写给企业的自荐信.doc

写给企业的自荐信范文?展与企业的开展严密结合起来。二、制定绩效改良计划的预备工作选择什么样的时间制定绩效改良计划是特别关键的，不适宜的时间会阻碍制定计划的效果。要选择主管和员工双方都有空闲，能够全身心肠投入到制定计划中去的时间，这段时间不要被其他事情打断。例如，主管立即要去参加总经理召集的会议，或者员工立即要赶去见客户。在如此的情况下，制定绩效改良计划往往会心不在焉，草率收场，无法展开细致的讨论。同时要留意不要安排得过于紧凑。有些主管总是在人力资源部门催交绩效改良计划表的时候，才抽出半天时间，与部门中十几名员工蜻蜓点水般地进展这项工作，如此就无法保证绩效改良计划的效果。通常，主管的办公室是最常用的制定绩效改良计划的场地。办公室给人以一种严肃、正式的感受，这因而特别好。然而，选用办公室作为制定绩效改良计划的场地也有一些局限性。首先，办公室经常会遇到各种各样的打搅，例如、来访的客人等等;其次，办公室的情境会给人明显的上下级的感受，容易给员工造成层级的压力。因而能够考虑到类似于咖啡厅这些地点与员工进展这项工作，由于在如此的环境中员工会感受比拟放松，远离电脑、和成堆的文件，主管和员工坐在一起，喝上一杯茶或咖啡，更容易充分表达真实的感受。在制定绩效改良计划之前，主管和员工都应预备好制定绩效改良计划所需的各种材料。主管需要预备的材料包括：职位说明书、绩效计划、绩效评估表格、员工日常工作表现记录等。在与员工一起制定绩效改良计划之前，主管必须对有关的各种材料谙熟于胸，当需要的时候能够随时找到相关的内容。员工需要预备好个人的开展计划。主管除了想听到员工对个人过去绩效的陈述和总结，更希望理解到员工针对绩效考评中缺乏的方面如何进一步改善和提高的计划。能够本人提出开展的目的和计划，而不是等待主管为本人制定开展计划，如此的做法本身就能够得到主管的欣赏，是应该鼓舞员工具备的行为。在制定绩效改良计划之前，主管除了要预备时间、场地和材料外，还要对制定计划的员工有所预备。这种预备是一种心理上的预备，也确实是要充分可能到员工在制定计划时可能表现出来的情绪和行为。主管和员工一同制定计划的前提是双方对绩效评估的结果已经达成一致意见。要做好这一点，就必须充分考虑到员工的个性特征，本次评估结果对其的阻碍，以及员工对本次绩效评估可能表现出来的态度等等。在实际中经常会出现员工与主管对评估结果意见不一致的情况，关于这种情况，主管应事先考虑好将要如何解释和对待。三、制定绩效改良计划的流程每个人都有被别人认可的需要，当一个人做出成就时，他希望得到其别人的承认。因而，首先应对员工在绩效期间工作表现的成绩和优点加以确信，从而对员工起到积极的鼓舞作用。然而，员工想要听到的不只是确信和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改良的地点，因而，接下来能够指出员工的绩效中存在的一些缺乏之处，或者员工目前绩效表现尚可但仍有需要改良的方面。主管和员工能够就绩效评估表格中的内容逐项进展沟通，在双方对绩效评估中的各项内容根本达成一致意见后再开场着手制定绩效改良计划。有待开展的工程通常是指在工作的才能、方法、习惯等方面有待提高的地点，可能是如今水平缺乏的工程，也可能是如今水平尚可但工作需要更高水平的工程，这些工程应该是通过努力能够改善和提高的。一般来说，在一次绩效改良计划中应选择最为迫切需要提高的工程，由于一个人需要提高的工程可能有特别多，但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善，因而应该有所选择。而且，人的精力有限，也只能对有限的内容进展改善和提高。将某种待开展的工程从目前水平提升到期望水平能够采取多种方式。许多人一想到绩效改良的方法就会想到送员工参加培训，事实上，除了培训之外，我们还能够通过许多方法提升员工的绩效，而且其中大部分方法并不需要公司进展额外的经费方面的投入，这些方法包括：征求别人的反响意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些协会组织等等。“工欲善其事，必先利其器”，要落实绩效改良计划，必需要有必要的资源支持。这些资源包括工作任务的分担、学习时间的保证、培训时机的提供、硬件设备的装备等等。在这方面，主管人员一定要统筹安排，提供协助，尽量为员工绩效的改良制造良好的内外环境。工作的才能、方法、习惯等方面的提高是一项长期的任务，须在一个较长时间段中才能得到精确评估。员工需要一个宽松、稳定的环境，不应增加太多的管制。因而，假设评估周期过短，有可能造成员工的逆反心理，如此不但分散了员工的精力，阻碍工作进度，还有可能使员工疲于应付评估，使得评估效果适得其反。因而建议将评估周期设定为半年到一年，如此安排也能够与企业半年或年终总结相衔结。当人们亲身参与了某项决策的制定过程并做出了公开的表态，他们一般会倾向于坚持立场，同时在外部的力量作用下也不会轻易改变。因而，在制定绩效改良计划的过程中，让员工参与计划的制定，同时签订特别正规的绩效改良契约，也确实是让员工感到本人对绩效改良计划中的内容是做出了特别强的公开承诺的，如此他们就会倾向于坚持这些承诺，履行本人的绩效改良计划。假设员工的计划只是口头确定，没有进展正式签字，那么就特别难保证他们坚持这些承诺的计划。四、制定绩效改良计划的案例刘先生是A公司的销售主管，在2009年的考核中，他顺利完成了公司给他下达的销售业绩指标，但工作中还存在着一些征询题：一是往常不在这个行业工作，对本领域的专业知识还不够熟悉，有时客户征询相关的征询题时难免捉襟见肘;二是在与客户沟通时不太擅长倾听，对客户深层次的需求理解不够;三是对本人的主管角色认识不够明晰，常常事必躬亲，不擅长向下属受权;四是在处理事情的轻重缓急方面不是特别合理，常常忙得一团糟而任务仍然积压。针对这种现状，刘先生在上级的协助下制定了绩效改良计划(见表)。五 、施行绩效改良计划的要点员工和主管通过沟通共同制定了绩效改良计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的计划施行过程就会完全顺利，主管就能够高枕无忧，等待收获成功的果实了。在绩效改良计划施行的过程中，员工与主管人员还必须进展持续的沟通。一方面计划有可能随着环境要素的变化而变得不实在际或无法实现，这时就需要对计划进展调整，使之更加习惯内外环境变化的需要;另一方面，员工在计划时可能会遇到各种各样、层出不穷的困难，员工不希望本人在改良的过程中处于孤立无援的状态，他们希望本人处于窘境时能够得到主管的协助，持续的沟通有助于征询题及时得四处理。绩效的改良从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加发生的频率，或者减少或消除不期望出现的行为，因而能够运用正强化的方法来进展绩效改良。正强化是指给予一种愉快的刺激，促使某种行为反复出现。按照行为强化原理，人们会按照对行为后果的推断来决定是否采取某个行为，而且人们能够从过去的行为结果中得到学习。因而在绩效改良的过程中要及时鼓舞员工已经获得的进步。任何行为改善都是逐步的过程，当员工行为开场有所改善时，应该及时给予认可和赞扬，以鼓舞员工获得更大的进步。在施行绩效改良的过程中，假设不是由于外在的要素如工作任务繁重、没有得到应有的资源保证等，而是由于员工个人主观要素对工作改良不积极不主动，主管采取协助措施仍然不能奏效时，主管应考虑采取一些必要的处分措施，如职务调整、取消奖金等。但处分只是手段不是目的，最终仍然期望通过这种方式促进员工改良绩效，因而在采取处分措施时要留意几个征询题：一是采取处分措施之前要事先与员工沟通，让员工理解为什么要采取处分措施、所要采取的措施是如何样的以及在如何样的情况下本人将要被处分;二是所采取的处分措施要符合情理，而且要由轻渐重，不要过于严苛;三是采取措施之后要留意监控和评估处分后的结果。