远卓为中国领先的信息技术服务商构建现代管理平台.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master text styles,First level,Second level,Third level,Fourth level,*,远卓管理顾问,Bexcel Management Consultants,清华万博,Click to edit Master text styles,First level,Second level,Third level,Fourth level,*,远卓管理顾问,Bexcel Management Consultants,清华万博,为中国领先信息技术服务商构建当代管理平台,网络技术有限企业,TSINGHUA WISDOM,远卓管理顾问,元月 北京,第1页,目 录,一、远卓顾问组前期工作概述,二、顾问组对万博企业现有问题诊疗,1 企业业务特点,2 组织模式探讨,3 企业文化与激励机制,三、设计和选择万博企业组织模式,1 设计组织模式时应考虑原因,2 基于现有几个模式设计万博组织机构比较,3 万博组织模式选择,4 组织模式过渡需考虑原因,四、考评体系提议,五、下一步工作计划,第2页,项当前期工作进展情况,配合方案实施对相关人员进行培训：目标管理。,万博企业内部问卷调查70份；,外部访谈4家，三个行业；,万博企业内部中高层研讨两次；,远卓企业内部大型讨论会四次（李波博士主持）,远卓企业内部小型研讨会若干次,万博企业内部访谈23人次；,此咨询项目采取国际领先管理顾问企业通常工作方法，依据一切从事实和数据出发标准，在前期工作中主要进行是对万博及其它相关行业进行访谈与调查，并搜集及分析相关IT产业内部及业务管理文件等，主要工作内容有：,第3页,项目进程及组织安排,管理模式,HR开发,关键管理层,企业文化,酬劳体系,培训,11.2012.20,1.101.31,2.12.29,12.211.10,考评体系,因为我们感到对万博提供详细实施方案将更含有实际意义，所以原定于10日召开诊疗沟通会与此次方案讨论会合并在今天召开。,第4页,目 录,一、远卓顾问组前期工作概述,二、顾问组对万博企业现有问题诊疗,1 企业业务特点,2 组织模式探讨,3 企业文化与激励机制,二、设计和选择万博企业组织模式,1 设计组织模式时应考虑原因,2 基于现有几个模式设计万博组织机构比较,3 万博组织模式选择,4 组织模式过渡需考虑原因,四、考评体系提议,五、下一步工作计划,第5页,万博网络技术服务有限企业所从事是非常有前景网络技术服务，深入快速发展需要逾越以下障碍：,还未建立起当代管理平台,资源瓶颈,成立时间短、规模较小、未形成万博品牌效应,本汇报针对万博企业情况，讨论一个强调动态资源组合组织模式，提升万博有限资源利用效率。,网络技术服务,企业文化与业务运作没有很好融合,第6页,万博所从事网络技术服务与传统服务制造业有着显著差距,IT技术与传统服务业特点比较,1 重视创新和质量,2 工作对技术要求高,3 人员素质要求很高,4 人才供不应求,1 重视服务质量,2 工作要求熟练,3 对技术要求不高,4 人员不紧缺,传统服务业,IT技术服务,万博选择组织模式与企业文化也必须有别于传统服务业、制造业,第7页,万博将紧随网络技术发展而快速成长，所以需要及时洞察网络企业动向并依据客户需求快速作出调整,网络技术发展,CISCO,INTEL,NOVELL,万博企业,万博网络技术将一直追随全球网络技术发展，需要对此行业含有良好前瞻性与洞察力,第8页,网络技术服务,市场增加速度快,市场需求多样化,业务必须贴近客户,市场机会多,对员工素质提出很高要求,需要知识不停更新,业务需要不停创新,客户要求是质量标准,客户满意度是,最终标准,增加培训种类，,发展连锁培训，,考试认证等,IT技术改变快速，,要不停充电,对客户培训需求等,做出快速反应，,提供高质服务,1999年IT技术服务,市场超出55亿，,平均增加率达30%,伴随网络发展，,将带来对网络了解、,操作需求差异化,为客户开发定身,量制培训课程,定制培训，认证考试、授权、连锁等都含有辽阔市场前景,能够将万博看作高科技类型企业，其业务含有以下特点：,资料起源：IDC/综合分析,第9页,目 录,一、远卓顾问组前期工作概述,二、顾问组对万博企业现有问题诊疗,1 企业业务特点,2 组织模式探讨,3 企业文化与激励机制,二、设计和选择万博企业组织模式,1 设计组织模式时应考虑原因,2 基于现有几个模式设计万博组织机构比较,3 万博组织模式选择,4 组织模式过渡需考虑原因,四、考评体系提议,五、下一步工作计划,第10页,正式出现模式,多个中心,技能至上,相互依存单元,各种形式联盟,各种结构,强调柔性与反应速度,对于高科技服务企业面临多重矛盾，柔性网络化组织能够成为很好处理模式,短期利润,现有产品销售服务,达成一致,团体贡献,及时决议,新产品开发投入,个人贡献,长久利润,高技术,企业,传统模式,一个中心,管理制度化,独立活动,垂直集成,单一结构,强调规模,第11页,刚性组织,严格层级关系,固定职责,高度规范化,正式沟通渠道,威信更多地来自工作岗位,集权决议,勉励合作,不停调整职责,较低规范化,非正式沟通渠道,专门知识对组织总体很有用,分权决议,职能式,事业部,柔性组织,简单结构,矩阵结构,网络结构,柔性附加结构,任务小组,委员会结构,柔性组织与刚性组织相比更重视管理适应性和降低事先职责规范性,第12页,网络化组织结构特点是对外边界含糊触角多，因而能够适应复杂环境并针对市场改变做出快速反应,等级森严统治集团,灵活易变网络,灵活易变网络使组织变得更简练，官僚主义更少，企业文化和气氛更令人愉快。因为企业降低了内部联络，而加强了同外部其它联络，企业所以变得多中心和更外向型了，适应市场、快速反应能力也大幅度提升了。通常企业内部雇员数量不多，但企业外部“雇员”数量却多起来。,第13页,灵活组织机构更有利于抢占IT市场商机,传统或还未这行改革企业都有着规模庞大、等级森严组织结构,例：DIGITAL企业,它组织结构是按职能划分，全部产品设计归属于一个部门，而全部市场营销又归属于另外一个部门，在这么组织结构中，人们都把恪守企业规章制度看作对企业最忠诚表现。而将怎样服务客户当成了次要事情。,NOVELL企业员工们逐步形成另一个市场观，这种市场观使他们能够更灵活、更机智、更有效地去适应市场改变，把握和利用市场机遇。,NOVELL高层管理部门不是想方设法地控制各企业行为过程，而是使之协调一致，而且勉励各企业之间开展弟兄般互助合作精神。,Digital 式组织结构 Novell式组织结构,企业总部,强调奉行单一策略,修改同意生产计划,产品设计,市场开发,产品销售,产品部门,产品设计,市场开发,产品销售,首席执行官办公室,协调工作,提倡生产合作,产品部门,产品设计,市场开发,产品销售,产品部门,产品设计,市场开发,产品销售,当DIGITAL企业意识到必须做出转变时，时机已经错过了，灵活机智且实施多条腿走路竞争对手们已往走到了DIGITAL企业前面。,/例/,第14页,高科技企业青睐能力型组织和多面手员工,团体生产效率依赖于,员工工作效果来自,员工能力,负担义务,动力,关系,最终止果,可信度,声誉,网络化关系,正规权威,工作规程,等级关系,“我们企业资产有腿，天天自己走回家。”高技术关键能力就在于它们员工知道怎么干活，它们组织特征是一个员工个人能力和非正规网络关系蒙太奇组合，而不是一系列事先安排好角色和位置。,英特尔（Intel）企业总裁安德鲁格鲁夫说,非正规网络,万博企业需要将岗位设置灵活化，有效整合企业内部资源，充分利用员工各种能力,柔性组织,刚性组织,第15页,/万博组织机构/,董事 会,总经理,副总,副总,总工,培训,市场销售部,业务拓展,教学管理,研究开发,人事部,行政部,财务部,信息服务,外包,咨询监视,与高科技企业相比，同时就万博现有规模和情况而言，企业管理层级过多。,轻易造成信息传递不畅,不利于开启和灵活组合资源,轻易滋生等级观念,以部门为中心设置难以适应以客户为中心要求,不利于培养全方面型管理人才,万博当前所采取组织结构存在一些弱点：,第16页,与同业企业晓通培训业务相比，万博企业培训部服务支持人员业务量还非常不饱满。,晓通企业,万博企业,六个月500万,600700万,销售额,4名讲员,1名主管1名教务,6名讲员,4名教务员,3名课件开发人员,若提升服务支持人员利用率，能够经过扩大业务量及讲员数量，或者降低服务支持人员并在讲员工作量不饱和情况下去做教务工作或课件开发工作即增加销售力量或减弱教务力量，或二者兼而有之。,第17页,当前万博企业刚性结构，不能充分利用员工多面能力，也未形成一个机制能使员工能够向企业最需要人才任务上流动。,资源有限并被割裂,网络技术,服务市场,万博企业较突出矛盾是面对市场不停膨胀扩展，而企业内部资源是按照部门、岗位配置，使有限资源没有得到充分利用，较难做到资源快速组合。,第18页,目 录,一、远卓顾问组前期工作概述,二、顾问组对万博企业现有问题诊疗,1 企业业务特点,2 组织模式探讨,3 企业文化与激励机制,二、设计和选择万博企业组织模式,1 设计组织模式时应考虑原因,2 基于现有几个模式设计万博组织机构比较,3 万博组织模式选择,4 组织模式过渡需考虑原因,四、考评体系提议,五、下一步工作计划,第19页,万博企业管理层在员工心中有着良好形象,高层领导有战略眼光和较强洞察力,能够把把企业发展方向，明确发展目标,高层领导能够经过本身言行向员工宣传企业发展方向，影响他们思想观念,方向把握,协调与合作,假如万博企业管理层深入引入柔性管理模式，将会率领万博员工开创网络技术服务新天地,资料起源：内访与问卷调查,第20页,万博企业需要形成一个适应高技术企业新型企业文化,企业行为在受到企业文化约束同时，也在不停地使其文化深入巩固和发展，从而这种文化便能够再创造出如同过去一样成功企业行为。,传统企业文化制约着高速增加高技术企业，所以，高技术企业已经转向新企业文化。,刻板僵化,正统严格,严密监控,强调规章制度,机制灵活,用人不疑,不拘形式,预期目标,文化,行为,第21页,高技术企业管理模式转变源于六种观念转变,商场战场,企业机器,管理控制,雇员孩子,动力畏惧,改革痛苦,客户是阵地,经理是统治者，改革如同改造机器,严格按照管理要求行事,“孩子愚蠢幼稚，不能委以重担”。员工主动性差。,害怕辞退、受嘲并不敢冒险,改革复杂而艰难，除非企业到岌岌可危才为之,商场系统,企业团体,管理服务,雇员同事,动力理想,改革发展,客户是搭档,雇员含有贡献精神，为实现本企业目标努力工作,管理工作是“引导”，为员工提供做好工作所需要资源,每个岗位、组员都有取得卓越成就机会,人们目标明确，都清楚实现目标则会取得很丰厚奖赏，每步骤都充满乐趣，激情和动力,改革是值得向往事情,第22页,万博企业正在向新管理模式转变过程中。,商场战场,企业机器,管理控制,雇员孩子,动力畏惧,改革痛苦,商场系统,企业团体,管理服务,雇员同事,动力理想,改革发展,万博企业所处位置,第23页,万博企业还未建立起分权机制，造成决议权力倾向集中,管理控制,有令难行：控制员工企图会造成员工抵触，只好再想其它方法控制员，结果造成决议困难。,惟命是从：员工服从经理意见，甚至不惜隐瞒自己更加好提议。,权力集中；上级集中控制，限制了下层经理实施权力，降低了企业发展速度。,管理服务,管理灵活：更多决议权下放，使企业含有更强应变能力。,提出异议；不一样意见，不一样思想会造成产生各种多样处理问题方法。,权力分散：权力分散增强了整个管理机构灵活性，能令行禁止。,两种模式将带来不一样结果。控制不能产生效益，规范管理不能处理市场问题。,第24页,企业能够设法消除员工畏惧思想，以使他们在激烈市场竞争中不瞻前顾后，优柔寡断,动力畏惧,怀疑心理：畏惧心理造成人们对一切持怀疑态度。自己同事、雇员可能是敌人，最好也不过是暂时盟友。,墨守陈规：畏惧使人不得不安于现实状况，对于一切持保守态度。,坑骗行为：为了防止受到责备，员工们想方设法推卸责任，捏造事实。,雇员同事,信任心理：共同理想使彼此信任，为企业共同未来努力工作。,进取精神：为了实现企业理想，而对一切艰难险阻都无所畏惧。,决议行为：为了实现企业理想，员工们献计献策。,CEO们并不期望自 己员工事事都做得尽善尽美，而只希望他们能亡羊补牢，不停从失败中汲取教训。,畏惧心理使一些企业员工不敢轻举妄动。,POWERSOFT企业首席执行官米歇尔克茨曼说：在一个不提倡创新企业文化环境中，谁都不敢发表自己新看法和新构想。,第25页,万博员工期望与企业现实之间存在一定落差，同时企业文化气氛不利于鼓舞员工士气。,企业内部应该形成“员工是同事、朋友，是企业主人翁，是把握企业命运关键人物”观念。,雇员孩子,特点：理想员工是温顺部下，遵纪遵法随从。,组织：设置机构监督控制员工行为，以保障规章制度顺利实施。,雇员同事,理想员工富于敬业精神，头脑灵活，为企业繁荣竭尽全力,建立独立协作组织，担负企业使命。,认为员工希望经过自己努力改变世界，使自己与众不一样。相比之下，盈利是次要问题。,ECO可采取策略,不搞特殊化,提倡不拘礼节作风,录用自觉工作员工,弱化“职能经理”角色,职能经理们并不推崇同事间相互尊重，他们喜欢设置等级阶层观念。所以，他们行为在IT界并不适用，只会引员工不满成就感,缺乏主动性与创造性,第26页,企业薪酬、考评、培训制度不灵活，不利于调动员工主动性,员工士气低落另一个原因是受到资金瓶颈限制，整体工资水平与同行业相比没有显著优势。,第27页,在现有条件下，企业应该更多经过“事业感”来感召员工,员工希望企业具备企业精神和文化气氛是：团体精神，人尽其才,绝大多数员工愿意接收更有挑战性工作,员工认为企业前途与员工小前途等息息相关,企业吸引员工主要原因有企业发展前景、个人发展空间、良好人际关系及企业文化,企业业绩连续快速增加,企业能有充分资金开展新业务,低水平工资连续期在一年以内,员工价值观,员工对企业对期望,资料起源：内访及问卷调查,经过增加”事业感“能够填补激励机制与竞争机制不足，增加员工凝聚力。,第28页,前面所述万博组织和文化方面尚不理想情况很大程度上是因为万博企业本身无法控制客观原因造成,企业发展阶段决定在企业成立阶段，企业领导需掌握全方面信息，决议快速，甚至独断,企业成立时间短，还未形成利于技术企业发展企业文化,缺乏品牌效应,万博发展现实与员工期望之间存在偏差,规模不够大,资源瓶颈,因为企业资金、人员等资源不足造成企业整体气氛担心、观望、彷徨,资料起源：内访与分析,第29页,一、远卓顾问组前期工作概述,二、顾问组对万博企业现有问题诊疗,三、设计和选择万博企业组织模式,1 设计组织模式时应考虑原因,2 基于现有几个模式设计万博组织机构比较,3 万博组织模式选择,4 组织模式过渡需考虑原因,四、考评体系提议,五、下一步工作计划,目 录,第30页,是否存在最优组织模式？,组织就是怎样安排员工与工作以到达最优绩 效。不过，我们经常陷入一个误区，就是希望经过设计最好组织框架来处理全部组织性问题。,不存在最优组织,组织模式可能伴随外部环境、领导水平和内部关键能力改变而经过几年就需要改变,存在选择组织模式标准,选择组织模式基于组织所期望行为模式，而这些行为则基于组织既定战略方向,我们将对各种组织模式进行讨论以对组织模式选择取得共识,第31页,组织结构变革和演进总是因为企业运作目标、环境等原因改变造成,矩阵式,事业部式,职能式,战略为只向有限市场提供有限品种产品或服务,企业规模较小或极大,组织目标强调内部效率和技术质量,企业战略趋于多元化，提供更各种产品或服务，并扩展到更多新市场领域,企业目标是强调对外部环境适应,企业规模较大，需要分权以快速决议和增加灵活性,战略目标同时强调提升内部效率和外部适应性,总 裁,财务,开发,市场,制造,总 裁,研发,财务,产品事业部1,产品事业部1,总 裁,产品事业部1,产品事业部2,研发,财务,制造,研发,财务,制造,第32页,罗姆（ROLM）企业是一家新型电话通讯企业，于1984年被IBM收购。在其历史上经历了4次大规模基础结构改组。,柔性组织,组织演变实例：罗姆（ROLM）企业,1981年,3,1983年,4,1977年,2,1973年,1,收入,商业,组织形式,3.6（百万美元）,军用规范计算机,新商业：PBX,职能式,30.0（百万美元）,军用规范计算机,数字PBX,新商业：能源管理,三个独立事业部,294.5（百万美元）,军用规范计算机,数字PBX,新商业：办公系统,混合式：部分职能式/部分事业部式,502.6（百万美元）,军用规范计算机,PBX办公系统,职能式总体结构；事业部式子结构,基本结构能够是相对固定单元，暂时性小组是柔性化，能够快速覆盖各个单元，这么，能够把有专长个人快速集中起来，针对不一样项目开展工作。项目结束后该暂时小组即宣告解散,怎样建立一个相对稳定框架使得员工与资源被柔性配置,这种根本性重组是针对一些重大形式改变回应，如：高层管理者改变，战略改变，优先发展方向转变，经营方向或资源不足等转变,第33页,环境,规模,技术,结构,战略,在设计组织结构时，应考虑万博战略所决定运作目标以及环境、技术、规模等原因,IT行业高度不确定性,1,勉励参加，较多分权,2 较多功效更细分部门,3 能很好地整合部门之间差异,4 能作出较多计划和预测,万博企业规模较小,1 决议权应较多地集中在高层,2 管理者能够更多地经过个人观察控制,3 组织结构应该简单,4 管理人员百分比较低,信息技术服务要求较多经验和积累,1,管理要求一定规范,2 倾向于一定分权,3 拥有丰富经验员工有较多决议权,4 更多直接横向沟通,企业战略要求有贴近用户、快速,反应运作目标,1,简单结构、精简人员,2 分权化以勉励企业内创业精神,3 控制方法权衡财务与非财务指标,组织特点,组织特点,组织特点,组织特点,万博现有企业文化,会影响新组织结构,反过,来,变革后组织也将会带来,不一样文化,领导、文化,第34页,目 录,一、远卓顾问组前期工作概述,二、顾问组对万博企业现有问题诊疗,三、设计和选择万博企业组织模式,1 设计组织模式时应考虑原因,2,基于现有几个模式设计万博组织机构比较,3 万博组织模式选择,4 组织模式过渡需考虑原因,四、考评体系提议,五、下一步工作计划,第35页,职能式组织结构适合用于追求内部效率和产品技术质量企业,较低不确定性，稳定,内部效率，技术质量,例行，部门间有较低相互依存度,小到中等规模企业或产品种类较少大企业,强调各职能部门目标,基于职能成本预算,职能部门高层管理者,环境,战略目标,技术,规模,经营目标,计划和预算,正式权力,适用条件,运作方式,人力资源部,行政部,财务部,总经理,副总,副总,研 发,任务小组,制 作,市 场,例：Sina网络企业组织结构,任务小组,任务小组,任务小组,任务小组,任务小组,任务小组,任务小组,任务小组,第36页,勉励专业化部门内产生规模效应,促进更深层次技能提升,促进组织实现职能目标,最高领导层有更大经营控制权基于职能模式设计万博企业组织结构能够带来专业化部门内规模效应但同时会带来缺乏横向协调、对市场环境改变反应较慢等负面影响,造成对快速改变市场环境反应较慢,可能引发高层决议堆积,造成部门间缺乏横向协调，资源不能快速组合,缺乏激励，不利于创新,对组织目标认识有限,高级管理人员疲于应付经营问题，可能会忽略战略问题,负面影响,设置协调人，协调各职能部门关系,职能部内部成立任务小组，适当下放权力,推行目标管理,改进方法,董事 会,总 裁,经营委员会,战略委员会,培训组,外包组,咨询监理组,信息服务组,人事部,行政部,财务部,市场部,研发部,实施部,万博在线企业,MWEB企业,正面影响,副总经理,总裁办,总经理办公会,第37页,中度不确定性,追求外部效益，适应性和用户满意,非例行，部门间有较高相互依存度,产品种类较多大企业,以产品线为中心,基于成本和效益利润中心,产品经理,环境,战略目标,技术,规模,经营目标,计划和预算,正式权力,总 裁,电子出版部,办公自化部,研发,财务,制造,研发,财务,制造,事业部式组织结构适合用于追求满足用户需求和适应环境改变企业,实业部,研发,财务,制造,例：Info-tech企业组织结构,适用条件,运作方式,第38页,培训事业部,讲员管理部,研发部,教学支持部,市场部,人事部,行政部,财务部,总 经 理,总裁办,经营委员会,战略委员会,总经理办公会,万博在线企业,MWEB企业,基于事业部模式设计万博组织结构能够很好地实现用户满意，但此模式应用受到企业当前人员等资源限制,副总,董事会,信息服务事业部,研发部,维护部,市场部,外包、咨询监理事业部,工程 部,市场部,负面效果：,1 失去了职能部门内部规模效应,2 造成各事业部间缺乏协调,3 失去了深度竞争和技术专门化,4 业务间整合变得困难,5 重复设置造成一定程度资源浪费,正面效果：,1 能很好适应不稳定环境下高速改变,2 因为清楚产品责任和联络步骤，从而实现用户满意,3 跨职能高度协高,4 便于衡量各部门经营业绩,改进方法：,建立管理信息系统，增强横向沟通,2 灵活采取任务组形式,因为企业规模小，各事业部不设置财务部，但独立核实,第39页,矩阵式组织结构适合用于追求产品创新和技术质量双重重点企业,例：某商学院组织结构,学院教务长,管理系主任,市场系主任,财务系主任,会计系主任,本科生项目经理,MBA项目经理,硕士项目经理,高度不确定性,双重重点产品创新和技术质量,非例行，较高职能间相互依存度,中等，少许产品线,同等地强调服务和职能,双重系统职能和产品线,职能与产品首脑联合,环境,战略目标,技术,规模,经营目标,计划和预算,正式权力,适用条件,运作方式,.,财务学教授,（受双重领导雇员）,.,.,第40页,市场部,人,力,资,源,部,行,政,部,财,务,部,总 经 理,副总,经营委员会,战略委员会,总经理办公会,万博在线企业,MWEB企业,副总,董事会,研发部,工程部,项目经理A,项目经理B,项目经理C,总裁办,基于矩阵模式设计万博组织结构能更加好地促进横向协作和企业有限资源共享,负面效果：,1 造成员工卷入双重职权之中，降低人员主动性并使之迷惑,2 意味着员工需要良好人际关系、技能和全方面培训,3 花费时间，包含经常会议和冲突处理,4 除非员工了解这种模式，并采取一个大学式而非纵向关系,5 来自于环境双重压力以维持权力平衡,6 决议迟缓,7 责权不明确,正面效果：,1 能满足万博复杂多变环境所必需协作,2 以产品为导向，实现人力资源弹性共享,3 适于在不确定环境中进行复杂决议和经常性变革,4 为职能和生产技能改进提供了机会,第41页,运作过程中：以产品经理为中心，职能部门作用是监督和审核项目,产品线在不停更新，产品项目组同时变更,强项目（产品）经理，弱职能部门,特点,：,产品经理负责生产管理，经营销售市场，以利润为中心,盈亏责任由产品经理负担，造就企业内部企业家,产品经理有权经营新项目和调整项目标计划，但需要工作委员会提交项目计划和预算汇报，经同意后付诸实施,生产线出现问题或工作情况与原计划不相吻合，需向生产委员会汇报、解释,效果：,员工取得极大激励，激发了创造性,极大增强了DEC对市场改变适应性和快速反应性,1966年，销售收入2.3亿美元，1970销售收入13.6亿美元，利润1.44亿美元,权力过于集中在那些影响最大、最聪明人手中并不是那些做出了最好决定人手中,职能部门和产品经理权力冲突,DEC处于“奇妙被控制混乱”中,人力资源经理,董事会,市场经理,销售经理,生产经理,总 裁,产品经理,产品经理,A,产品经理B,财务经理,生产委员会,工作委员会,项目式管理实例（DEC企业）,变形项目式组织,第42页,项目管理使微软软件不停推陈出新，造就今天霸主地位,程序经理,开发组组长,开发员,开发员,开发员,开发员,测试员组长,测试员,测试员,测试员,测试员,程序经理,开发经理,开发组组长,开发员,开发员,开发员,开发员,测试经理,测试员组长,测试员,测试员,测试员,测试员,程序经理,开发组组长,开发员,开发员,开发员,开发员,测试员组长,测试员,测试员,测试员,测试员,产品策划人员,产品单位经理,效果,激发创造性,提升工作效率,创造满意工作气氛,没有形成官僚作风,人员流动性降低,用 户 培 训 人 员,客户支持教授,在产品单位里，程序经理、开发员和测试员以“特征小组”形式并肩作战，用户培训教授作为产品小组组员进行工作。客户支持人员与单个产品单位亲密合作,职能经理们在特征小组里工作并向产品单位主管汇报情况。,产品单位经理和高级职能经理作出主要技术决议，在单位预算约束下配置资源，并处理不一样组别之间冲突，确定项目进度表、产品阶段性目标和产品上市决议,由专业部门人员自己定义工作，招收并培训新雇员,第43页,矩阵模式能够分为经典矩阵模式和项目管理模式,项目组组员受到双重领导，项目经理负责组员工作安排，职能经理负责所属组员薪酬管理及个人发展。,项目组员向项目经理负责，职能部门负责组员培训并提供一个平台接收项目解散后暂无去处员工。,经典矩阵模式,项目管理模式,差异,项目管理将权力下放到第一线，责、权利高度统一，能够调动万博员工主动性，提升服务质量，更加好地满足客户需求,经典矩阵式能够让员工在职能部门取得更多更加好培训，并保持专业化优势,第44页,优 势,对项目组员形成有效激励，提升其主动性,以项目完成为目标，以业务流程为中心，勉励创新,使组织在项目组内取得适应性和协调，在职能部门内实现效率,项目责、权、利明确，实现自我管理,项目组直接面向客户，向客户负责，提升用户满意度,提升员工内部流动性，引入内部竞争,有利于企业最高层对企业运行进行有效管理,多个项目存在资源配置重复，造成成本低效,资源分配到项目组，造成企业资源分散,造成企业和项目组在权限上产生冲突,存在过多管理费用可能性,员工自我定位可能出现混乱,项目组之间横向沟通较少,造成企业内部竞争加剧，增加员工不安全感,有可能产生谋私现象,不利于经验积累和知识关管理,处理方法：,1 项目组和职能部门权责划分制度化,2 建立一个弱平台，协调项目组关系,3 提倡非正式交流,劣 势,项目管理能够激发员工创造性工作，推进业务快速增加,第45页,识别需求,提出处理方案,执行项目,结束项目,市场部、资深项目经理、企业高层经过主动和被动方式识别业务机会,定义需求性质：培训、外包、信息服务等,准备需求提议书，从客户角度论证所需做准备工作,制订需求提议书，提交给客户,项目经理提交申请书：项目工作范围、成本、时间表、工作目标,客户评定,判定协议,协议提交及同意，申请对应资源，组建项目组,项目经理制订更详细地进度计划表、预算、项目目标,执行项目计划；按计划执行，并依据改变作出适当调整,财务部负责成本预算监督，总裁办负责进度监督,项目经理向总经理汇报,提交内部项目后评定,市场部搜集客户反馈信息,项目经理确保客户应付款项收到,项目经理提交项目完成汇报，立案，建立KM管理库,项目运作模式保障项目有序进行,需求提议书提交,协议签定,项目目标完成,项目组由项目经理向专业部门提出人员组成，项目结束后，人员回到原部门,阶段完成标志,第46页,项目经理是项目成功关键（一）,项目经理职责,计 划,组 织,控 制,高度明确项目目标，就该目标与客户取得一致，并与项目团体进行沟通，达成共识，同时建立项目管理信息系统,为进行工作获取适当资源分配职责，营造工作环境,设计项目管理信息系统，跟踪实际工作进程并加以比较和调整,项目经理技能,领导能力：参加和顾问式领导方式和有效激励,人员开发能力：对工作人员训练培养，勉励创新,人际交往能力：与组员建立良好关系,处理问题能力；处理影响项目目标完成问题,处理压力能力：保持冷静，幽默感,应变能力：处理和控制改变,第47页,项目经理是项目成功关键（二）,项目经理权力,项目经理任命,项目经理分为资深项目经理和暂时项目经理。资深项目经理由总经理办公会确定资格，暂时项目经理由总经理同意,常设培训中小项目及主机托管、专线服务维护由资深项目经理负担,企业高层争取项目由总经理决定项目经理人选（普通从资深项目经理中选出）,其它项目可由项目联络人担任暂时项目经理或交给他人担任项目经理,有自主建立项目组权力，甚至能够在总经理同意后从外部招聘有突出能力暂时组员,有自主管理项目组权力,制订项目计划权力,在一定范围内，自主奖惩组员权力,在一定预算范围内，灵活使用项目经费权力,第48页,项目经理是项目成功关键（三）,对 项 目 经 理 监 督,计 划,执 行,控 制,项目协议由总经理办公会（大项目）或总经理（小项目）审核、同意；项目进度时间表提交总裁办审核；项目预算进度表提交财务部审核,项目经理每七天将项目情况向总经理提交汇报,项目进度时间表由总裁办监督，项目不能按期完成或发生改变，项目经理要提交汇报说明；项目预算计划执行发生改变，向财务部提交汇报说明和审核,总,经,理,第49页,项目经理是项目成功关键（四）,对 项 目 经 理 采 用 KPI 考 核 体 系,效 益,客户满意度,员工满意度,部门满意度,项目收入、项目成本#、项目完成进度,回款率、后续订单（包含培训、外包等）、推荐其它客户,员工工作时间、项目期间员工培训,财务部、人事部、市场部、研发部、实施部配合协调关系,#：包含企业间接成本、项目运作成本、项目人员费用（内部人员、外部人员）,第50页,项目管理有利于调动更多资源争取业务，使企业快速发展,年,销售,收入,目标,5250万,总经理、副总经理,市场部,资深项目经理,其它人员,万博形成四种群体去争取项目,每个资深项目经理业务指标：400万元,年度销售指标：3000万元,资深项目经理：年初总经理办公会确定人选，今年可确,定七个名额，市场部三人，研发部两人，实施部两人,进行大项目联络，没有详细指标,第51页,目 录,一、远卓顾问组前期工作概述,二、顾问组对万博企业现有问题诊疗,三、设计和选择万博企业组织模式,1 设计组织模式时应考虑原因,2 基于现有几个模式设计万博组织机构比较,3 万博组织模式选择,4 组织模式过渡需考虑原因,四、考评体系提议,五、下一步工作计划,第52页,依据万博战略目标、环境等方面所要求要求组织特点，对以上基于,第53页,在四种模式之间进行比较和选择万博适合组织模式,依据四种模式对每项所要达成目标支持程度，依次排序，支持最强打4分，3分次之,.,我们认为，万博能够采取项目式矩阵模式，在这种模式中，,项目责任人,有明确目标责任并有对应权力，而,职能部门领导,只是提供对应支持和培养所属员工,第54页,目 录,一、远卓顾问组前期工作概述,二、顾问组对万博企业现有问题诊疗,三、设计和选择万博企业组织模式,1 设计组织模式时应考虑原因,2 基于现有几个模式设计万博组织机构比较,3 万博组织模式比较,4 组织模式过渡需考虑原因及部门调整讨论,四、考评体系提议,五、下一步工作计划,第55页,市场部,合并,(原)培训事业部,(原)外包事业部,(原)信息服务部,业务人员,(原)监理咨询事业部,(原)市场公关部,业务人员,业务人员,业务人员,业务人员,客户关系、企业形象人员,研发部,合并,(原)培训事业部,(原)信息服务部,研发人员,研发人员,(原)咨询监理事业业部,研发人员,实施部,合并,(原)培训事业部,(原)信息服务部,网管人员,教员和教务支持人员,总,裁,办,组织结构调整要保持业务连续性及万博规模小现实状况，先建立项目组，然后同时调整其它部门，一步到位,市场部、研发部、实施部组建,第56页,企业由现实状况向适宜组织模式转变过程中，会引发短期内管理效率和效益暂时下降,旧模式 新模式,period,performance,这是任何变革都会带来成本,第57页,组织不是万能，组织成功与经营成功之间并没有必定联络,成功组织必须在资源等各项原因和条件共同作下起作用,当选择一个适应市场改变组织模式时，企业其它原因也必须引发对应改变，才能确保企业整个运作向既定目标发展,企业经理机构,组织模式,市 场,企业文化,员工激励,管理伎俩,资 源,员工素质,有限性资金,目标管理,预算管理,战略顾算系统,制度,第58页,目 录,一、远卓顾问组前期工作概述,二、顾问组对万博企业现有问题诊疗,三、设计和选择万博企业组织模式,1 设计组织模式时应考虑原因,2 基于现有几个模式设计万博组织机构比较,3 万博组织模式比较,4 组织模式过渡需考虑原因,四、考评体系提议,五、下一步工作计划,第59页,为了加强对中高层经理人员业绩考评和奖惩机制，万博企业将建立KPI业绩考评体系,三 大 基 本 功 能,考 核,定 量 地 实 现 绩 效 考 核,随 时 间 进 步 情 况,分 析、计 划,分 析 工 作 问 题 工 具,计 划 工 作 重 点,汇 报、指 导,向 上 汇 报 重 点,向 下 指 导 方 向,KPI业绩考评体系定义,KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考评等三个方面实现管理规范化，提升业务水平。,第60页,建立KPI业绩考评体系工作将分为四部分,依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 各 职 位 关 键 业 绩 指 标：,对 公 司 价 值/利 润 影 响 程 度,指 标 计 算 可 操 作 程 度,该 岗 位 对 指 标 可 控 程 度,每 年 年 初 由 总经 理、副 总 经 理 员 和 财 务 部 门 制 订 公 司 整 体 经 营 计 划 和 财 务 预 算，再 由 人 力 资 源 部 门 统 一 制 订 每 个 资 深 项 目 经 理、每个 部 门、职 位 具 体 指 标,年 终 根 据 关 键 业 绩 指 标 表 现 对 各 位 资 深 项 目 经 理 和 各 位 干 部 进 行 业 绩 考 评 和 实 施 奖 惩,以指标为中心进行,工作管理和业绩考评,工 作要 点,责任人,总 经 理、副 总 经 理、部 门 经 理,人 力 资 源 部,依 据 考 评 管 理 流 程,定时计算指标,并制作报表,制订经营计划与财务预算,确定每一岗位,关键业绩指标,每 个 经 营 期 末，由 人 力 资 源 部 负 责 计 算 结 果,将 报 表 作 为 公 司 上 下 级 讨 论 业 绩 依 据,召 开 总 经 理 办公 会，针 对 指 标 进 行 工 作 总 结 及 计 划,管 理 高 层、财 务 部,第61页,依据工作性质、对企业贡献和主要程度，将中高层经理分两级，并为项目经理制订KPI指标并进行考评,适用人员：各部门经理,负责企业一个部门工,作,考评期间为一季度,主要KPI指标：,依据各部门实际情况,副总级干部,职 位 特 征,适用人员：副总,负责企业一些部门工作 考评期间为一季度,主要KPI指标：与整个企业经营情况和负责部门业绩挂钩,各部门经理,销售部经理,：,部门总销售收入,、,销售成本,、,每个销售人员平均销售收入,研发部经理：员工工作率,、部门成本、开发产品数量、员工满意度,实施部经理：员工工作率,、部门成本、员工满意度,：员工工作率=（参加项目人次*天数）/（整个部门人次*天数）,各职能部门经理：成本、员工满意度、相关部门和项目经理满意度,第62页,每年年初，总经理办公会制订企业本年度整体经营计划，各部门、各资深项目经理制订对应工作计划和预算,内容：,责任人：,详细内容：,企业整体经营计划,企业总经理、副总经理,企业销售收入、资产负债情况预估,企业整体费用、利润计划,企业新增业务计划,部门,计划,财务部：,人力资源部：,行政部