商业模式创新与顶层设计.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,商业模式创新与顶层设计,背景简介,商业模式,“,4+1,”,创新及顶层设计方法论 创始人,清华，北大，交大，浙大等各高校总裁班 特聘教授,财中商业模式研究院 执行院长,资本五大道,培训项目 总策划,原财富中国,优势资本）,IPO,上市顾问团 专家顾问,北京天星资本 合伙人,代表著作,掌控商业模式的力量,中国创业型失败统一,根据国家工商总局的统计，截至,2010,年,6,月底，全国工商登记注册企业数为,1089.8,万户,，其中中小企业达,1078.,9,万户，几乎占总数的,99%,。虽然数量庞大，但很多企业尚未成熟就早早夭折，,这些中小企业平均寿命仅为,2.9,年,4,渠道,营销,竞争,优势,资本,运营,运营,管理,商业,模式,发展,战略,关键决策,原点,重点,增点,支点,亮点,高点,商业模式缺陷导致,关键性决策失误,目录,观念价值,创新定位,思维方式,创新路径,顶层设计,什么是商业模式？,商业模式营销模式,商业模式营销模式,营销模式：,短期,的市场行为,商业模式：,长期,的经营策略,商业模式盈利模式,企业价值,并购,产品,融资,服务,专利,价值,品牌,价值,股权,价值,协同,价值,盈利价值,商业模式包含盈利模式,商业模式盈利模式,盈利模式以产品利润为原点、,商业模式以企业价值为原点,商业模式管理模式,管理模式是将变化变成固化,提高效率,商业模式是将固化重新变化,改变方向,商业模式定义,通过创造独特的,价值主张,，按照,最大化,实现企业价值，,最小化,成本与经营风险而设计的交易结构，并通过制造,竞争壁垒,及,资源整合,的途径，以达成,持续,盈利的整体解决方案的,核心逻辑,企业创造价值，实现价值最大化的核心逻辑,商业模式 简述,我有资产，设备，厂房，,利润，营业额,那都只代表过去,其实你不懂我的心,价值误区,什么是价值,看的见算的清的是（价格资产）,看不见想不尽的是（价,值,资本,）,看不见的才是价值,品牌,技术,市场,服务,渠道,团队,.,珍珠项链哪部分最值钱？,核心逻辑,控制手段,盈利方式,发现商机,交易结构,核心逻辑,关键词解读,商机=以稀为贵,盈利=价值波动,交易结构=自我可复制,控制手段=别人很难复制,核心逻辑性,可控制整合,良好盈利能力,独特价值主张,可有效复制,最具资本价值的商业模式,4+1,标准,“,一个大市场,”,目录,观念价值,创新定位,思维方式,创新路径,顶层设计,一个大市场,定位：顺势为王,宏观：商业趋势,中观：产业趋势,微观：竞争方式,企业优势,（商业模式：企业经营的原点）,宏观：中国低成本模式终结,原材料成本上涨,人口红利消失,产能过剩，同质化竞争恶化,日本消费升级,数据来源：中金公司,、平安资产管理公司,1973-1983,年日本经济转型的,10,年间，股票市场上市值增长较快的行业包括支持,服务、制药及生物技术、科技、媒体、电子及电气设备、汽车及配件、旅游及娱乐,等等，基本上都属于受益于消费升级和产业升级的行业。,美国消费升级,数据来源：平安资产管理公司,1950,年代、,1960,年代，美国国民经济中行业增速持续超越,GDP,增速的行业有：,教育、,医疗、科技、信息、商业服务等,。,过去,20,多年中国经济年均增长,10%,社会财富总量大大增加,过去,20,多年中国,GDP,每年平均增长,10%,。,GDP,总量由,1987,年的,1.2,万亿元增长至,2009,年的,34,万亿元,这也意味着社会财富总量大大增加，这为下一步的经济结构转型提供基础和方向。,中国正在步入中产阶级消费升级时代,消费升级,市场细分化,价值多元化,产品方案化,过去,计划经济,现在,市场经济,未来,垄断经济,国有主体,私营企业,GDP,总量,1%,私营企业总量,GDP,近,60%,中小企业数量达,99%,兼并,整合,联盟,破产,30,年,10,年,合,分,合,下一周期循环,中观：产业结构周期改变,金融市场的苦恼,资金严重过剩,项目严重缺乏,金融市场改革,用好增量，盘活存量,加快经济结构调整,推动消费升级,多层次资本市场,金融改革是先锋，资源调配靠资本,投资人怎么赚钱？,募,退,投,管,资本运营改变盈利规则,利润率,市盈率,企业经营,（赚价差）,资本运营,（赚倍差）,企业名称,成立时间,注册资金,上市时间,市值,年数,如家连锁,2002,年,6,月,1000,万,2006,年,（美国纳斯达克）,64,亿,4,年,金风科技,2000,年,2000,万,2007,年,（深圳中小板）,500,亿,7,年,福记餐饮,1999,年,2000,万,2004,年,（香港）,20,亿,5,年,味千拉面,1996,年,160,万,2007,年,（香港）,90,亿,11,年,同样的努力，不同的结果,新三本扩容意味着：并购狂潮,2013,年上半年中国购并市场交易金额超过,400,亿美元,危机？转机？,要么直接上市,要么并购或被并购,要么,资本市场选择项目的标准,优秀的项目,=,优秀的商业模式,+,优秀的团队,上海锦狮投资管理有限公司,Shanghai Jin,Shi,Cci Capital Ltd,微观：竞争方式的改变,21,世纪企业之间的竞争,已经不是产品与价格之间的竞争,甚至不是服务之间的竞争,而是商业模式之间的竞争,!,商业模式本质：颠覆规则,产品竞争,服务竞争,营销竞争,管理竞争,模式竞争,产业链竞争,他们颠覆了什么？,（）,哈佛商业评论,2009,年曾经引用的一项调查写道：在世界范围内（调查）的,259,名高级经理人中,80%,以上的人员指出，战略的生命周期正在变短。,72%,的人员认为，首要竞争对手在,5,年内会成为一家,风格迥异,的企业。,”,企业越来越多地发现，它们所制定的战略在有机会得到证明之前，已经开始面临时过境迁的危险了,商业模式战略,战略,战略选择,如何做,战略定位,战略规划,我为谁,和谁比,发展路径,精准目标,竞争方式,商业模式（我是谁）,商业模式：产业视角，,规则,制定者，价值创造,战略模式：企业视角,规则,演绎者，竞争优势,商业模式，运筹帷幄；战略，攻城拔寨,商业模式战略,麦当劳卖的是什么？,小钱：产品,中钱：供应链,大钱：房地产,企业定位,市场容量,市场定位,产业定位,渠道定位,产品定位,一句话描述企业：,目录,观念价值,创新定位,思维方式,创新路径,顶层设计,创新四大思维方式,颠覆思维,互联网思维,整合思维,系统思维,创新方法论基础,周期规律,发展趋势,重新定义，（破界）,物极必反，（颠覆）,改变规则的方式,盛极必衰，物极必反,颠覆思维,创新路径,创新的路径：（补缺，提升，颠覆）,宗教：对人生价值观的颠覆,新加坡转型,教育费用占财政预算,24%,从,“,劳动密集型,”,工业，向技术密集型工业转型,廉政保证创新,日本转型,模仿时代的技术立国,文化根源缺少包容性,管理效率难以转化为科研创新效率,美国创新,多元文化融合,倡导人才教育而非知识教育,让发明家等于富人,创投历史伴随科技创新,A 优势产业,TMT,医药医疗,新能源,节能环保,高端制造,文化传媒,(消费升级 )所带动的相关产业,公司名称：北京中教启星科技股份有限公司,证劵代码：,430176,有限公司成立日期：,2006,年,3,月,23,日,股份公司成立日期：,2012,年,8,月,20,日,全国中小企业股份转让系统挂牌日期：,2012,年,12,月,18,日,住所：北京市海淀区上地十街,1,号院,3,号楼,1107,号,所属行业：,TMT,公司主营业务：现代教育装备和教育信息化系统软件开发。,案例一,主营业务,中教启星的现代教育装备，是通过国际先进的三维图像处理平台，方便教师将图片、视频、动画等多媒体资源转变为球面图像，结合精密光学技术，瞬间展示于数字化球形投影屏幕，动上态立体的再现自然科学和社会科学的现象与过程。,地理专用教室,小学科学教室,整体解决方案,装备系列产品,地理专用教室,数字星球系统,小学科学教室,数学学科装备,数字化科技馆,三维立体几何模型,数学探究实验室,立体几何模型教学系统,数字语音实验室,语音立体地形图,中教股份,教育局,学校,产品及服务列表：,价值传导,价值传导,资金回流,商业模式演化路径,商业模式由最早的装备提供商转化为系统解决方案提供商，最后转化为平台运营商。随着商业模式的逐步演化，盈利能力和企业成长性不断提升。,公司名称：北京航峰科伟装备技术股份有限公司,证劵代码：,430111,有限公司成立日期：,2007,年,7,月,19,日,股份公司成立日期：,2011,年,9,月,5,日,全国中小企业股份转让系统挂牌日期：,2012,年,4,月,10,日,住所：北京市海淀区中关村东路,18,号财智国际大厦,C,座,306,所属行业：高端装备制造,公司主营业务：航空保障装备及精密仪器制造,案例二,北京航峰自成立以来设计并生产航空保障装备、油液污染度在线监控传感器、油液检测分析仪、光电吊舱、红外热像仪等产品的研发、生产、销售及相关技术服务。产品达应用领域广泛，所有大型及高端机械均需使用。,液压油泵车和油液清洗车,具有油液检测、油液净化、加注与补油、光电显示等功能，为飞机液压系统提供多功能的安全保障，该类产品主要面向军用飞机液压系统保障、民用飞机制造和维护。,军品,（航空保障装备、精密仪器）,军品,（航空配套装备）,民品,（民用大型机械）,本轮增资引入中航工业基金、天星资本、中关村创投，天星资本为其带来中节能风电、华锐风电、三一重工等民品资源，中航工业基金为其全面对接航空配套装备的渠道资源，北京航峰通过资本运作的方式使其盈利模式得到扩展。,商业模式升级,公司名称：天津伟力盛世节能科技股份有限公司,证券代码：,430312,注册资本：,1,315,万元人民币,有限公司成立日期：,2009,年,7,月,17,日,股份公司成立日期：,2012,年,11,月,22,日,全国中小企业股份转让系统挂牌日期：,2013,年,8,月,8,日,住所：天津市滨海高新区华苑产业区榕苑路,15,号,1-B-604,所属行业：节能服务业,主营业务：以合同能源管理模式为用能单位提供节能服务,伟力盛世,案例三,伟力盛世商业模式,节能改造工程的全部投入和风险由伟力盛世承担，项目实施完毕，经双方共同确认节能率后，在项目合同期内双方按比例分享节能效益。项目合同到期后，节能设备无偿移交给企业使用，后期产生的节能收益全部归企业所有。,案例：伟力盛世为武钢昆明钢铁厂进行节能改造服务，项目合同期为五年，伟力盛世前期投入约800万元，项目验收后，双方共同确认每月节约电费90万元，双方五五分成，伟力盛世月收入为45万。项目合同到期后，伟力盛世前期投入设备无偿转让给昆明钢铁厂。,商业模式演化路径,硬件设备制造商,节能服务提供商,能源部门外包商,商业模式创新的特点,规则改变性,系统逻辑性,目录,观念价值,创新定位,思维方式,创新路径,顶层设计,核心逻辑,控制手段,盈利方式,发现商机,交易结构,核心逻辑,商业模式构成要素,价值主张,盈利方式,核心能力,产业链整合,战略规划,利益相关者,关键流程,企业定位,核心资源,商业模式创新趋势,价值主张：从有形到无形,盈利方式：从一生一次到一生一世,交易结构：从,“,我和你,”,到,“,我们,”,复制控制：从同业竞争到产业整合,一价值主张-独特,商业模式是企业的原点,价值主张则是商业模式的原点,价值周期规律,好（个性）,多（功能）,省（价格）,快（服务）,价值趋势：从,低级,到,高级,创新路径,一，人无我有（,价值细分,）,二，人有我优（,价值提升,）,三，人优我变,（,价值颠覆,）,价值细分,案例：霸王洗发水,“,头发枯，黄，白，就用霸王洗发水，中药世家,”,“,国货当自强，洗发用霸王,”,案例：,roseonly,专爱花店,中国高端鲜花第一品牌。,roseonly,专爱花店以皇家矜贵玫瑰斗胆定制，,2013,年,1,月,4,日上线，,3,天后获得天使投资,8,月销售额近,1000,万，,价值主张：,“,一生只送一人,”,价值提升,海派清口,上海独脚戏,北京单口相声,香港,“,栋笃笑,”,“,我两年票房一亿五千万，,我一个人顶得上几个中型企业！”,价值提升,比竞争对手的产品或服务提供更多的价值,案例：谭木匠,2009,年,12,月,29,日，于香港交易所主板上市。招股价为,2.58,港元，发行,6,250,万股，集资额,1.83,亿港元，至,2013,年,6,月，拥有专利,80,余项，,1399,家专卖店,围绕,“,亲情、友情、爱情、风土人情,”,的主题一把梳子被挖掘出两千多个形象和内涵,价值周期规律,好（个性）,多（功能）,省（价格）,快（服务）,竞价,精神,自助,定义,颠覆线,价值颠覆,价值颠覆,由消费者定价，形成竞争购买,竞价,案例：打渔网,娱乐付费竞拍,价值颠覆,重新定义产品的概念和功能价值,定义,案例：面包新语,2000,年在新加坡正式成立，,2003,年获准在新加坡的证券交易所上市。风靡了整个新加坡，特别在年轻人当中，,readTalk,成为了他们追求生活时尚的方式之一。,价值主张：,吃的是心情和故事,“,太空,5,号”、“大地震”、“蕉点”,案例：,KAPPA,2008,销售额,33,亿，毛利率,62%,，同年香港上市，股票市值达到,300,亿元；,400,人每年,12,亿税后净利润。李宁公司，,67,亿收入，,48%,毛利率，,12%,净利率。,5,年,300,亿的成长,价值主张：,运动可以时尚，但不一定要运动,价值颠覆,让消费者自我服务（,DIY,）,自助,价值颠覆,产品本身的价值已不重要，重要的是产品所代表的社会及精神意义,精神,案例：孟加拉格莱珉银行,每年可以,50,次分期返还，返还有相关友人等,5,人的连带责任,全国有,2200,个分店，职员约,1,万,8000,人,贫农及女性等可以无担保的进行贷款，返还率达到了,98%,穆罕默德,尤努斯,请思考,如果你是个卖袜子的企业，你如何价值创新,？,案例：,littlemissmatched,两年间开出,600,家专卖店，资产价值达到,1,亿美元,凑齐一套,134,只袜子，能产生,8911,种搭配,分为传统系列，前卫系列，惊艳系列，幽默系列,二 盈利方式-隐蔽,从单一到多元,从一生一次到一生一世,从显性设计到隐形设计,盈利周期规律,好（个性）,多（功能）,省（价格）,快（服务）,利润趋势：利润从高到低,产品组合（漏斗设计）,产品价格强关联，在产品名，量，利之间进行组合，形成利润后置（漏斗设计）,名 吸引,利润,量 覆盖,案例：美元树,2008,年荣登财富,500,强，,2010,年收入,59,亿美元，利润,4,亿美元，门店开在沃尔玛不到三公里的地方,第一类,基本消费品,50%,微利,第二类,多样化产品,45%,正常,第三类,季节性商品,5%,暴利,功能组合（绑定设计）,产品功能强关联，挖掘产品重复消费的属性，将一生一次的生意，转化成一生一世的生意（绑定设计）,案例：绿山咖啡,2006-2010,股价飙升,9,倍，年收入超过,13,亿美元 一杯咖啡的价格相当于星巴克的十分之一,卖咖啡机不赚钱，但一年能卖掉,10,亿个,K,杯,服务组合（方案设计）,消费流程强关联，在消费者购买前（支付方式）和购买后（解决方案）提供更多的服务价值,资源组合（转移设计）,资源强关联，放弃直接产品收益，通过消费者使用产品后形成的资源积累，创造新的盈利点（第三方支付）,短信语音沟通工具,免费使用,真实社交圈,强关联通讯录,强关联,QQ,好友,强关联排名,社交游戏,社交圈虚实合一,支付增值游戏服务,三交易结构,关键流程：（消除成本 ）,利益相关者：（生态系统 ）,运营周期规律,管理,运营,产品,营销,成本趋势：,成本,从高到低,关键流程成本革命,革命性消除产品内容成本,外包协作降低运营成本,移 动,+,联合的低成本运作模式,几乎所有设备和大部分工作人员都是临时雇用的,巡回各地，,365,天，天天享用,“,好天气,”,。,“,游戏搭台，玩具唱戏,”,3,倍市价,每年,70,的娱乐项目是全新,迪斯尼主题公园的投入至少要达数亿美元，而环球嘉年华的每次迁徙只需投入,1000,多万美元,案例：环球嘉年华,电子商务（创新大平台）,信息流,物流,支付流,革命性的降低了三大运营成本：,案例：荟才环球,革命性消除,人力成本,在,56,个国家拥有,89,个办事处的国际财务资讯公司，在,12,年内飞速成长为一家年营业额接近,10,亿美元的咨询业新星，有,4300,名资深专业顾问分布在世界,56,个国家开展业务,独特的咨询服务提供模式，服务价格便宜,20%,40%,股权激励降低人才成本,股权激励的价值是用未来支付现在，以无形交换有形,生产,管理,营销,激励谁？,人才价值化,四 核心能力-支点,品牌,技术,市场,服务,渠道,团队文化,.,案例：北京航峰,面向军用飞机液压系统保障、民用飞机制造和维护,拥有自主产权的专利及软件著作权,市场延伸：,军品（航空配套装备），民品（民用大型机械,公司名称：,北京航峰科伟装备技术股份有限公司,证劵代码：,430111,有限公司成立日期：,2007,年,7,月,19,日,股份公司成立日期：,2011,年,9,月,5,日,全国中小企业股份转让系统挂牌日期,：,2012,年,4,月,10,日,住所：,北京市海淀区中关村东路,18,号财智国际大厦,C,座,306,所属行业：,高端装备制造,公司主营业务：,航空保障装备及精密仪器制造,核心能力,程度分析,技术,销售,市场推广,售后服务,品牌,物流,采购,人力资源,资金,产品质量,成本,生产能力,政府关系,横向得分,技术,1,0,1,0,1,0,1,1,1,2,1,销售,市场推广,售后服务,品牌,物流,采购,人力资源,资金,产品质量,成本,生产能力,五 核心资源控制,一切具备唯一性，排它性，不可复制性，不可再生性的经营要素（技术,市场,生产要素,人才,品牌。,),案例,东阿阿胶高达,71,9%,的毛利润,2,004,年起每年都提价。,2004,年阿胶块出厂价为,132,元公斤，,2010,年的平均出厂价为,596,元公斤，,2011,年年初打到了,954,元公斤，,2012,年年初再次提价,10%,，至,1049,元公斤，,8,年出厂价涨了近,7,倍。,真正威胁百度的,杀毒,+360,浏览器,+360,搜索,微信,+QQ,浏览器,+,搜狗引擎,移动浏览器,+,搜索引擎,导航,APP+LBS,搜索,利益相关者,供应商,竞争者,渠道商,消费者,战略伙伴,投资者,六，利益相关者-增值,案例：四川航空免费接送,以,9,万购,150,台风行车，以,17.8,万卖给司机净赚,1320,万,在成都机场的出口处，有,120,辆免费接送乘客的车，只要你买的是四川航空五折以上的机票，就可以上车，免费把你拉到成都市的任何一个地方,利益相关者,投资者,+,消,费者,渠道,+,投资者,供应商,+,投资者,消费者,+,渠道商,增值线,供应商,竞争者,渠道商,消费者,战略伙伴,投资者,增值利益相关者,原山东诸城机动车辆厂，资产仅有,576万元,。,现有资产近,300亿元,，员工近4万人 2010年，福田汽车品牌价值达388.72亿元，商用车领域排名第一；2010年，福田汽车销售量超过68万辆，继续居全球,商用车第一位,。业界称之为,“,中国汽车发展速度最快、成长性最好的企业,”,。,案例：北汽福田,北汽福田,其他,43,家股东,北京拖拉机厂,北汽诸城机动车辆厂,17.04%,10.45%,北内集团总公司,9.51%,沈阳发动机铸造有限公司,2.15%,湖南华裕发动机公司,供应商,+,股东,消费者,+,渠道者,M1NT俱乐部是伦敦最高级的地段开设的最豪华的俱乐部，M1NT俱乐部不仅仅是一个传统观念上的会员俱乐部，事实上，M1NT为大都会精英带来了注重隐私又极具豪奢的顶级时尚生活享受，它将私人会所、酒吧、屋顶露台和全球顶级餐厅结合为一体。,投资者,+,消费者,案例：,M1NT,股东制私人会馆,请思考,如何把梳子卖给和尚？,七 产业链整合倍增,（资源整合）产品倍增,（生态整合）市场倍增,（连锁整合）渠道倍增,（纵向整合）权益倍增,京东商城的融资轨迹,你抢红包了吗？,生态系统,分解者是实现循环再生的重要角色，分解者即是系统的消费者，又是生产者的合作者。,案例：大众点评网,生产者：,大众点评网,分解者,部分消费者,消费者,餐饮消费,提供餐饮评价,转化餐饮信息和评价,参与提供餐饮信息,提供信息处理平台,生态系统,就是让消费者积极参与企业的各经营环节以实现自动循环再生,研发,运营,营销,服务,消费者,移动互联网,规则的颠覆：,LBS,价值及自媒体模式,研发生态,第三方,手机操作系统,MIUI,从,MIUI,开始，小米就牢牢扎根于公众，让公众,(,尤其是发烧友,),参与开发，每周五发布新版本供用户使用，开发团队根据反馈的意见不断改进，此后的米聊和小米手机皆如此，而且还鼓励用户、媒体拆解手机。,生态系统关键要素,价值网,(,利益价值,+,非利益价值）,微信社交生态,传送,支付,交流,交友,分享,会议,学习,聚会,公众,平台,娱乐,标准化-连锁基础,产品在设计层面，在源头上就是尽量摆脱非标准化设计，尽量摆脱对人才的依赖,案例：印度,Aravind,眼科,世界上最大的白内障手术提供商,Aravind,眼科医疗系统，印度最大的民营眼科医院；接待了,250,多万门诊病人，完成,30,万次手术。,Aravind,近,50%70%,病人是低收费或者免费治愈，但仍能盈利。其眼科治疗以及手术质量非常高，在某些指标上甚至强于发达国家。,一个医生一个月往往要进行约,400,例眼科手术，而从世界范围来讲，平均的数字是每个医生每年,300,例,消费者,产业链分工,同质化区,高利润区,定价权区,微笑曲线,案例：卡地纳健康公司,90,年代，分销的压力，医院联盟、药店连锁压榨着渠道供应商的中间利润。药品分销商毛利从,10%,，降到,4%,，平均净利润率,1%,左右。,-,缺乏竞争力、增长乏力。,97,年卡地纳未进入世界,500,强，,2010,年排名第,43,位，收入超过,900,亿,-,从,91,年到,01,年，卡地纳所有业务的年收入,平均增长率为,40%,。,五大核心需求,五大问题,没钱,没人,手术台用品,拿错药,吃错药,政府减少公共医疗保险和补助政策,药剂师减少,1/3,，护士缺口达,45,万,信息系统落后，药方还是传统手写,药丸相互副作用，死亡,15000,人！,医疗手术用品：拿错；个性化问题！,五大核心需求,解决方案,没钱,没人,手术台用品,拿错药,吃错药,在线定制,派克斯,药方,管理,（欧文）,目标：,策略：,目标：,策略：,目标：,策略：,目标：,策略：,目标：,策略：,（产业链格局）,（完善经营格局）,（融资扩张格局）,（核心竞争力格局）,八 战略规划,核心竞争力,自我可以复制（标准）,别人很难复制（壁垒）,要么瓶颈，要么壁垒,产品壁垒：以数量为重点,（京东商城）,技术壁垒：以更新速度为重点,（小米，,INTEL),人才壁垒：以机制和培训为重点,（荟才，和君）,资金壁垒：以扩张速度为重点,（分众）,资源壁垒；以不可再生为重点,（东阿阿胶）,渠道壁垒：以运营标准为重点,（连锁加盟）,市场壁垒：以消费者参与为重点,（微信，微博）,品牌壁垒：以价值强化为重点,（宝洁，脑白金）,价值主张,关键控制,资源整合,盈利设计,最佳商业模式思想组合,目录,观念价值,创新定位,思维方式,创新路径,顶层设计,顶层设计,可持续发展,可持续倍增,顶层设计,顶层设计：方向与格局,战略规划管理,资本运营,商业模式创新,方向,原点,方向,加速,方向,管理,顶层设计全局思考,顶层设计：方向与格局,商业模式,战略规划,资本运营,顶层设计全貌,设计标准,”,唯一,“,或,”,第一,“,是设计的方向和格局,关键资源,创新定位,信息流,资金流,物流,服务,品牌,技术,合作,合伙,联盟,微观,中观,宏观,不可再生,消费者,原材料,分销商,研发,/,运营,/,营销,供应商,利益相关者,（原点）,3D思维坐标,关键能力,运筹帷幄，决胜千里,不谋万世者,不足谋一时,不谋全局者,不足谋一域,企业的方向和原点,找到独特价值和盈利模式,建立生态系统,保持领导就得不断更改游戏规则,扫除来自高层的阻碍,学会系统性的思维而不是点子思维,找到创新的方法论，而不是找到答案,梳理提升或重大改变要结合自身的实际情况,商业模式创新总结,问与答,TEL:,13621945880,微信：,13621945880,邮箱：,whu,cmode,.cn,392596685,