创业型公司人才管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,创业型公司人才管理实践,创业公司生存发展之特性,序言,人才困局,过程：人才供应链,结果：人才生产力,后知后觉,三国演义：活下去与求发展,1,蜀,国,精英文化,吴,国,家族文化,魏,国,职业经理人文化,吴国：家族式内部推荐制,魏国：人才政策,“,求贤令,”,蜀国：依靠创始人,“,引入精英,”,教训,失败：高度集权，鞠躬尽瘁，五虎上将后续无人,失败：无业绩考评，陆逊死后东吴亡,失败：经理人管理失控，司马家族掌权建西晋,活下去：,现金流,2,种子期,启动期,成长期,成熟期,孵化期,扩张期,A,轮,B,轮,C,轮,D,轮,商业模式,产品驱动,市场驱动,求发展：业务量,3,控制权,/,垄断,客户积累,渠道打造,经营：谁是客户？,我的产品价值与附加值？,补贴能持久吗？,管理：主价值链？,组织变革还是组织多变？,人才困局：快与慢，远与近,6,“,用必出果,”,我该信谁,？,离任即补,？,拿来即用,？,WHERE,不行谁顶,？,WHO,组织领导力：感性与理性,4,搭班子：,新与旧,老臣、诸侯、空降兵,建队伍：远与近,辅兵、子弟兵、亲兵,定方向：说与做,高层干中层活,中层干基层活,基层想高层事,三类倒置,三个势力,三个角色,“,帕金森定律,”,组织麻痹病（财务总监,）,“,彼得原理,”,魔咒（火线提报）,“,估值的不良后果,傲慢与偏见,经理人（理论、经验、生命周期,老板（技术、草根、管理）偏好,创业公司人才管理模型详解,理念篇,系统解局,“以终为始”,“以点及面”,“快速迭代,”,“务实精神”,“拿来主义”,体系模型,1,生产力,组织目标,人才政策,人才盘点,任职体系,驱动力,胜任力,牵引力,组织驱动,员工驱动,牵引力,文化与,目标,：,为什么与做什么,胜任力,标准与匹配：怎么做与由谁做,驱动力,激励与意愿：鼓励做与想去做,生产力,双赢：能力与业绩,内在逻辑思考,2,绩效准备度指在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿的程度。,能力,意愿,知识,知道如何做,经验,曾经做过,技能,正在执行,信心,能做,承诺,将会做,动机,想做,Existence,Relation,Growth,员工,意愿,组织,意愿,价值,共赢,营收,企业文化,/,组织能力,雇主品牌与社会责任,挫折与退化,奥尔德弗,-ERG,薪酬福利,领导力,/,价值观,个人品牌,目标,共识,匹配与强化,实践总结：十六步操作流程,3,文化与,变革,形成组织绩效,构建任职标准,候选人筛选,搭建人才数据,库,PDP,测试,初步盘点,利益驱动专案,关系驱动,成长驱动,培养计划,跟踪辅导计划,阶段性盘点,继任者计划,风控管理,复盘改进,经营单位负责人梯队建设,实践篇,亟待解决的问题,行与神,实践过程中的问题,未来的的问题人才共识：政策与领域,人才政策,业绩导向,以能为本,能上能下,互利共赢,一票否决,精干高效,管理人才,技术人才,专业人才,技能人才,人才池,候选人筛选,多走一步,4,发展,现任,关注,人才管理是一个面的问题，,既要考虑内部横向和纵向，,也要考虑外部，,既要考虑短期效率也要从长期考虑关联性备胎。,纵向,横向,管培生,简历库,基础信息统计,5,现在,将来,过去,“,红线,”,360,访谈与调研,历史奖惩,潜能评估,教育与履历,专题问卷,基本信息,历史业绩,任职能力短板,基础数据库,访谈中人际关系的聚焦：裙带关系、派系关系、介绍或推荐等,关注具有话语权或关系型老员工的意见和评价。,360,评估,“四宫格,”,他,评,高,潜力点,优势点,他,评,低,短板,盲点,自评低,自评高,初步盘点,人才画像,7,短板,优势,一张表,信息系统,没方法不想 有方法不用,没想法不问 有想法不做,人才画像（盘点表）,说明：此表信息从汇总表转化而成，更加直观，方便领导迅速了解员工情况，主要用于人才发展会议，每人一页纸,照片,姓名,职务,单位,部门,直接上级,入司时间,籍贯,职级,通道类别,上次异动时间,异动类型,教育背景（第一学历）,学历,专业,他评,教育背景（最高学历）,学历,专业,360,评估,性格特质,自评,职业目标,/,兴趣,工作经历简述,上级评语,绩效成绩,业绩,述职评估,考试成绩,表彰奖励,能力处罚通报,其他,强项,/,劣势,发展需求,发展行动计划建议,强项：,劣势：,下一步可能晋升的职位,准备时间,须弥补的经验,保留风险评估,反馈者,反馈日期,培训培养三个维度,路径与内容,11,阶段,1,阶段,3,阶段,2,管理自我,管理他人,管理职能部门,首席执行官,领导梯队,作者：拉姆查兰 斯蒂芬德罗特 詹姆斯诺埃,领导,力,通用,能力,经营管理,企业文化与应知应晓,转型（任职匹配）,优秀,卓越,阶段性盘点：,2+2,模式,13,培养,淘汰,轮岗,培养,培养,轮岗,轮岗,培养,提拔,差（,C,）,中（,B,）,高（,A,）,高（,A,）,中（,B,）,差（,C,）,能力维度变动,业绩维度变动共赢目标,文化评估,产能效率,增长战略,业绩评估,能力现状,快速沟通反馈,兑现承诺,错也要错的一样,潜力评估,人才风险,职业生涯,15,风险清单,标准与成长通道,选,留,育,退出必审,用,契约与预期,授权基于信任,决策层魄力：换人撤机构,复盘改进,16,经营支撑性,组织能力提升,生产力,员工能力提升,经营管理意识,经营目标变化,人均效能,知识管理机制,信息系统支持,制度流程改进,员工满意度,员工敬业度,员工发展计划完成情况,企业成功与人才成功的关系,思考篇,问题,管培生问题,拿来主义后遗症,人才管理定制化解决方案与成本,生产力评估信度效度问题,团队合力：班子建设问题,人治、法治、无为而治,思考篇,反思,人在用中养，在养中用,老人做新事，新人做老事,无所作为，机制缺失,小公司看人，中公司看制度，大公司看文化,管理类,（,M,类）任职资格标准,行为项（,通用简化版参考）,单元,理事,管人,建组织平台,要素,事务与分工,信息与分析,授权与资源,内外关系,识别与培养,使用与评估,制度流程,风险管理,信息化平台,三级：基层（,M3-M4,）,按职责及上级要求完成工作任务,收集工作记录与数据并构建台账,明确职责授权,建立有效团队沟通与互动,建立任职标准并识别所需人员,制定并明确自身及团队业绩标准,理解并执行制度与流程,风险点提报及建议,有效运用信息化平台并提出优化建议,制定工作措施与方法,记录差错或异常信息并分析,按任务轻重缓急安排人力,公正处理团队成员冲突,定期进行专业培训与交流,提出业绩改进建议并督导实施,发现问题并提出改进意见,按下属职责分配工作任务,实时沟通工作任务进度信息,明确完成工作任务所给予的财务资源支持,迅速礼貌响应公司相关部门业务协同需求,四级：中层（,M5-M6,）；包含下一级能力,制度周,/,月工作计划,收集核心指标数据来源并跟踪建立分析台账,在授权范围内进行资源审核,鼓励团队成员合理化建议,定期盘点人岗匹配及团队成员匹配情况,评估能力短板并制定能力发展计划,制定制度流程标准并宣贯,风险点预防措施与应急处理,理解系统平台运作逻辑并持续优化,制定策略措施与阶段性目标要求,偏差及异常调整措施报审与督导记录,了解月度预算指标与资金计划要求,主动与公司相关部门交换意见并达成共识,制定人才淘汰与储备计划并执行,承担团队成员过失责任并明确团队奖惩标准,根据发展阶段主动调整和变革制度流程,审核并明确下属的工作任务与预期目标,了解部门,/,单位动态并定期进行内部沟通与信息分享,明确完成计划所需的人力编制要求,五级：高层（,M7,及以上）；包含下一级能力,参与公司年度,/,季度计划制定,建立部门,/,单位核心数据体系并进行专题分析,制定月度,/,季度,/,年度预算与控制标准,建立个人影响力,建立人才梯队机制,与团队达成业绩目标共识并构建内部激励机制以实现目标,职能及组织机构审计,配合内审与系统优化,寻找组织效能提升的信息化渠道并构建逻辑体系,明确本部门重点工作并形成行动计划表,了解企业所属行业基本动态和专业发展动态,合理授权并监控,扩展行业与专业人脉资源,评估与任免提名,构建制度体系与核心业务流程,主动推动信息化平台实现,基于必要性传播决策信息,知不等于行,总结,碎片化的符号叫信息,结构化的信息才叫知识,将信息纳入自身的知识体系中叫经验,