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技术型企业如何构建产品研发体系

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2020年4月19日
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技术型企业如何构建产品研发体系？
问：
某信息技术公司研发部陈总：我们公司是一家从事信息产品的研发、生产与销售的企业。老板是技术出身，因此公司产品研发方向一直都是老板说什么，就研发什么产品。按照这种模式起初公司产品销售情况还不错，产品在市场上也有一定的竞争力。但近几年公司新研发的产品不但研发投入大、周期长、浪费大、质量不高，且在市场竞争力也有所下降。作为技术型企业，研发本是公司核心竞争力，但产品研发的现状却让公司陷入两难境地。请问张老师有什么好的建议。
答：
中天华溥管理咨询张乾惠老师: 陈总，您好。根据您的描述，中天华溥初步认为贵公司在产品研发上主要存在两个问题，1.公司缺少产品战略规划，产品研发就靠老板拍脑袋，造成产业研发方向与市场需求存在偏差；2.公司产品研发管理体系不完善，造成研发投入大、周期长、浪费大等问题。
公司产品研发能力是技术型企业的根本，其发展水平决定了公司在行业中的位势。中天华溥建议贵公司对产品研发体系进行重塑，构建以市场需求为导向的产品研发体系。产品研发系统重塑应包括产品战略管理重塑、产品组织体系重塑、产品开发流程重塑。
1、产品战略管理重塑
贵公司当前产品战略的制定主要是靠老板“拍脑袋”。尽管决策迅速但也造成产品战略的制定过于随意，容易造成混乱，前后矛盾等问题。基于此，建议贵公司先成立专门负责产品规划的部门，然后向跨部门团队运行转变。

企业产品规划制定的不同阶段
2、产品研发组织重塑
技术型企业与一般企业不同，组织建设既要关注产出，也要关注技术积累，同时更要关注员工能力的提升和任职资格。因此，中天华溥建议在组织建设上，经过矩阵式跨部门管理团队进行管理。

3、产品开发流程重塑
由于产品开发流程比较复杂，从客户需求到多方案选择到产品方案设计，到产品开发、发布和脸证，整个过程涉及市场、销售、财务和项目管理等各种要素的相互配合。因此，为保证产品开发的科学管理，建议采用产品开发流程结构化管理，将产品开发流程分为四级活动和三级流程。

产品开发四级活动

产品开发三级流程划分示意图

产品开发一级流程框架
产品开发一级流程包含了开发过程的六个阶段、四个评审点和六个技术评审点。六个阶段包括概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理。四个决策评审点分别为:概念决策、计划决策、发布决策、生命周期决策。六个技术评审点分别为:产品包需求评审、系统规格评审、概要设计评审、详细设计评审、样机评审、小批量评审。二级流程主要涵盖步骤到任务，主要解决在一级流程下各体系如何开展活动，如概念阶段和计划阶段的流程，开发和验证阶段的软件开发流程和硬件开发流程等。二级体系主要解决本体系内的协同。三级流程主要涵盖从任务到活动，该活动必须到个人，是开展研发的最基本的单元，比如多方案选择活动流程、开发阶段的集成测试流程，因此三级流程主要解决研发的具体实施三级流程的关系。贵公司在流程建立初期，可根据实际情况先形成初步的一级流程再细化。
以上介绍了产品研发系统产品战略管理重塑、产品组织体系重塑、产品开发流程重塑，下面为您介绍产品开发中的项目管理体系与产品开发的营销管理。
一、产品开发项目管理
1、产品开发团队
产品开发项目团队是对产品开发项目全流程、全要素负责的项目团队，全流程、全要素的项目管理指从客户需求到客户交付，端到端的以产出为核心，各资源配合面向交付业务和交付的项目管理，而不是而回过程、面向部门或面向领导的项目管理，具体包括以下几个方面。
（1）从需求到交付统一的全程管理；
（2）有一个总项目负责人全程负责，同时有一个技术负责人负责全过程的技术和质量管理；
（3）涉及项目的所有要素以强矩阵和弱矩阵的方式参与，并有绩效管理；
（4）研发与销售及市场和采购、生产、中试等为产出统一服务。

产品开发项目典型项目团队结构图
2、产品开发计划管理
产品开发涉及上千个活动和公司高管、项目经理、研发人员，如果是厚厚的一本计划，既不能很好的监控，让高层领导关注关键点，又无法让研发人员按计划执行。企业经过建立三级计划体系，能够让高层领导经过一张纸就知道项目进度和计划，让研发人员对自己的计划了解和知道如何落地。

项目三级计划与三级流程关系图
项目一级计划：整个产品开发项目全流程的总体计划，取开发项目WBS（工作分解结构）一级和重要二级内容，主要内容包括各大阶段、关键节点及重要步骤；此计划主要用于向上对领导进行汇报，明确项目总体进展情况，以及协同项目部门的投入。
项目二级计划：取产品开发项目WBS二级及重要三级内容，项目二级计划主要用来解决各部门之间的协调问题，以及用来识别项目关键路径。
项目三级计划：取产品开发项目WBS三级及重要四级内容，项目三级计划是指导员工具体工作的计划，项目三级计划要求分解到个人独立完成、工作量不超过40个小时、有明确输出件及评价要输的活动。
3、产品开发绩效管理
产品开发的考核分为产品开发项目考核和产品开发人员考核，产品开发项目考核一般等同于项目经理考核。项目经理考核由项目管理部门负责，其考核结果对项目成员的考核也有影响。项目成员考核可经过强制分布分为优、良、中、差四个等级。
项目管理部门对项目考核一般包括六个方面，即：项目交付指标、项目财务指标、项目共项指标、项目被共享指标、项目团队能力建设指标、项目经理能力提升指标。
项目经理对项目团队成员考核一般包括五个方面，即：工作规范程度、是否出现重大质量事故、项目工作计划完成率、交付一次评审经过率、阶段预算完成率。
4、产品开发财务管理
在产品开发团队中，主要成员是产品研发和产品管理人员，对财务活动不关注，认为财务只是财务人员的工作，因此在产品设计中往往不注重产品的成本，确实提前进行产品定价分析，导致新产品一上市就收到很大的价格压力，甚至不得不为了降低成本而重新设计。产品的成败也不以财务指标评价作为核算依据，不考虑何时实现盈利，何时实现累计盈利。因此财务应及早进入产品开发的流程，财务活动要贯穿到企业愿景、使命、产品规划、产品开发及产品生命周期管理的全过程，特别要将技术指标和财务指标衔接起来。

产品开发中的财务及成本分析活动
5、产品开发质量管理
企业一般将产品的质量管理理解为产品问题管理和零缺陷管理，事前不做大量的质量工作和预防，事后花大量时间完善产品质量。“头痛医头，脚痛医脚”，没有从系统职能体系角度考虑问题，不是从设计中构建质量管理体系的角度考虑问题。企业在构建质量管理体系中应遵循以下六个要素。
要素一：一个流程
不要将质量管理与产品开发流程孤立，而应该在产品开发流程中设计技术评审点，同时将测试和验证作为独立阶段，对于基于货架的产品开发，在产品开发中前期，将选择货架中公共模块作为一项关键活动，以保障质量的活动很好地衔接到产品开发中。
要素二：两个原则
（1）业务决策评审与技术与质量评审分离，设立高级别的主审人，同时对主审人绩效考核以保证质量；
（2）建立产品货架，必须保证成熟模块占一定比例。
要素三：三个职位
（1）系统级工程师:对产品的总体方案设计负责；
（2）主审人:对方案的评审负责;
（3）PQA工程师:对方案执行过程中的质量监控负责。
要素四：四个分离
为保证产品质量得到有效的保证，企业在产品开发中应该实施以下四个分离
（1）规划与系统设计分离
（2）设计与实现分离
（3）实现与测试分离
（4）测试与验证分离
要素五：五种手段
企业质量管理不但仅是零缺陷管理，还应包括其它四类管理，即：规划与货架管理、评审、测试与验证、任职资格管理。
要素六：六个评审
在产品开发中，应设立六个评审点，以此来保证产品开发的品质，只有经过评审点后才能往下进行。

质量管理的六个评审点
二、产品开发的营销管理。
在新产品开发的营销管理中产品命名、商标及样板点建设和产品前三单销售应是产品开发团队的责任，公司高层领导前期要多参与产品营销的策划，设计卖点和建立样板点，并亲自负责前三单的销售。
1、产品卖点设计
客户为什么选择我们的产品？如何让客户说服自己购买我们的产品？这就需要企业设计出产品卖点。产品卖点就是说服客户为什么购买企业产品的简单的决策依据。如价格，性能，功能，成本，服务，品牌可拓展性等，比如宝马的卖点是驾驶流程，奔驰的卖点是驾驶舒畅。企业在设计产品的卖点时，需要研发、市场及销售部门人员共同参与，明确产品市场定位、产品竞争对手、打败对手的核心要素、客户最关心的核心要素、企业自身的核心要素。设计卖点的首要任务是分析客户需求，在分析客户需求的时候企业能够采用$APPEALS（价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证性、生命周期成本和社会接受程度）模型进行分析。在企业产品开发中经常是不事先设计产品卖点而是依据自己的技术开发产品，结果导致开发出来的产品处在同质化竞争的尴尬境地。

$APPEALS模型
2、产品宣传
在设计完产品卖点后，企业需要根据不同的客户进行产品宣传，产品宣传的主要工作包括：1.产品命名和商标管理；2.经过FFAB将产品的功能卖点、技术卖点、优点及给客户带来的好处整理出来。
（1） 产品命名和商标管理
产品命名一般常犯的错误以产品的型号来命名，例如路由器3600等，既不考虑产品的卖点也不考虑与公司的商标统一，一般产品命名应该注意以下几点:1.产品命名应将技术语言转变为市场语言，如华为最初做来电显示的时候，取的名字是主叫识别，这是一种技术语言，很多人都不明白，后来改名为来电显示，一下推广开来；2.产品命名要突出卖点，比如华为做的路由器，为了和竞争对手区别开来，取名为快车道,突出了产品的卖点；3.产品命名要保持统一的品牌形象；产品命名应该避免与不好的方言、简称吻合或类似。
（2） 产品宣传策略
当设计完产品卖点以后，并不是所有客户都要了解产品的技术和功能，更多的客户只想知道产品的优点及产品带来的好处，因此企业有必要将产品的技术卖点、功能卖点与优点以及产品给客户带来的好处进行明确区分，以使客户准确决策，采用FFAB（F:Feature，技术卖点；F：Function，功能卖点；A：Advantage，功能带来的有点；B:Benefit，这些优点给客户带来的利益）工具进行产品宣传。
3、产品定价策略
产品经理、市场经理及财务人员是产品定价的责任主体。产品定价一般包括以下几个步骤：
（1）明确竞争对手的产品；
（2）根据竞争对手已有的类似产品或已发布及即将发布的类似新产品的价格，建立价格分拆表，以便找到产品定价依据；
（3）进行比较定价分析，利用$APPEALS的比较，从中得出决定产品价格的关键要素，梳理价格要素，确定产品定价的依据；
（4）对产品进行成本分析，不同的配置均需要进行成本分析；
（5）重新审视产品在公司战略中位置和KPI，制订定价策略；
（6）细化并认证定价策略，新产品推出一定时间后重新审订价格策略，且定期进行价格核准。
4、产品推广策略
企业产品的推广包括一个资料库、一个工具包和五种手段。
一个资料库包括六个子库：案例库、问题库、产品资料库、市场资料库、需求库、竞争对手资料库。
一个工具包指销售工具包，是在资料库基础上构成的指导产品进行推广和销售的六个文档，销售工具包包括两部分内容：1.内部销售人员使用的销售工具包；2.给客户的客户资料包。
五种手段是指：公司展厅、展览会、样板点、研讨交流会、广告/网站/网页/软性文章。