软件项目管理.ppt

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项目的概念,从人类开始有组织的活动起，就一直执行着各种规模的项目。,项目来源于人类有组织的活动的分化。,中国的古长城,埃及金字塔,中国的“两弹”计划,美国的阿波罗登月计划,中国的三峡工程,英法海底隧道,项目是一个特殊的、即将被完成的、有限的工作任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。,项目的本质特征：,（1）项目都有明确的目标，而且每个项目的目标都是不同的，即项目具有具有独特性。,（2）项目都需要资源，都要受到人力、物力、财力的限制，项目必须在时间、成本、质量三者间进行平衡。,（3）项目的生命周期是有限的。,项目与其他活动的区别,一个项目就是一次独一无二的冒险,项目由一系列相互关联的任务构成明确的目标,项目都有客户,项目包含一定的不确定性,项目需要资源,项目的生命期是有限的,项目组织具有临时性和开放性,项 目 的 特 点,1、时限性,2、唯一性,3、渐进性,1.2 项目管理,项目管理的定义：,在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目关系人的需要和期望。,“2080”现象说明：项目失败20%的原因来自技术能力的缺陷，另外80%来自对项目运作的管理和控制出了问题。,1.2 项目管理,项目管理的9大知识领域,1.2 项目管理,项目管理的3项约束条件,1.3项目管理与其他学科的关系,项目管理,知识与实践,一般管理,知识与实践,应用领域的,知识与实践,软件,项目管理,主编 张念,中国水利水电出版社,第2章 项目实施的环境与过程,学习目标：,1了解环境因素对项目的影响。,2了解项目生命周期的4个阶段,3能够区别项目生命周期与产品生命周期,4理解项目干系人的概念，能够识别具体项目的项目干系人,5理解职能型、矩阵型和项目型组织结构的概念，能够区分三种不同的组织结构。,2.1 项目所处的环境,项目和项目管理总是在一个远大于项目本身的环境中实施的，项目利益相关者的需求也是多种多样的。,2.2,项目生命周期与产品生命周期,项目,生命周期,项目实施,投入资源,时间,需求,识别,提出,解决,方案,项目结束,项目生命周期四阶段理论,第一阶段：需求识别,第二阶段：提出解决方案,第三阶段：执行项目,第四阶段：项目结束,第一阶段：识别需求,当需求被客户确定时，项目就产生了。,客户与项目承约商进行项目需求的识别。,第二阶段：提出解决方案,项目承约商提交标书，提出项目方案。,项目客户评估项目方案并确定中标者。,第三阶段：执行项目,执行项目方案以实现项目目标。,项目的监控、纠偏工作与项目目标的实现休戚相关。,第四阶段：项目结束,项目成果的移交、项目款项的清算。,项目绩效的评估。,项目生命周期的重要名词,1、检查点,2、里程碑,3、基线,产品生命周期,2.3 项目干系人,项目干系人的构成,项目的发起人,项目管理小组,项目经理,项目组成员,客户,其他与项目有利益关系的组织或个人,2.3 项目干系人,不同干系人在项目中的角色,投资者,雇主,设计者,项目实施者,2.4 项目的组织结构,项目组织的类型,职能型：,执行主管,职能主管,职能主管,职能主管,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,项目型：,执行主管,项目主管,项目主管,项目主管,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,矩阵型：,弱矩阵,强矩阵,平衡矩阵,组织结构对项目的影响,设计项目组织结构时需遵守的原则,目标一致性原则,有效的管理层次和管理幅度原则,责任与权利对等原则,集权与分权相结合的原则,环境适应性原则,本章结束！,软件,项目管理,主编 张念,中国水利水电出版社,第3章 项目综合管理,学习目标,1、了解项目综合管理的重要性；,2、理解项目综合管理的三个过程,3、对每个过程，了解其输入条件、采用的工具和技术、产生的输出结果,3.1项目综合管理概述,项目综合管理包括三个过程：,项目计划制定,（project plan development）：综合协调所有项目计划，形成一份前后一致的连贯文件。,项目计划实施,（project plan execution）：通过项目执行组织的具体活动执行这项计划。,综合变更控制,（integrated change control）：协调全部项目内部的变化过程。,下图是对项目综合管理的大致描述。,3.2项目计划制定,3.2.1项目计划的内容,项目计划（project plan）是一个用来协调所有其他计划、指导项目实施和控制的文件。,1项目范围说明,2项目进度计划,3项目质量计划,4项目资源计划,5项目沟通计划,6风险控制计划,7项目采购计划,8变更控制计划,制定项目计划的主要目的是引导项目的实施和控制，这个过程往往要反复很多次。,项目计划主要用于：,引导项目的实施。,编制项目规划的设想。,记录项目计划讨论好的有关任选事宜。,促进项目参与者之间的沟通。,确定主要的管理问题如内容、范围和时间等。,为进一步提高测量和控制项目的水平提供一个标准。,3.2.2制定项目计划的输入,1 其他规划的输出。,2 历史资料。,3 组织管理政策。,质量管理-通过审计，继续改进目标。,人事管理-雇佣和解雇标准，雇员执行任务的情况分析。,财务监控-时间报告、要求的经费和支出情况分析、会计帐目和标准合同条款。,4 制约因素。,5 假设。,3.2.3 制定项目计划所采用的工具和技术1 项目规划方法。,2 参与者的技能和知识。,3 项目管理信息系统（PMIS）。项目管理信息系统是由用于归纳、综合和传播其他项,3.2.4项目计划制定的成果,1 项目计划，项目计划是正式被批准的用于管理和控制项目实施的文件。,2 辅助说明。为项目计划所做的辅助说明包括：,没有包括在这个项目计划中的其他规划程序的输出。,在项目计划制定期间产生的附加信息和文件技术性文件、要求、特征和设计等方面的文件。,有关标准文件。,3.3项目计划执行,项目计划执行是实施这个项目计划的主要过程-项目的巨额预算在这个执行过程中被花掉。,3.3.1对项目计划实施的输入,1 项目计划。项目计划在前面的章节中阐述了。具体项目的管理计划（范围管理计划、风险管理计划和采购管理计划等）和绩效测量基准是对项目计划实施的主要投入。,2 辅助说明。,3 组织管理政策。所有包括组织管理政策都在项目中有正式的和非正式的两种，它们会影响项目计划的实施。,4 纠正措施。,3.3.2项目计划实施的工具和技术,1.普通管理技能。,2.生产技能和知识。,3.工作分配系统。,4.形势评论会。,5.项目管理信息系统。,6.组织管理程序。,3.3.3项目计划实施的结果,1 工作成果。工作成果是为完成项目工作而进行的具体活动结果。工作成果资料-工作细目的划分、工作已经完成或没有完成，满足质量标准的程度怎样，已经发生的成本或将要发生的成本是什么等等-这些资料都被收集起来，作为项目计划实施的一部分，并将其编入执行报告的程序中。,2 改变要求。改变项目要求（比如：扩大或修改项目合同范围，修改成本或进行估算等等）通常是在项目工作实施时得到确认。,3.4综合变更控制,(a)对引起变更的因素施加影响，以保证这些变更是征得同意的；,(b)判断项目变更是否已经发生；,(c)一旦项目发生变更，对实际变更进行管理。,综合变更控制要求：,保持绩效测量标准的一致性,-所有被通过的变化应该能够反映在这个项目计划中，但是，只有项目范围界定的改变会影响绩效测量标准。,确保产品范围的变化在已确定的工作范围中反映出来。,协调变更通常会影响成本、风险、质量和人员调整。,3.4.1综合变更控制的输入,1.变更控制系统。变更控制系统是正式汇集资料，创建文件程序，创建的这个文件程序必须是经权威项目文件认可了发展阶段的文件。,2.结构管理。结构管理是编制一些文件程序，用于对技术和行政政策管理进行指导和监督,3.绩效检测。绩效检测技术比如能帮助人们判断纠正措施是否符合计划的要求。,4.附加计划。项目很难按照计划的要求精确地运转。预期的变更可能要求更新或修改成本估算、修改活动顺序，分析对风险的任意对策或对项目计划进行其他评判。,5.项目管理信息系统。,3.4.3综合变更控制的输出,1.项目计划的更新是对项目计划内容进行修改或辅助说明,根据需要适当地通知项目的参与者2.纠正措施。,3.经验总结。我们应该把各种变更的原因，纠正行为背后的理由和经验总结的其他类型编制成文件，以作为历史资料的一部分，为执行组织完成这个项目和其他项目报务。,软件,项目管理,主编 张念,中国水利水电出版社,第 4 章项目范围管理,学习目标：,1了解好的项目范围管理的重要性。,2熟悉范围说明书与工作分解结构（WBS）的作用。,3熟悉工作分解结构（WBS）。,做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，做到什么程度，哪些不该做，都是由“范围管理”来决定的。那么，到底什么是“范围管理”，本章将揭开这个谜底。,4.1 项目范围管理概述,4.1 项目范围管理概述,1、项目范围：,一是产品范围,二是项目范围,2、项目范围管理,的定义,对项目应该包括什么和不应该包括什么进行定义和控制，以确保项目管理者和项目干系人对作为项目结果的项目产品和服务以及生产这些产品和服务所经历的过程有一个共同的理解。,项目范围管理的主要过程,项目管理知识体系指南PMBOK（第3版）将项目范围管理的过程描述如下：,启动（Initiation）证实组织开始项目的下个阶段。,范围计划编制（Scope Planning）制定范围说明，作为未来项目决策的基础。,范围定义（Scope Definition）将主要的项目可交付成果分成小的、容易管理的部分。,范围核实（Scope Verification）正式接受项目范围。,范围变更控制（Scope Change Control）控制项目范围的变更。,4.2范围计划编制和范围说明书,4.2.1 范围计划编制,项目范围计划就是确定项目范围并编写项目说明书的过程。项目范围的确定与管理影响到项目的整体成功。每个项目都必须慎重考虑与权衡工具、数据来源、方法系、过程与程序，以及其他因素，确保为确定项目范围而付出的努力与项目的大小、复杂程度和重要性相称。,4.2.1 项目范围规划的依据项目和子项目都要编写项目范围说明书。一般来说，项目范围说明书要由项目班子来写，项目班子编写项目范围说明书时必须有以下的依据：,1、成果说明书,2、项目许可证,3、事业环境因素,4、组织过程资产,5、制约因素,6、假设前提,4.2.2 范围说明书,通过对项目范围规划后应当形成包括项目范围说明书在内的项目范围管理计划成果：,（1）项目的合理性说明,（2）项目成果的简要描述,（3）项目可交付成果,（4）项目目标的实现程度,（5）辅助性细节,4.3 范围定义与工作分解结构,范围定义就是把项目的主要可交付成果划分为较小的、更易管理的单元。,项目范围的定义要以其组成的所有产品的范围定义为基础，这也是一个由一般到具体、层层深入的过程。,4.3.1 项目范围定义的内容,项目范围的定义主要从项目需求的识别和项目需求的表达两个方面来阐述。,1、项目需求的识别,项目范围的定义来源于项目的需求，不能全面、正确地理解一个需求和其内在含义，或者不能正确地阐述表达它，项目管理必将迷失方向，就像那艘无舵的航船。把项目需求从开始的不确定，到逐步进化出一个清晰的框架，直至最终获得正确的理解，是项目管理一个至关重要的环节。,2、项目需求的表达,（1）让提出需求的人把他们的感觉尽可能清楚地表达出来；,（2）针对需求的真实性、可行性、重要性和影响向客户提出问题，以从不同的角度理解需求；,（3）从技术和方法的角度对项目作一些必要的研究，更好地处理需求；,（4）根据以上三步得出的结论，尽可能清楚地描述项目需求；,（5）客户尽最大努力确认项目管理人员的需求认识是否反映了项目真实需求，根据客户意见作适当修改。,案例分析,项目目的,该项目的目的就是使CRMO的组织结构合理化。,(a)改善客户服务状况,(b)提高工作效率，增加灵活性,项目范围,项目工作包括：,5个内容(见教材),项目输出,在CRMO的合理化改进项目中,5个内容(见教材),4.3.2 工作分解结构,工作分解结构是一个以产品或服务为中心的项目组成部分的“家族树”，规定了项目的全部范围。项目的工作分解以项目的范围说明书为直接前提、依据，在明确的项目范围基础上进行项目分解，确定实现项目目标所必须做的各项工作、确定各项工作的内在结构或实施过程的顺序并以一定的形式将其表达出来这就是工作分解结构图。,项目工作分解主要步骤,：,1、先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的主要可交付成果。,2、,确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本估算和历时估算的要求。,3、,确定可交付成果的组成元素。,4、,核实分解的正确性。,4.3.3工作分解结构的编制方法,1、类比法,2、自上而下法,3、自下而上法,4、使用指导方针,案例：某项目工作分解结构图,项目,阶段1,可交付成果2.1,可交付成果2.2,可交付成果2.3,阶段2,阶段3,阶段n,工作细目2.2.1,工作细目2.2.2,工作细目2.2.3,子细目2.2.2.1,子细目2.2.2.2,子细目2.2.2.3,100 电力局信息化系统建设,130 系统调试,120 软件开发,110 总体方案确定,150 系统试用,140 工程实施,160 系统验收交付,112 总体规划,111 指导思想,113 需求分析,114 环境分析,115 财务分析,121 网络系统设计,122 呼叫中心设计,123 数据库设计,124 ERP管理系统设计,125 CSS客服系统设计,126 系统集成技术,131 分系统测试,132 系统集成测试,142 基础数据输入,141 硬件平台构建,151 应用数据录入,161 基础数据完善,162 系统联合测试,163 文件资料整理,案例：电力局信息化项目规划工作分解结构图（WBS）,互动：怎样做好WBS编码？,案例：企业,应用,软件开发项目的WBS（列表法）,1.项目启动阶段,1.1 售前阶段,1.1.1 提供技术白皮书和现场的技术介绍，了解项目需求,1.1.2 提交项目可行性研究报告,1.1.2 提交项目开发计划,1.1.4 提交项目风险管理计划,1.1.5 通过公司的立项评审,1.1.6 进行项目前期开发（制作需求模板、功能演示系统、关键技,术分析和实验等）,1.1.7 向用户提交系统建设建议书,1.2 招标和合同签订阶段,1.2.1 制作标书，参加投标和答标活动,1.2.2 中标后，根据商务谈判的结果，制作合同副本,1.2.3 合同签订,1.3 项目前期准备阶段,1.3.1 指定项目经理、子项目经理或技术经理，成立项目组。,1.3.2 完成工作任务分解（WBS）,1.3.3 划分接口人员责任,1.3.4 提交项目进度计划、项目成本预算、风险控制计划,1.3.5其他专项计划：对本项目开发中需制订的各个专题计划（如 分合同计划、开发人员培训计划、测试计划、安全保密计划、质量控制计划、配置管理计划、用户培训计划、系统安装计划等），分别进行制订。,1.3.6 以上项目计划提交公司评审，并形成项目任务责任书并下达。,2 需求分析阶段,2.1 分析用户需求,2.1.1 与用户一起分析需求并形成用自然语言表述的需求说明书，由用户确认,2.1.2 将用户确认的需求说明书，转化为用计算机术语描述的系统需求规范书,2.1.3 提交系统需求规范书，进行评审,2.2 形成集成测试计划，提交公司评审,3.系统设计阶段,3.1 系统总体设计,3.1.1 运行环境设计,3.1.2 基本业务处理流程描述,3.1.3 系统结构设计,3.1.4 模块关系设计,3.1.5 人工处理过程,3.1.6 尚未解决的问题,3.2 接口设计,用户接口、外部接口、内部接口,3.3 运行设计,3.3.1运行模块组合：对系统施加不同的外界运行控制时所引起的各种不同运行模块组合、每种运行所历经的内部模块和支持软件。,3.3.2 运行控制:说明每一种外界的运行控制的方式方法和操作步骤,3.3.3运行时间:说明每种运行模块组合将占用各种资源的时间。,3.4 系统数据结构设计,3.4.1逻辑结构设计要点,3.4.2物理结构设计要点,3.4.3数据结构与程序的关系（后备、降效、恢复及再启动技术）,4.3.4实施项目工作分解应注意的问题,1、确定项目的分解结构就是将项目的产品或服务、组织、过程,2、对于项目最底层的工作要非常具体,3、对于最底层的工作块，一般要有全面、详细和明确的文字说明并汇集编制成项目工作分解结构词典,4、并非工作分解结构中所有的分支都必须分解到同一水平，各分支中的组织原则可能会不同。,案例分析,工作区域,为了达到各个项目目标，所需的工作区域如下：,安置：重组新的部门，安装硬件设备与办公设备。(在总部，只有一层空间可以容得下第一批电话接待部或故障诊断部。余下的8个部门必须安置在CRM0现在的办公地。),技术：选定将要采用的网络技术，实施有统计功能的管理信息系统，在新部门中实施网络技术。,远作：就项目所产生的变化与所有相关员工做好沟通，定义新CRMO的运作流程，培训与部署员工以适应新的岗位。,项目：计划项目，组织资源，获得财务许可。,4.4范围审核和项目范围控制,4.4.1 范围审核,1、验收的可交付成果,2、请求的变更,3、推荐的纠正措施,CRMO合理化项目,项目,动作,安置,技术,项目定义,财务审批,中间评审,项目后评价,沟通计划,业务流程,工作岗位设计/管理岗位设计,人员分配,网点选址计划,确定网点,网点准备就绪,网点首次向公众亮相,技术方案设计,管理信息系统设计,技术计划,网点的网络系统,管理的变更,人员安置和培训,业务流程实施,应付MIS系统,技术方案实现首次向公众亮相,4.4.2 范围变更控制,在项目的生命周期中，存在着各种因素不断干扰着项目的进行，项目总是处于一个变化的环境之中。项目管理得再好，采用的管理方法再科学，项目也避免不了会发生变化，根据项目管理的哲学思想，这种变化是绝对的。对项目管理者来说，关键的问题是能够有效地预测可能发生的变化，以便采取预防措施，以实现项目的目标。,识别需要变更的内容,对变更因素进行分析,提出变更申请,进行变更,通知相关部门/人员,CCB审查,确实需要变更,不同意变更,同意变更,否,是,图4-2 项目范围变更管理的一般流程,项目范围变更控制是指为使项目向着有利于项目目标实现的方向发展而变动和调整某些方面因素而引起项目范围发生变化的过程。项目范围变更是不可避免的，通常对发生的变更，需要识别是否在既定的项目范围之内。如果是在项目范围之内，那么就需要评估变更所造成的影响，以及如何应对的措施，受影响的各方都应该清楚明了自己所受的影响；如果变更是在项目范围之外，那么就需要商务人员与用户方进行谈判，看是否增加费用，还是放弃变更。因此，项目范围变更及控制不是孤立的。,1、范围变更控制实施的基础和前提,（1）进行工作任务分解,（2）提供项目实施进展报告,（3）提出变更要求,（4）项目管理计划，项目管理计划应对变更控制提出明确要求和有关规定，以使变更控制做到有章可循,2、范围变更控制的工具和技术,（1）范围变更控制系统,（2）偏差分析,（3）补充规划,（4）配置管理系统,3、项目范围变更控制的作用,（1）合理调整项目范围,（2）纠偏行动,（3）总结经验教训,4、项目范围控制的主要步骤,（1）在收集到已完成活动的实际范围和项目变更带来的影响的有关数据，并据此更新项目范围后，对范围进行分析并与原范围计划进行比较，找出要采取纠正的地方。,（2）对需要采取措施的地方确定应采取的具体措施。,（3）估计所采取的纠正措施的效果，如果所采取的纠正措施仍无法获得满意的范围调整，则重复以上步骤。,5、变更控制委员会（CCB）,项目变更申请书（为了避免冲突而强调）,优先级,若不变更，那么,若不变更，负责人批复意见,申请人评估,对其他工作包的影响及所需资源,变更理由,变更内容,申 请 人,申请日期,需求变更内容的关键词,归属WBS的编码,负责人评估,编号,执行人,结束,时间,负责人,负责人,签发日期,软件,项目管理,主编 张念,中国水利水电出版社,第 5 章 项目时间管理,学习目标,1、了解良好的项目时间管理的重要性；,2、可以用甘特图进行进度计划编制和跟踪进度计划信息；,3、熟悉关键路径分析。,案例1：请朋友回家吃,“,工作餐,”,拌凉菜 5分钟,红烧鱼 30分钟,炒青菜 10分钟 （任务）,鸡蛋汤 15分钟,米饭 20分钟,4：30 下班,（制约条件）,7：00,10：00加班,电饭煲,双头煤气灶,最长工作流程：,无项目管理经验,拌凉菜洗鱼烧鱼洗米煮饭洗菜炒菜做汤。,有项目管理经验,合理的工作程序使任务提前至35分钟完成，而不是70分钟！,课堂练习:请您设计一下工作流程,学习目的：怎样合理的利用时间，按计划或者提前完成任务？,80分,70分,60分,50分,40分,30分,20分,10分,闷米饭,鸡蛋汤,炒青菜,红烧鱼,拌凉莱,6：10至6：20-,6：00至6：10-,5：50至6：00-,5：40至5：50-,5：30至5：40,5：20至5：30,5：10至5：20-,5：00至5：10-,时间,项目,1)学习项目管理前(时间坐标在上的甘特图),Start,010,030,040,Finish,050,晚餐WBS,020,010,WBS,Network,050,040,030,020,拌凉菜,红烧鱼,炒青菜,鸡蛋汤,焖米饭,2）实施项目管理后-从WBS到前导图（流程图）,5,10,15,30,20,0,35,000,关键路径?,80分,70分,60分,50分,40分,30分,20分,10分,闷米饭,鸡蛋汤,炒青莱,红烧鱼,拌凉莱,6：10至6：20-,6：00至6：10-,5：50至6：00-,5：40至5：50-,5：30至5：40,5：20至5：30,5：10至5：20,5：00至5：10,时间,项目,3)实施项目管理后-快速跟进法,(时间坐标在上的甘特图),5.1 项目进度计划的重要性,项目进度管理的重要性：,从项目管理的铁三角（如图1）；,进度管理是项目管理的基础，项目管理的起初，也正是从进度管理开始（如图2）；,三、进度管理往往是很多IT工具集成的一个前提。,5.2 制定进度计划,1、编制进度计划的主要依据,项目对工期的要求,项目的技术经济条件,项目的外部条件,项目各项工作的时间估计,项目的资源供应状况,2、编制进度计划的基本要求,运用现代科学管理方法编制进度计划，以提高计划的科学性和质量。,充分落实编制进度计划的条件，避免过多的假定而使计划失去指导作用。,大型、复杂、工期长的项目要实行分期、分段编制进度计划的方法，对不同阶段、不同时期，提出相应的进度计划，以保持指导项目实施的前锋作用。,进度计划应保证项目实现工期目标。,保证项目进展的均衡性和连续性。,进度计划应与费用、质量等目标相协调，既有利于工期目标的实现，又有利于费用、质量、安全等目标的实现。,不同类型的进度计划编制步骤会有所不同，必不可少的几项为：,项目活动定义,项目活动排序,项目活动历时估算,项目进度计划编制,5.2.1 项目活动定义,项目活动定义就是对项目团队成员和项目干系人为实现项目目标、完成项目可交付成果必须开展的具体活动的确定。,定义活动可以得到以下资源内容：,1.活动目录,2.,细节说明,3.,WBS结构的修改,例2：,工作分解结构与活动分解,（,主要区别：活动分解的,结果多是无形的东西）,80小时原则！,4小时之内原则！,WBS,5.2.2 项目活动排序,项目活动排序指识别项目活动清单中各项目活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各活动的先后顺序进行安排和确定的工作。,创建项目活动之间的信赖关系有三个基本原因：,1、强制依赖关系：客观存在的、不变的逻辑关系。项目的强制信赖关系指项目产品的生产过程必须遵循的工艺流程或项目服务的提供必须遵守的先后顺序，它取决于项目活动之间的必然联系，所以又称项目活动间的硬逻辑关系或强制性逻辑关系。,2、自由依赖关系：受项目活动排序人员主观看法影响造成的排序差异，又称软逻辑关系。,3、外部信赖关系：涉及项目和非项目活动之间关系。例如，新操作系统和其他系统的安装可能会信赖于外部供应商交付新硬件的进度。,5.2.3 项目活动历时估算,活动历时估算指预计完成各活动所需时间长短，在项目团队中熟悉该活动特性的个人和小组可对活动所需时间作出估算。,5.2.4 项目进度计划的编制,项目进度计划制定指根据项目活动定义、项目活动排序、项目活动工期和所需资源配置，平衡编制项目进度计划的工作。项目进度计划制定的方法有两类：,1,、,数学分析,关键路径法（CPM）,计划评审技术（PERT）,图解评审法（GERT）,2、时间压缩法,应急法,平行作业法,准备邮寄标签,识别目标 设计初始 测试 确定 邮寄问卷 输入反馈 分析 准备,消费者 问卷调查表 问卷调查表 问卷调查表 打印问卷调查表 并获反馈 数据 结果 报告,设计软件 测试,测试数据 软件,开发数据,分析软件,1,2,3,4,5,7,10,11,12,13,6,9,8,案例3：请观察出某市场调研项目的CPM,3,0,3,13,33,13,50,40,40,33,38,38,10,48,40,38,50,38,38,48,128,128,120,120,113,113,138,5,12,10,7,2,3,5,2,8,65,10,20,发生的频率,高,低,可能时间,短,长,乐观时间,最可能时间,（原来在CPM计算中使用）,PERT 加权平均=,（乐观时间(O)+4 x 最可能时间(M)+悲观时间(P)）,6,贝塔分析,悲观时间,2）计划评审技术（PERT,三点法）,案例4：在某项目中用,PERT,推算工期,有日期信息的项目网络图 图5-3,图5-4 有时间尺度的的项目网络图,图5-5 里程碑,5.3 控制项目进度计划变更,在项目进度计划实施过程中，项目不断的进度监控是为了掌握进度计划的实施状况，并将实际情况与计划进行对比分析，在实际进度向不理想方向偏离并超出了一定的限度时采取纠正措施，使项目按预定的进度目标进行，避免工期的拖延。这一过程称之为进度控制。,5.3.1 进度控制的内容,1、控制项目进度变更原因,可控因素（重点）：编制的项目进度计划不切实际、人为因素的不利影响、资金、材料、设备准备的影响等。,不可控影响因素：不可预见的政治、经济、气候等项目外部环境等。,2、实际进度变更,5.3.2 项目进度更新,1、分析进度偏差的影响,分析产生进度偏差的工作是否为关键工作；,分析进度偏差是否大于总时差；,分析进度偏差是否大于自由时差。,2、项目进度计划的调整,关键工作的调整：关键工作的实际进度较计划进度提前；关键工作的实际进度较计划进度落后时。,改变某些工作的逻辑关系。,重新编制计划。,非关键工作的调整：在总时差范围内延长其持续时间、缩短其持续时间、调整工作的开始或完成时间。,增减工作项目：不应影响原计划总的逻辑关系和原计划工期。,资源调整：前提是保证工期不变或使工期更加合理。,5.4 甘特图,1、甘特图概述,甘特图是用来表示项目进度的一种线性图形技术，1900年由享利甘特发明，所以也叫做甘特图。在项目管理中，甘特图主要是用水平长条线表示项目中各项任务和活动所需要的时间，以便有效地控制项目进度。如右图所示：,时间,工作内容,1,2,3,4,5,6,7,8,9,A,B,C,D,2、甘特图的特点及适用范围,第一，甘特图的最大优势是比较容易理解和改变。,第二，甘特图是表述项目进展（或者项目不足之处）的最简单方式，而且容易扩展来确定其提前或者滞后的具体因素。,缺点：,第一，虽然它可以被用来方便地表述项目活动的进度，但是却不能表示出这些活动之间的相互关系，因此也不能表示活动的网络关系。,第二，它不能表示活动如果较早开始或者较晚开始而带来的结果。,第三，它没有表明项目活动执行过程中的不确定性，因此没有敏感性分析。这些弱点严重制约了甘特图的进一步应用。,3、甘特图的类型,（1）带有时差的甘特图,时间/天 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11,工作,A,B,C,D,工作进度,时差,（2）具有逻辑关系的甘特图,时间/天 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11,工作,A,B,C,D,E,工作进度,时差,4、甘特图的应用,甘特图的主要作用之一是通过代表工作包的条形图在时间坐标轴上的点位和跨度来直观地反映工作包各有关的时间参数；通过条形图的不同图形特征（如实线、波浪线等）来反映工作包的不同状态（如反映时差、计划或实施中的进度）；通过使用箭线来反映工作之间的逻辑关系。,甘特图的主要作用之二是进行进度控制。其原理是将实际进度状况以条形图的形式在同一个项目的进度计划甘特图中表示出来，以此来直观地对比实际进度与计划进度之间的偏差，作为调整进度计划的依据。,甘特图的主要作用之三是用于资源优化、编制资源及费用计划。,案例5：软件研发项目时间管理计划-WBS,案例6：软件研发项目时间管理计划-PDS,软件,项目管理,主编 张念,中国水利水电出版社,第6章 项目成本管理,学习目标,1理解项目成本管理的重要性,2了解项目成本管理的基本概念和术语,3清楚成本管理的过程，了解资源计划、成本估算、成本预算、成本控制的过程、方法和结果。,4了解成本预算的编制方法,5了解挣值法在项目成本控制中的应用,6.1 项目成本管理概述,软件项目很难按预算完成，主要原因有：,1需求不确定。,2技术风险大。,3软件项目的人力成本难以估计。,软件成本管理中可能存在如下问题：,1项目成本预算和估算的准确度差。,2、缺乏对软件成本事先估计的有效控制。,3、缺乏成本绩效的分析和跟踪。,6.2 成本管理的概念和基本术语,6.2.1 成本与成本管理,所谓,成本,，就是为了获取商品或服务而支付的货币总量。软件项目的成本，就是为了使软件项目如期完成，而支付的所有费用。软件项目成本可以从以下两个方面来看：,1成本与质量、时间的关系。,2在预算框架内控制成本。,所谓,成本管理,，就是为保障项目实际发生的成本不超过项目预算，使项目在批准的预算内按时、按质、经济高效地完成既定目标而开展的项目管理活动。项目的成本管理分为四个过程：,1资源计划：确定为完成项目诸工序，需用何种资源（人、设备、材料）以及每种资源的需要量。,2成本估算：编制为完成项目各工序所需的资源的近似估算总成本。,3成本预算：精确估算总成本，并分配到各项具体工作中的过程。,4成本控制：指控制项目预算变更的过程。,6.2.2 基本术语,1现值与将来值。现值与将来值的关系为：,FVPV(1+R),N,2.成本类型,可变成本：随规模变化的成本，如人员工资。,固定成本：不随规模变化的非重复成本，如办公室租赁费用。,直接成本：能够直接归属于项目的成本，如项目组旅行费用、项目组人员工资和奖金等。,间接成本：需要几个项目共同分担的成本，如员工福利、保安费用、行政部门和财务部门费用等；,沉入成本：那些在过去发生的费用，就像沉船一样不能回收的部分。当决定继续投资项目时，不应该考虑这部分费用。当决定项目是否该继续时，许多人像赌徒一样的心理指望能够收回沉入成本，这是不可取的。,机会成本：如果选择另一个项目而放弃这一项目收益所引发的成本。,3学习曲线理论,当重复作某种类似的项目时，每次项目的成本会逐步下降；学习曲线理论认为，当作某事的次数翻倍时所花费的时间也会以一种有规律的方式递减，可以使用回归模拟的方式确定下降的速度。,4收益递减规律,投入的资源越多，单位投入的回报率就越低，有时甚至会呈现负增长。例如，在软件项目中，将编程人员增加一倍，项目总共的编程时间并不会减少一半。,6.3 项目资源计划,项目资源计划是在分析、识别项目的资源需求，确定项目所需投入的资源种类、数量和资源使用时间的基础上，制定科学、合理、可行的项目资源供应计划的项目管理活动。,6.3.1 资源计划的主要依据,1.工作分解结构WBS,2.项目进度计划,资源计划必须服务于项目进度计划，什么时候需要何种资源是围绕项目进度计划的需要而确定的。,3.历史资料,历史信息记录了以前类似工作的资源需求情况，这对于估计当前资源需求量有直接的参考意义。,4.可用资源,要知道项目组的基本情况，知道何种资源何时可用。可用资源的数量描述、资源水平说明对于资源安排具有重要意义。,5.组织政策,项目的组织政策体现了项目高层在资源使用方面的策略，它可以影响到人员招聘、物资和设备租赁等活动，对使用资源起到重要作用。,6.3.2 资源计划编制过程,1.资源需求分析,2.资源供给分析,3.资源成本比较与资源组合,4.资源分配与计划编制,6.3.3 编制资源计划的方法,1专家判断法,专家判断法，是指依据专家的个人知识结构和经验，结合项目所处环境及发展趋势，作出自己的判断。,2头脑风暴法,又称集体思考法，由奥斯本于1939年首次提出，该方法采用会议的形式，召集项目所有相关人员开座谈会，让与会者充分表达自己的想法，最后由决策者综合所有意见，制定相应的资源计划。,3数学模型法,仔细分析资源计划，抽象出相应的数学模型，给定模型假设及参数条件；求解数学模型，得到资源计划的结果。,案例1：远程教育教学软件开发资源需求计划 A）资源矩阵,B）资源数据表,时间(周),注:资源数据表中的数值是指工作的人周.,C）资源甘特图,方法学家,明确需要,设计课程,评价设计,测试课程,课程专家,明确需要,定义要求,设计课程,评价设计,开发科学课程,开发数学课程,测试课程,印刷分销,评估员,评价设计,测试课程,科学专家,设计课程,开发科学课程,数学专家,设计课程,开发数学课程,印刷设备,印刷分销,计算机主机,测试课程,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25,时间(周),D）