1、笔者以感冒药和中药提取制剂项目为例，谈谈有关市场规模方面的竞争情报在企业战略决策中的价值体现和应用分析。
较大的市场规模决定了竞争者进入的数量
市场规模的大小是影响竞争者数量高低的决定性因素。以感冒药为例，市场规模不下12个亿，其中云集了新康泰克、泰诺、感康、白加黑等一线上亿的品牌，另外还有超过10多家千万级规模的二线品牌，我们能叫上名字的牌子差不多有20个。用20平均一下12亿，得到的数据是0.6亿，这意味着主流的20个感冒药品牌中，任何一家的市场规模都有可能做到年销售额0.6亿，这个数据对于中国4000多家制药厂中的大部分厂家来说，其诱惑力是非常巨大的。
在最近运作的七叶苷脂纳中药提
2、取制剂项目中了解到，进入该市场的厂家就有山东绿叶制药、武汉爱民制药厂、长春天诚药业、德国马博士大药厂、北京四环科宝制药、德国礼达大药厂、南京南大药业、哈尔滨圣泰制药、黑龙江迪龙制药、武汉普生制药、黑龙江珍宝岛制药、无锡凯夫制药、通化巴里莫尔制药、常州金远药业等14个，整体市场大约10亿左右。其中80%为注射剂，20%为胶囊或者搽剂。在这么多的厂家中，除绿叶和爱民在2亿元以上规模以外，许多厂家十几个品种一年的销售额才2、3千万。
数量可观的市场规模告诉决策者，你将极有可能进入一个高竞品圈子，产品功能上的创新几乎是不可能的。
较大的市场规模决定了竞争者实现垄断利润的机会较少
中国的感冒药有不
3、下12亿元的市场规模，但是企业有无可能在这样一个规模较大的市场中实现自己的垄断利润。垄断利润的实现，具备两点即可：产品不可替代而独一无二，是必需品;其次，可以进行自主定价。这两点是互为因果的关系。传统的感冒清颗粒或者伤风胶囊，价格在3-4元之间，可是，企业的广告投入和人员投入也相对处于非常低的水平;而感康、康泰克这些大牌子，价格都在10元以上，销售规模各自都超过2个亿，但是，其巨额的广告费用和相对较高的人力成本也是显而易见的事实。
尽管两种层次的品牌产品功能相同，但是价格却是很大的差异。然而，在市场竞争的成本分配比重上，它们之间的差异其实并不大，传统的感冒清颗粒或伤风胶囊是用较低的营销成本获
4、得了较低的定价能力，大品牌感康和康泰克是用较高的营销成本获得了较高的定价能力。康泰克和感康由于销售规模比较大，它们获得的绝对利润相对较大，而且他们也仅仅是比行业的平均利润高出了一部分而已，也就是说利润率并无大的差异。
在没有垄断利润的前提下，蛋糕的大小与营销投入的关系成正比，但是，边际效益的发展轨迹有可能正好相反。
较小的市场规模可能造就一个小小的蓝海
笔者在近期执行的一个医药提取制剂项目中发现，在制药领域，通过市场规模的分析研究，极有可能快速的寻找出一个垄断利润的小小蓝海。
目前中国，患有帕金森综合症的大约2000人，相对于13亿人口来说，这是个非常低的比例。可能正是由于患者比例过低
5、生产缓解这种疾病的制药厂家在中国只有三家：A、B、C，整体市场规模大约5000万。在不增加营销成本和市场规模不变的前提条件下，能否将利润提高3倍?答案是可以的。
经过对ABC三家制药厂上游原料药的供应情况摸索，得到了一个有利情报：三家厂的原料药均来自同一个厂家，而这个原料药的供给方恰好就是ABC其中一家。这个情报的获得，对前面提出的利润提高三倍的目标起着决定性的作用。假如A厂家就是当中的一家，A首先迅速停止向BC两家供应原料药，A对BC开出的条件是：对方厂家生产的产品全部交由A厂家销售，且在价格上比他们自己出货价高出50%。这样，BC厂家不用花成本做销售，利润却比以往提高50%，三家自然达成了合作协议。在整合了上游生产资源后，A厂家随后作出了产品价格上调3倍的价格通知，以最快的速度发到全国的商业网点。与家电行业不同，涨价得到了全国网点的一致欢迎。新的价格政策很快落实，销售量三家归一家，总剂量和人份不变，销售金额却比以前提高了三倍。A厂家不动声色中完成了上游资源和销售资源的巧妙整合，市场规模从5000万变成了1.5亿，利润何止提高了3倍!
本案例中，全国帕金森患者不过2000人，市场规模5000万以内，没有强力竞争者，而上游原料药又高度集中，容易实现垄断，当资源垄断后，产品的定价权就掌握在生产者手中，那么实现垄断利润的目标则不在话下。
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