企业物流战略管理课件.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,2,章 企业物流战略管理,2.1,物流战略管理目标和内容,2.2,企业物流战略类型,2.3,物流战略规划基本过程,2.4,企业物流战略制订,企业物流战略管理课件,第1页,试验,曾经有些人作过这么一个试验：组织三,组人，让他们沿着公路步行，分别向,10公里外三个村子行进。,2,企业物流战略管理课件,第2页,甲组,甲组不知道去村庄叫什么名字，也不知道它有多远，只告诉他们跟着向导走就是了。,这个组刚走了两三公里时就有些人叫苦了，走到二分之一时，有些人几乎愤恨了，他们埋怨为何要大家走这么远，何时才能走到。有人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后人情绪越低，七零八落，溃不成军。,3,企业物流战略管理课件,第3页,乙组,乙组知道去哪个村庄，也知道它有多远，不过路边没有里程碑，人们只能凭经验预计大致要走两小时左右。,这个组走到二分之一时才有些人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验人说：“大约刚才走了二分之一旅程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三旅程时，大家又振作起来，加紧了脚步。,4,企业物流战略管理课件,第4页,丙组,丙组最幸运。大家不但知道所去是哪个村子，它有多远，而且路边每公里有一块里程碑。,人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小小高兴。这个组情绪一直很高涨。走了七、八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不但不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最终两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加紧了。因为他们知道，要去村子就在眼前了。,5,企业物流战略管理课件,第5页,这个试验说明：当人们行动有着明确目标，而且把自己行动与目标不停地加以对照，清楚地知道自己行进速度和不停缩小到达目标距离时，人行动动机就会得到维持和加强，就会自觉地克服一切困难，努力到达目标。,6,企业物流战略管理课件,第6页,经过学习本章内容，你应该：,熟悉物流战略管理目标和物流战略规划领域,掌握几个主要类型物流战略概念及其主要特征,熟悉物流战略制订基本步骤,本章目标,企业物流战略管理课件,第7页,2.1,物流战略管理目标和内容,物流管理者在企业战略决议中影响力将不停增强。对于企业战略决议：,物流经理几乎不提出提议，只是被动接收和推行企业战略；,物流经理提出一些提议，支持企业高层战略；,物流经理提出主要提议，对企业战略起决定性影响，以至企业战略以物流经营为基础。,2.1.1,物流战略性地位,企业物流战略管理课件,第8页,中国企业为何需要物流战略？,当代企业管理已经从企业基于层面计划和策划逐步转变为基于企业未来战略规划。,中国物流刚开始全方面起步，能够借鉴经验不多，企业必须明确战略方向、战略目标和战略办法。,当代物流高度集成性，物流服务综合性，需要在战略意义上整合资源和合理配置资源。,当代物流对于中国企业来说，含有巨大挑战性、复杂性和艰巨性。,企业物流战略管理课件,第9页,苏宁、京东和淘宝：同时聚焦物流战略，谁将成为浮云？,淘宝：底各地物流企业“爆仓”事件还记忆犹新，说明淘宝高速发展碰到了网下物流瓶颈。如同浮云般电子商务最终还是要大型实体物流网络支撑。阿里巴巴集团宣告了物流战略，建设全国性骨干物流平台。这个战略成功实施话，那么阿里巴巴不但运行网上交易平台，也运行实物商品流通平台。电子商务全产业链中两个主要平台都由阿里巴巴集团掌控。这个物流平台是为产业链服务，可能提供物流、信息流、资金结算等服务。对现有物流企业来说，要么自建平台；要么用这个平台，帮他跑路。从阿里巴巴战略能够看到，投资平台运行型企业是一个主要方向。而且这个平台是辐射全局、流量快速增加服务平台。而不是普通港口、机场、物理仓储那样平台。京东：网购上规模了，开始建设实体物流平台来支撑网购深入发展。不过现在还在亏损中。京东一旦建成了物流平台，也是一个重资产企业，那么为了发挥资源价值，再建实体门店可能成为一个水到渠成选择。苏宁：战略方向一直把握得比很好。一直致力于零售产业链关键步骤建设，比如人才培养、店面扩张、物流基地、产业链配套信息系统等。现在也跟进建设苏宁易购这个网购平台。有物流平台支撑，网购平台建设要轻易得多。,企业物流战略管理课件,第10页,张瑞敏,“,物流名言,”,没有当代物流，就意味着没物可流。,物流是企业管理革命。,物流以时间毁灭空间，商流以空间毁灭时间。,对海尔来说，物流能够使我们寻求和取得关键竞争力。,物流使我们实现三个零目标。三个零就是零库存、零距离、零营运资本。,物流实践,企业物流战略管理课件,第11页,企业战略与物流战略关系,外部原因：,经济,法规,技术,竞争,企业战略规划,生产,物流,营销,财务,职能部门战略规划,企业战略规划到职能部门战略规划概览,企业物流战略管理课件,第12页,2.1.2,物流战略管理目标,企业物流战略基本目标,降低成本（,Cost Reduction,）,降低资金占用（,Capital Reduction,）,改进服务（,Service Improvement,）,企业物流战略管理课件,第13页,2.1.2 企业物流战略目标,14,企业物流战略管理课件,第14页,2.1.2企业物流战略目标,15,企业物流战略管理课件,第15页,企业物流战略目标与企业物流管理目标是一致，即在确保物流服务水平前提下，实现物流成本最低化。详细而言，可经过以下各个目标实现来到达：,维持企业长久物流供给稳定性、低成本、高效率；,企业产品寻求良好竞争优势；,对环境改变为企业整体战略提供预警和功效范围内应变力；,以企业整体战略为目标追求与生产销售系统良好协调性。,企业物流战略管理课件,第16页,2.1.3,企业物流战略管理框架和内容,企业物流战略框架,全局性战略：客户服务是物流管理最终目标，是全局性战略目标。,结构性战略：包含渠道设计和网络分析,功效性战略：包含运输管理、采购与供给、库存控制方法与策略以及仓储与配送等,基础性战略：为确保物流系统正常运行提供基础性保障，包含：组织系统、信息系统、政策与策略、基础设施管理。,企业物流战略管理课件,第17页,1.,企业物流战略框架,18,企业物流战略管理课件,第18页,企业,“,物流决议三角形,”,客户,服务目标,库存战略,库存水平,库存分布,控制方法,运输战略,运输方式,运输路线,运输批量,选址战略,设施数量、规模和位置,指定各存放点供货点,将需求分配给各存放点或供货点,自营仓储、公共仓储,物流决议三角形,2.,企业物流战略内容,企业物流战略管理课件,第19页,2.2.1,企业,物流普通战略,2.2,企业物流战略类型,成本主导战略：精益物流,精益物流战略目标是用较少资源，如人力、空间、设备、时间来进行各种操作，有效组织物料流动，杜绝浪费，使用最短前置期，使库存和成本最小化。,精益战略寻找出消除浪费路径，经典方法是对当前操作进行详细分析，然后取消不增加价值操作，消除耽搁，简化过程，降低复杂性，提升效率，寻找规模经济，节约运输费用，除去供给链中无须要步骤。,企业物流战略管理课件,第20页,服务主导战略：灵敏物流,灵敏战略目标是对不一样或改变环境快速作出反应，向客户提供高品质服务。,灵敏有两个方面含义。第一是反应速度，灵敏组织一直在检验客户需求，对改变作出快速反应；第二是物流依据不一样客户需求而量身定做能力。,企业物流战略管理课件,第21页,合作与联盟战略,极度重视与供给链其它部分亲密合作，制订与供给商、客户和专业物流提供商建立战略联盟，形成更为有效供给链，全部组员齐心协力，共享长久合作结果。,企业物流战略管理课件,第22页,2.2.2,企业,物流其它战略,延迟战略,一个降低预测风险，把产品运输时间和最终产品加工时间推迟到客户订单之后。,生产延迟（或形式延迟）：在取得客户确切需求和购置意向之前，无需过早地准备生产，而是严格按订单来生产。,物流延迟：在物流网络中设计几个主要中央仓库，依据预测结果储存必要产品，不考虑过早地在消费地点存放产品，尤其是价格高产品，一旦接到订单，从中央仓库处开启物流程序，把物品送往客户所在地仓库或直接快运给客户。,企业物流战略管理课件,第23页,多样化分拨战略,不对全部产品提供一样水平客户服务，企业在同一产品系列内采取各种分拨战略。,在库存地点选择上一样可实施多样化分拨，每个存放点都包含不一样产品组合。,从仓库供货,从工厂、供货商或其它供货起源直接供货,客户,大批量,其它,中央仓库,地域性仓库,基层仓库,客户,销售快产品,销售慢产品,销售中等,企业物流战略管理课件,第24页,集运战略,也就是集中运输。,区域化集中运输：运往某个地域不一样客户货物集中起来运输。,预定送货：与客户约定一个运输计划，确保按时送到，在预定时内有可能集中较大运输量。,第三方联营送货。由第三方提供运输服务。,企业物流战略管理课件,第25页,案例：海尔物流革命,海尔物流革命,海尔物流推进本部,企业物流战略管理课件,第26页,海尔创业以连续创新创造连续增加,同比增加约118亿。,海尔集团实现全球营业额720亿元，是84年创业2万倍。创业以来，海尔累计上缴税收100多亿元。,0,100,200,300,400,500,600,84,87,90,93,96,99,406,元,348,万元,118,亿,602,亿元,净增,268,162,108,62,43,25.6,700,720,亿元,02,01,800,87.2,亿美元,市场份额,白色家电企业,惠尔浦,丽都,博世,-,西门子,GE,海尔,西尔斯,其它,总计,8.68,7.68,5.35,5.07,2.90,3.73,20.73,100,8.33,7.72,5.59,5.08,3.72,3.71,20.42,100,发展历史,91年,1,155年,1,1,全球白色家电制造商排名，海尔雄居第五。海尔冰箱，世界第一。,海尔集团发展概况,企业物流战略管理课件,第27页,海尔搭建国际化架构,服务网点,营销网点,贸易中心,设计中心,制造,基地,工业园：,10,个,工厂：,50,个,11976,个,58000,个,56,个,18,个,采购,网络,500,强企业,44,个,900,个,贸易中心,设计中心,服务网点,营销网点,贸易中心,设计中心,制造中心（工厂）,服务网点,营销网点,采购网络,海尔以本土化战略搭建国际化企业框架，已在海外建成,13,个工厂，,2,个工业园。,海尔已实现,5,个,“,全球化,”,：全球化采购，全球化设计，全球化制造，全球化营销，全球化资本运作。,企业物流战略管理课件,第28页,产品研制,打价格战,打价值战,个性需求,单一产品,个性产品,产品研制,产品成熟、高利润,第一代衰退,同时，第二,代新品系,列跟上,路,速,高,息,公,不一样年代企业发展主题：,80,年代,质量,90,年代,流程重组,新经济时代,速度,现在,信,在新经济时代，只有以最快速度满足用户需求，才能够在竞争中取得优势，防止价格战。,海尔为何搞物流,企业物流战略管理课件,第29页,海尔物流发展阶段,在海尔国际化战略指导下，实施物流重组，进行供给链整合建设，使物流能力成为海尔关键竞争能力，从而取得基于时间竞争优势，到达以最低物流总成本向客户提供最大附加价值服务战略目标。,物流资源重组,供给链管理,物流产业化,海尔物流发展历程,海尔物流发展战略,物流重组：建立组织机构，整合集团内部物流资源，降低物流成本,供给链管理：实施供给链一体化管理，提升关键竞争力,物流产业化：成为海尔在新经济时代增加点,.,企业物流战略管理课件,第30页,全球采购网络,全球配送网络,满足客户采购,JIT,客户原材料配送,JIT,客户成品配送,JIT,物流,信息流,信息网络（,BBP+ERP+CRM,）,客户定单信息流,供给商,制造支持,购置获取,产品配送,顾 客,客户定单信息流,客户定单信息流,企业管理基础,一流三网同时物流,-,以定单信息流为中心,“,一流三网”物流管理,企业物流战略管理课件,第31页,1,、经过整合内部资源，提升优化外部资源，取得竞争优势。,2,、与供给商建立公平、互动、双赢战略合作搭档关系。,3,、实施并行工程，加紧开发速度，取得最领先技术,。,一流三网同时物流,-,全球采购资源网,企业物流战略管理课件,第32页,Kashi,Shiqunhe,Haikou,Karamay,Urumqi,Yining,Yumen,Xining,Lanzhou,Lhasa,Yinchuan,Hohhot,Dalian,Shenyang,Changchun,Hailar,Jinan,Qingdao,Taiyuan,Zhengzhou,Hefei,Nanchang,Changsha,Nanning,Guiyang,Chengdu,Xiamen,Xinjiang,Qinghai,Xizang,Sichuan,Gansu,Ningxia,Shanxi,Henan,Guizhou,Guangxi,Guangzhou,Jiangxi,Anhui,Shandong,Nei Mongol,Liaoning,Jilin,Hunan,Hong Kong,Hangzhou,Yantai,Beijing,Nanjing,Zhuhai,Yunan,Shanxi,Harerbin,Shijiazhuang,Shanghai,Wuhan,Shenzhen,Tianjin,Tangshan,jinzhou,wuxi,Ningbo,Jinng,xuzhou,Fuzhou,Xiangfan,Kunming,chongqing,Xian,yinchuan,一流三网同时物流,-,全球配送网络,1,、在全国有,42,个配送中心，覆盖全国配送时间不超出,4,天。,2,、天天向,1550,个专卖店，,9000,多个网点配送,50000,台以上产品，形成了最完整产品物流、备件物流体系。,3,、在欧洲、美国，与专业化物流企业合作，海外物流业务蓬勃开展。,企业物流战略管理课件,第33页,一流三网同时物流,-,计算机网络,成品配送中心,物 流,/,信 息流,/,增 值 流,运行,MRP,资 金 流,（财务与成本控制）,商流,/,海外推,全球制造中心,采购中心,采购申请,采购订单,Internet,网上订单公布,网上招标,订单状态跟踪,网上支付,全球供给商,立体仓库,生产工位,中转库,3PL,库,成 品 倒 冲,配送到工位,资金流入,资金流出,全球客户,企业物流战略管理课件,第34页,当代物流管理结果,-,提升了海尔关键竞争力,10,天,36+n,天,用户,(,为库存生产）,（中转配置库）,原来,15,天,10,天,n,天,7-10,天,现在,1,天,销售,计划,材料,配送,制造,成品,发运,用户,采购,订单,1,天,4-5,小时,3,天,二十四小时,4.5,天,企业物流战略管理课件,第35页,2.3,企业物流战略规划,2.3.1,企业,物流战略规划步骤,战略环境分析,物流战略任务,物流战略领域普通描述,为每项物流活动设计特定目标,制订支持物流网络组织结构、控制伎俩和系统,设置标杆,实施战略,战略调整和改进,企业物流战略管理课件,第36页,2.3.2,企业,物流战略计划组成,管理总评，用普通性术语描述物流战略及其与其它主要企业职能之间关系；,与产品和客户二者成本和服务相关物流目标陈说；,对支持总体计划必须客户服务、库存、仓储、订单处理和运输战略描述；,为计划、相关成本和时间安排及其企业影响提供详细文件描述主要物流规划或运作计划概要；,对必要劳动力和资本需求预测；,详细说明运行成本、资本需求和现金流物流财务报表；,描述物流战略对企业利润、客户服务绩效以及对企业其它职能等方面影响。,企业物流战略管理课件,第37页,美国一家企业生产和分销用于家电产品制造工业产品。该企业在美国中西部、西南部和西海岸地域经营制造和仓储设施。企业将产品销售给原始设备制造商（,OEM,）以及批发商和零售商。,企业承受来自,OEM,客户对当地仓储不停增加压力，这些客户正在他们自己企业中尝试着实施按时制库存管理。大型,OEM,客户希望企业将仓库设置在临近其工厂位置，从而能够缩短提前期。,面对这一问题对企业库存水平和物流运作产生影响（实际上，为了给两大,OEM,客户提供当地仓储所必须增加库存将达约,200,万美元），管理者该做何决议。单纯性地确定配送中心地域性网络可行性研究方法被证实在所需成本和时间上让企业无法接收，所以企业将重点调整到研究企业当前客户服务能力以及推荐企业应该在未来追求物流战略上。,物流实践,企业物流战略管理课件,第38页,必须回答几个问题,商业市场和,OEM,市场结构可能会产生什么改变？,这些改变怎样影响企业商业和,OEM,细分市场相对主要性？,竞争对手当前使用什么物流系统？他们有可能作出改变吗？,在市场中，怎样能够实现差异化优势？,当前订单处理和信息系统与最新信息处理技术相比较，情况怎样？,为了领导行业，需要什么样客户服务系统能力？,应该实施什么客户服务战略？这些战略怎样依据客户细分市场、产品类别和订货批量有所区分？,三周订货周期标准会领导行业吗？,零星订单问题程度怎样？在未来，可能发生怎样改变？对付这一问题，需要采取什么战略？,为了主动地对按时制库存计划或要求作出反应，需要进行哪些改变？,企业应该实施集中型仓储战略，还是应该实施分散型、地域性仓储战略？,怎样能够提升配送中心生产率？需要采取什么绩效评定指标,?,物流组织怎样最正确地与制造和营销连接？,企业物流战略管理课件,第39页,调察访问取得回答以上问题所需信息,内部信息搜集和综合：第一阶段，对客户服务、运输、仓储等职能领域进行了,7,次深入采访，在财务,/,会计、预测、制造、生产计划、库存管理、采购和营销职能之间进行,11,次采访。在采访过程中构建和采取了全方面采访纲要；全部采访都有录音统计。在采访完成后，对信息进行综合，总结主要意见和问题。第二阶段，考查由两个月客户订单运输样本，样本由两个月内全部运输数据组成。,外部信息搜集在挑选,OEM,和商业客户之间深入采访。,提出推荐物流战略,支持部门战略重点，为客户订单提供可靠提前期，为“,A”,类物品提供高水平库存可得性，提供全部订单服务一致性，以及以成本效益方式对客户查询和紧急需求提供反应和灵活性。客户服务改进能够经过采取最新技术提供物流生产率来实现。,企业物流战略管理课件,第40页,战略实施办法,实施自动化订单处理系统,实施内部销售,/,电话销售计划,修改当前针对批发,/,零售客户销售条款,实施正式生产和库存战略和建立客户服务与生产计划之间程序和职责,修改用于将订单发送给配送中心系统,实施预定交付计划,更新仓库管理系统,设计和实施物流综合绩效评定指标,战略实施效果,企业将实现年成本节约额保守预计在,200,万美元至,400,万美元之间；乐观预计为每年节约,1000,万美元,降低安排生产所需工作，降低因过多加急零部件订单所引发管理成本等许多方面额外收益,与实施战略变革相关一次性成本预计在,130,万美元至,150,万美元之间。,企业物流战略管理课件,第41页,2.4 企业物流战略制订,一、企业物流环境原因分析,二、当代企业物流发展资源评价,三、企业物流发展战略制订,42,企业物流战略管理课件,第42页,一、企业物流环境原因分析,环境,经济学家：是指对组织绩效起着潜在影响外部机构或力量。,作家：是从宇宙中减去代表组织本身那一部分，余下部分就是环境。,43,企业物流战略管理课件,第43页,一、企业物流环境原因分析,1、行业竞争性评价,2、地域市场特征,3、技术评价,4、渠道结构,5、社会经济发展趋势,6、物流服务产业趋势,7、法规,44,企业物流战略管理课件,第44页,企业外部环境分析,可控原因,:企业内部可控制资源,不可控原因:企业控制不了外部环境,管理一个基本标准,适应不可控原因,把可控原因管理好,45,企业物流战略管理课件,第45页,宏观环境分析（,PEST）,46,企业物流战略管理课件,第46页,宏观环境分析,组成,内容及原因,政治环境,国际政治体制、国际关系、法制体系等,经济环境,国民生产总值及其增加速度、市场规模、要素市场完善程度、经济政策、国家货币和物价总水平等,社会文化环境,居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。,技术环境,先进计算机技术、网络技术、企业管理技术、物流装备技术等,自然环境,自然资源、气候、地质、地形、地理位置等,47,企业物流战略管理课件,第47页,案例：快递行业宏观环境,政治环境 有利环境,十二五规划，大力推广快递服务,新邮政法正式出台，提供法律保障,快递业务经营许可管理方法规范准入规则,体制改革不停深化,邮政部门政企分离改革，打破垄断,中国快递协会成立，保障快递企业权益,不利环境,政策上高进入门槛,欧盟碳交易体系、低碳政策约束,中国快递业准入规则放松,不完全政企分离工作,经济环境 有利环境,改革开放带来经济水平提升,人们生活水平、消费水平提升,加入世贸带来契机,电子商务发展、网购狂热,地域间业务往来频繁,不利环境,国企外企竞争，民营快递夹缝生存,快递市场入市后完全对外资开放,48,企业物流战略管理课件,第48页,技术环境 有利环境,飞速发展电子信息和通讯技术发展,信息管理系统可选择性增多,技术人才供给越来越多,不利环境,对知识管理系统要求越来越高,绿色经济要求企业更新运行系统，开发环境保护技术,社会环境 有利环境,消费者消费、生活习惯改变,网上购物成为一个时尚,人员流动加大带来契机,为了接收愈加好服务情愿发更多钱,不利环境,对社会责任关注，对企业考评更多,依然存在很多对快递不放心思想,知识水平提升对服务要求越来越高,49,企业物流战略管理课件,第49页,微观环境分析,(波特模型),50,企业物流战略管理课件,第50页,微观环境分析,竞争结构组成,分析内容,现有竞争对手,竞争对手数量、实力及发展战略；识别对自己威胁尤其大企业、了解竞争对手发展动向,潜在竞争对手,新进入者能够促进市场竞争，也会给原有企业造成压力和威胁；新企业进入行业可能性大小取决于以下三方面：规模经济；服务差异；综合优势。,替换品制造商,确定哪些服务能够替换本企业提供服务；判断哪些类型替换品可能对本企业经营造成威胁。,供给商,是否存在其它货源、供给商所处行业集中程度、寻找替换品可能性并分析企业后向一体化可能性,用户,需求研究：总需求、需求结构及用户购置力；用户价格谈判能力研究；购置量大小、企业服务性质、用户后向一体化可能性及企业服务在用户产品形成中主要性,51,企业物流战略管理课件,第51页,二、当代企业物流发展资源评价,人力资源,物力资源,财力资源,技术资源,组织资源,信息资源,信誉资源,52,企业物流战略管理课件,第52页,三、企业物流发展战略制订,各种方法。比如：,SWOT,Game Theory博弈论,Uncertain Analysis,53,企业物流战略管理课件,第53页,Swot,Strengths：,Weaknesses：,Opportunities：,Threats：,Swot analysis,Analysis of an organizations strengths,weaknesses,opportunities,and threats in order to identify a strategic niche that the organization can exploit.,54,企业物流战略管理课件,第54页,SWOT分析,SO战略：依靠内部优势去抓住外部机会。,WO战略：利用外部机会来改进内部弱点。,ST战略：利用企业优势来防止或减轻外部,威胁打击。,WT战略：直接克服内部弱点和防止外部威胁。,55,企业物流战略管理课件,第55页,案例：传统医药企业发展第三方医药品流SWOT分析,优势,熟悉医药行业流通体制、业务模式。传统医药企业经过多年发展，已经具备了药品流通方面设施、设备，对药品特殊仓储、运输、养护等要求也很熟悉，而且拥有专业药品管理人员。,节约投资成本。传统医药企业能够充分利用多年积累下来仓储、运输、包装等设施、设备，扩展服务业务，为发展第三方物流节约投资成本。,熟悉医药行业相关法律法规。因为当前医药市场不成熟、不透明，法律法规也不尽完善，而传统医药企业运作管理经验会使他们具备一定学习成本优势。,56,企业物流战略管理课件,第56页,劣势,缺乏专业物流运作方面经验。即使传统医药企业具备一定物流能力，主要表现为仓储和运输，但假如要发展第三方医药品流还缺乏一些专业物流管理技术、硬件、软件设施以及物流人才等，需要借鉴其它行业转型经验和教训。,57,企业物流战略管理课件,第57页,机会,有辽阔发展空间。中国医药市场规模抵达600亿美元，将抵达1200亿美元。当前我国大型专业从事医药品流第三方物流企业几乎没有，而全国1.6万多家医药批发企业。,新医改带来发展契机。新医疗体制改革政策浮出水面，建立起覆盖全国广泛医疗保障网络，这必定会给第三方医药品流企业带来发展契机。,多数医药企业信息化水平有所提升。伴随信息时代全球经济发展以及我国医药领域各项改革不停深入，多数医药企业在组织与管理过程中吸收了供给链管理思想，初步具备了供给链管理支持技术。,国家对第三方医药品流给予了一定优惠政策。如重点培育和扶持10家大型医药品流企业作为试点单位；在市场准人政策方面，帮助重点医药品流企业获取GSP资格，并进入海运、航空以及公路、铁路运输市场。对国际物流业务量大企业物流基地、物流中心、配送中心，帮助其申请设置海关监管点或监管仓库、保税展馆等。,58,企业物流战略管理课件,第58页,威胁,世界排名前50名医药企业，经过独资或合资方式，已经全部进入中国市场。,一些医药企业受传统观念限制，不愿意将物流外包。我国传统企业大部分都拥有自己仓库、车队等设施，将物流外包就意味着要与第三方物流企业建立长久战略合作搭档关系，也意味着企业内部要进行调整。,一些政策法规妨碍。在某种程度上却妨碍了第三方医药品流发展。比如中华人民共和国药品管理法要求，每个医药批发商必须拥有一个与自己规模相适应仓库，而且大批发商和小批发商药品抽检程序也不一样，这么很多小批发商就无法共享一个大物流中心资源。另外，中华人民共和国药品管理法还要求，医药流通企业不能将医药出厂时包装打开，这就意味着医药品流企业无法打通加工步骤，不利于第三方医药品流发展和服务范围拓展。,59,企业物流战略管理课件,第59页,第三方医药品流企业发展对策,（1）生产企业建立物流外包观念，服务企业建立主动服务观念。,医药生产企业应打破原有观念，改变粗放经济运行模式和“大而全，小而全”商业运作模式，权衡自营物流与外包物流利弊得失，从优化企业资源配置和实施专业化物流角度出发，树立正确当代物流观念。,60,企业物流战略管理课件,第60页,（2）改进现有物流设备，提升物流服务能力。,第三方医药品流企业应依据医药行业特点，按照药品特殊性要求，更新现有储运物流设备，提升物流设备生产效率和生产能力.,在仓库管理方面，由主要为叉车、运输机等机械式设备逐步过渡到自动输送、自动仓储等设备，实现物流服务功效多样化；,在运输方面，由单一方式运输逐步拓展到公路、铁路、航空运输等一体化多式联运；,为医药企业进行物流过程管理、物流系统设计，代收货款、代签协议等。,61,企业物流战略管理课件,第61页,（3）建立高效物流信息平台，实现物流管理信息化,国家促进基本公共卫生服务均等化很重视医疗卫生信息系统建设，第三方医药品流发展也必须以信息化为支撑，一个高效率物流信息平台是当代医药品流建设一个主要组成部分。,依据信息平台应具备功效，按分步实施、循序渐进标准，先建设近期功效(数据交换功效、信息公布服务功效、会员服务功效、在线交易功效)项目，再建设远期功效(智能配送、GPS货物跟踪等功效)项目。,62,企业物流战略管理课件,第62页,（4）加强医药品流人才培养,当代化医药品流需要是既含有交叉跨越医药业、物流业两个领域经验，又含有药学专业相关知识，而且精通物流与供给链管理复合型人才。然而，面对我国当前高级医药品流管理人才缺乏与大量物流科班毕业生难以找到适当工作矛盾，能够考虑在高等医药院校增设医药品流专业，培养药学知识全方面且又精通物流技术人才；或者在医药品流管理人员中推行与现行执业药师制度相结合“物流师”职业资格认证，以逐步提升医药品流企业从业人员专业素质。,63,企业物流战略管理课件,第63页,实践与思索,1,、研究一个企业，这个企业物流战略是什么？,2,、这个企业物流战略有什么待改进地方？,64,企业物流战略管理课件,第64页,