思想,零库存为什么在企业无法实现？,A B C,产品数量累计（）,0,100,0,100,80,出库金额,（）,库存数量管理（消除现货数量与账簿或计算机上的数量的误差）,减少不必要的库存,目视管理（推行,5S,管理、库存告示牌管理、库存信息管理）,消灭不合格产品（彻底贯彻现场主义，追求把重点放在,4M,环境上的不均,衡现象等）,TPM,管理（在设备效率化上作个别改善，建立自主保全生产的体制、设备,的初期管理体制等）,采取相关措施对应生产前置时间（,Lead time,）和交货期,瞄准零库存必须的理由,培养生产必要数量（只能够销售出去的东西）的意识,后道工序领取方式,引进重点管理（,ABC,分析）,在实施零库存战略时的要点,意识革命,诸多问题,的改善,库存数量的,正确管理,订货方法,的基准,优化库存策略，降低成本,提高需求预测的准确度,物料ABC分类管理,仓储物料的先进先出原则,订货方法,呆滞品、废品等的及时处理,PMC、ERP的应用,VMI、JMI等策略的应用,JIT及拉动式生产方式的配合,JIT生产方式具有哪些优势？,JIT发表了一个国际汽车生产共同研究报告，并对此作了详细的比较研究。,JIT的一个专门研究组用了5年的时间，耗资500万美元，组织多国的50多位专家，在对世界17个国家的90个制造厂进行广泛调查的基础上，所做的一份大型实证性研究。,根据结果，日本所采用的JIT生产方式的优越性可以表述为以下几个方面：,可减少,1/2,可以缩短,1/2,到,1/3,为正常水平的,1/10,可减少到大批量生产方式的,1/2,成品库存可减至平均库存的,1/4,提高,3,倍,【,案例分析,】,：,如何通过削减库存，提高库存周转率？,上海某中美合资企业，面临以下两大困境：,1.,美方要求提高库存周转率，降低库存成本,2.,客户的订单越来越刁钻，交货期也越来越短，由原来的半个月缩短到,6,天,公司该如何应对呢？,THANKS,！,