培训体系刘议鸿PPT课件.pptx

高高级培培训管理者培管理者培训（S-ZHS-ZH班）班）班）班）Training on Training Managers根据实际情况设计实际系统解决实际问题取得实际效果培培训师：刘刘议鸿2013 A1版版1培培训的的光荣光荣与与梦想梦想2培培训的的光荣光荣与与梦想梦想3培培训的的光荣光荣与与梦想梦想4企企业未来的未来的竞争力争力5看看看看业界怎么界怎么说培培训？6看看企看看企业老板怎么老板怎么说培培训？7我我们自我感自我感觉又又如何呢？如何呢？82024/1/30 周二9第一第一单元元：概念篇概念篇 第第1讲:认知培知培训第第2讲:认知培知培训经理理第第3讲:认知培知培训体系体系10什么什么是是培培训？改改变提提升升目目的的1、知、知识2、技能、技能3、态度度1、思想水平、思想水平2、行、行为能力能力1、胜任任现时担当工作担当工作2、发展新的工作能力展新的工作能力11 从生活层面看培训 广义看培训，无处不培训！2024/1/30 周二12知识像牛奶一样，是有保保鲜期期的，而且越来越短，所以：不培训就会被淘汰！淘汰！据美国调查，1976年大学毕业生在校学到的知识，到1980年已50%陈旧过时，到1986年就完全陈旧。英国科学家詹姆斯马丁说过：人类科学知识在19世纪每50年增年增长一倍，一倍，20世纪中叶每10年增年增长一倍，一倍，20世纪70年代每5年增年增长一倍。一倍。目前，专家估计每2年年增增长一倍一倍。从个人层面看培训2024/1/30 周二13 培培 养养 人人 才才 进行行研研发、改改进技技术、产品或品或改善改善服服务 直接直接创造利造利润从企业层面看培训管理不仅仅是计划、组织、领导和控制，还有培训，每一个管理者都有责任任担当下属的培训导师！2024/1/30 周二14愿意干能干好人力资源开发动机（意愿）情景思思想想影影响响价价值驱动成成长促促动组织架构职能职责工作流程知识技能学学习意意愿愿学学习机机制制知知识库训练机机制制传帮帮带机机制制培训的任务15p 课堂堂授授课依依赖性性降低，降低，多种学多种学习模式模式在全面运用在全面运用p培培训投投资持持续增加，外包增加，外包趋势增增长，大公司反而回收，大公司反而回收p 更多培更多培训资金投入在金投入在设备、体系、体系设计、课程开程开发设计上上p培培训开始拓开始拓宽日常工作角色，包括介入日常工作角色，包括介入绩效分析效分析和和非培非培训解决方案提供解决方案提供（流程提升和核心人才管理）（流程提升和核心人才管理）p培培训与与组织目目标的一致性越来越的一致性越来越紧密密p培培训衡量衡量标准和准和报告告强调公司公司层面投面投资企企业培培训发展展趋势（美国）（美国）16p未来未来的走的走势将如同将如同亚洲其他国家，培洲其他国家，培训的外的外训课程走程走势将是将是专业类的、含金量高的、含金量高的的课程程p企企业的培的培训意意识和和进展程度有非常大的区域性差异、公司展程度有非常大的区域性差异、公司现状差异状差异p中国中国众多地区的培众多地区的培训市市场逐逐渐成熟和完善成熟和完善p国内国内培培训机构需要更多有机构需要更多有丰富工作丰富工作经验和和专业培培训技能技能的的实战派派培培训师p培培训负责人将会面人将会面临更多内部更多内部员工和公司高工和公司高层的的挑挑战，如，如回回报值测算、算、员工年度能力工年度能力报告告，更多成熟企，更多成熟企业高高层会主会主动介入介入项目性培目性培训计划划p许多多企企业对外在培外在培训公司公司课程的程的定制化定制化要求增加要求增加,从从“课程好不好程好不好”到到给“我一个解决方案我一个解决方案”p企企业大学、企大学、企业商学院、企商学院、企业知知识中心出中心出现p企企业内部内部导师制、内部教制、内部教练制、内部制、内部顾问制出制出现企企业培培训发展展趋势（中国）（中国）17企企业培培训发展展经历的的阶段段第一阶段培训组织至上至上以内容内容为中心教教材第二阶段培训迎合需求迎合需求以学学员为中心拿教材教第三阶段培训回回归本源本源以绩效效为中心结果导向-以终为始18理性理性：拿拿结果果说话务实：内部内部价价值挖掘挖掘系系统：培培训体系体系的构建的构建专业：回回归培培训的的本源本源19第一第一单元元：概念篇概念篇 第第1讲:认知培知培训第第2讲:认知培知培训经理理第第3讲认知培知培训体系体系20培培训经理的理的四大使命四大使命 对对行行行行业业：维护维护行行业业理性，提供理性，提供优质优质的的人才人才培养案例培养案例 对对公司：公司：公司：公司：引引领领企企业发业发展，帮助企展，帮助企业业达成达成战战略目略目标标 对对业务业务部部部部门门：用培用培训训帮助帮助业务业务部部门门改改变变行行为为，提升，提升绩绩效效 对对员员工工工工帮助帮助职业职业生涯生涯发发展，成就平凡人展，成就平凡人21 责责任任任任是我是我们们的信条：的信条：理性理性务实务实，以人，以人为为本本，做好，做好设计师设计师角色角色 专业专业是我是我们们的价的价值值：勤于勤于钻钻研，精益求精，靠内在修研，精益求精，靠内在修为为而不靠忽悠而不靠忽悠 奉献奉献奉献奉献是我是我们们的宣言：的宣言：乐乐于分享，愿意付出，因成就他人而成功于分享，愿意付出，因成就他人而成功 热热忱忱忱忱是我是我们们的的动动力：力：专专注注领领域，开拓域，开拓创创新，我新，我们们是最有价是最有价值值的的职业职业培培训经理理的的行行为准准则22培培训管理管理十二字真言十二字真言精精专业懂政治懂政治会策划会策划知人性知人性小感悟：理性：正确认识企业现状并制定对应策略，不做追星一族 务实：一切从企业实际出发，不忽悠 高度：不要想你所想，而是想企业所想 广度：专一但不唯一，不做井底之蛙 定位：企业教练(绩效顾问/流程顾问)精专业小感悟：用老板的观点出发制定培训策略 高调做事、低调做人（强专业、弱表现）照顾各方面利益 企业阶段决定你的做事方式 解读文化源头，提炼“企业毛泽东思想”企业培训买单的是老板，消费的是员工 巧用外部力量提升自己的地位懂政治小感悟：不要认为每个人都愿意学习 不要认为每个人都知道自己的需求 面子问题 沟通及说服策略 因成就他人而成功 关键人物的课程安排 自己课程的安排知人性小感悟：好酒可以不吆喝，但一定要好包装 可以真诚以对，不可裸体相对 培训方式活泼，培训立场严肃 胡萝卜加大棒 哪怕我只是个救火的，也要先穿上消防服会策划23第一第一单元元：概念篇概念篇 第第1讲:认知培知培训第第2讲:认知培知培训经理理第第3讲:认知培知培训体系体系24意意识薄弱期薄弱期盲目推崇期盲目推崇期专业发展期展期系系统务实期期生存系统规范变革发展展阶段段创业阶段段成熟成熟阶段段跨越跨越阶段段25培培训体构建体构建关关键要素要素培训发展体系员工能力体系企业要去向哪里？如何去？需要具备什么样能力的人才能帮助企业去到那？培训课程体系培训师资体系培训运营体系培训支持体系这些人、这些能力要靠什么课程去培养？执行流程的保障？这些课程由谁去执行？需要什么样的资源去支持？功能定位、使命、愿景价值观、规划员工分类、能力定义能力建模岗位胜任、岗位发展专题延展需求分析、计划制定、培训实施、效果评估、转化运用内部师资（专职/兼职）外部师资团队组织、政策制度、文化硬软件设备、预算、管理平台26第二第二单元元：培培训发展体系构建展体系构建 第第1讲:培培训发展体系要素展体系要素第第2讲:培培训发展体系案例展体系案例27培培训体系构建两体系构建两大大着力点着力点 着眼于着眼于未来未来 着手于着手于基基础28培培训体系的体系的三个三个标准准适用系统前瞻29培培训体系体系的的产出出出品牌出标准出系统出人才30强素素质育育人才人才树品牌品牌获利利润解决解决胜任任能力能力提升提升发展展能力能力建立行建立行业标准准输出先出先进经验培培训定位定位内内外外31组织发展体系展体系内容内容存在的价值：对行业：对企业：对员工：。使命去到哪里时间？领域？位置？。远景如何去？阶段1：阶段2：阶段3：。规划32第三第三单元元：员工能力体系构建工能力体系构建 第第1讲:员工能力体系工能力体系要素要素第第2讲:员工能力体系案例工能力体系案例33店店员店店长区域区域经理理省省级经理理大区首表大区首表销售售总监管委会管委会终端端导师培培训师设计师4分分3分分8分分12分分16分分6分分9分分12分分素素养养线业绩线范范例例“员工成工成长路径路径图”：艺术师C级加盟商加盟商B级加盟商加盟商A级加盟商加盟商金牌加盟商金牌加盟商34员工工能力能力体系体系按职级分按职能能分市场、销售、生产。胜任素任素质模型中层、基层、高层。职业素养素养量化岗位任位任务分解35第四第四单元元：培培训课程体系构建程体系构建 第第1讲:培培训课程程体系体系要素要素第第2讲:培培训课程程体系案例体系案例36课程体系程体系构建胜任力达成发展力提升能力能力导向学以致用任任务导向用以致学37能力能力与与任任务38基于能力的基于能力的课程程体系体系构建流程构建流程启动第一步：进行人员分类第二步：对人员进行定义第三步：能力测评及定义第四步：能力选择与课程匹配第五步：课程与人员匹配输出课程体系39基于任基于任务的的课程程体系体系构建流程构建流程启动第一步：梳理岗位典型任务第二步：任务分解第三步：任务选择第四步：任务与课程匹配第五步：课程与人员匹配输出课程体系40第五第五单元元：培培训师资体系构建体系构建 第第1讲:内部内部师资第第2讲:外部外部师资41选 拔拔培培 育育认 证管管 理理宣传造势动员划定选拔范围项目启动大会制定选拔措施隐性经验显性化显性成果标准化评审实践推动标准课程呈现化认证措施综合考核聘任仪式权威鉴定授课管理成长关注职业生涯规划激励措施内部内部培培训师成成长四四步步曲曲42愿不愿讲？43敢不敢讲？熟悉的有底气的内容敢熟悉的有底气的内容敢讲下下过功夫有把握的内容敢功夫有把握的内容敢讲44能不能讲？45第五第五单元元：培培训师资体系构建体系构建 第第1讲:内部内部师资第第2讲:外部外部师资46培培训机构的机构的选择课程水准行业了解经验业绩自身理念专业师资服务流程具有前瞻的培训理念在培训领域有长期发展战略具有良好的企业经营理念领导人理念与背景对本公司项目的投入程度培训师数量专职培训师数量培训师影响服务步骤服务周期操作流程是否严格售后服务是否保证品牌知名度和美誉度经营历史公司规模服务客户影响力客户评价课程体系完整课程结构清晰课程特点明确案例是否丰富实际培训方法多样性对本行业有长期研究熟悉本企业运作小感悟：小感悟：慎慎选“五个一工程五个一工程”的培的培训公司公司小感悟：小感悟：有的有的业务员优秀，但秀，但讲师一般，有的一般，有的业务员一般，但一般，但讲师优秀秀小感悟：小感悟：合适的就是最好的：合适的就是最好的：课程本身程本身40%+培培训师40%+服服务商商20%47态度教育背景工作背景性别与年龄教龄/课时客户客户评价课程体系研究成果课程大纲专业形象课程内容授课风格课前沟通调整/定制课程售后服务对客户尊重背景专业度培培训师的的选择48第第六六单元元：培培训运运营体系体系第第1讲：培：培训需求分析需求分析第第2讲：培培训计划制定划制定第第3讲：培：培训组织实施施第第4讲：培：培训效果效果评估估第第5讲：成果：成果转化运用化运用49培培训运运营体系体系流程流程培培训需求需求分析分析培培训计划划制定制定培培训组织实施施培培训效果效果评估估成果成果转化化运用运用培培训前前培培训后后培培训中中40%20%40%50需求需求分析分析 需求需求调查培培训需求需求 培培训要求要求调查+分析分析 VS 分析分析+调查+分析分析51一、企一、企业文化文化传承；承；二、工作二、工作业绩改改进：1、顾客不满，投诉增多；2、内部混乱；3、士气低落；4、高消耗；5、低效率。三、招募新人；三、招募新人；四、提升晋四、提升晋级；五、新市五、新市场新新业务；六、解决六、解决问题；七、引七、引进新系新系统、新技新技术或新程序；或新程序；八、八、颁布宣布宣导新政策；新政策；九、九、储备人才；人才；十、品牌宣十、品牌宣传；十一、政治需要；十一、政治需要；十二、十二、组织变革。革。培培训需求的需求的产生生52培培训需求分析的三需求分析的三个个维度度 一、组织层面 通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题与问题产生的根源，确认培训是否是解决这类问题的有效方法。二、职务层面 按照企业职务工作标准、担当职务所需要的能力标准（职能标准）对各部门、各职务工作状况包括本职务所必须具备的知识、技能与态度，进行比较分析，以确定企业组织成员在工作岗位上是否胜任所担当的工作。三、个人层面 从员工个人层面出发去分析培训需求，逐一对员工的工作过程和工作结果以及工作态度进行考核评价，尤其对那些关键工作、关键岗位的人员进行素质测评，以确定需要培训的内容和人员。53组织自查 控制职能协调职能组织职能指挥职能计划职能54销售主管产品知识行业知识公司文化/政策客户知识沟通技巧谈判技巧客户管理职业道德基本教育素质必必须掌握掌握沟通技巧时间管理团队建设团队管理心理调节心态管理会议管理培训技巧计划预测职业规划激励技巧问题解决辅导技巧授权技巧简报技巧管理学应该掌握掌握财务技能演讲技巧影响力沟通力果断力领导力冲突管理问题解决危机管理项目管理系统思考变革最好掌握最好掌握55发展通路提升通路辅导者讲师培训师企业教练顾问/导师临时讲师资深讲师初级培训师中级培训师高级培训师术略道成长通路熟知本岗位知识精通本专业认同企业文化良好的心态沟通技巧辅导技巧相关经验逻辑思维训练表达能力写作能力分析能力信息搜集能力计算机操作现代培训理念岗位专家课程开发设计互动控场技巧专业授课方法现代培训管理56题目由浅入深，不超过15题集中或个别做，不一定记名菜单式，选择题加少量开放题对高层不是最好的办法提问引导并注意情绪反应环境适当，时间不宜太长深入但效率低，不适宜基层以DV或相机记录结果列出观察重点和标准要客观选择正确完整的数据利用图形或表格辅助分析最常用，但太主观经常不准确问卷卷调查法法（一线主管/办公室员工）人人员访谈法法（中高管/核心人才）现场观察法察法（一线员工/办公室职员）资料分析法料分析法（所有层面/职能部门）经验预估法估法（都适合/都不适合）培培训需求需求调查的方法的方法57小小贴士：士：员工可以不清楚自己的培工可以不清楚自己的培训需求、但公司肯定要知道！需求、但公司肯定要知道！现状（110）理想（110）差距（110）权重描述优先确定客户管理410620%优先时间管理68210%满足行业知识810220%自我提升谈判技巧79210%满足。培培训需求分析工具需求分析工具58输入入培培训需求需求调查培培训需求分析需求分析职务层面分析面分析个人个人层面分析面分析组织层面分析面分析企企业战略略分析分析企企业资源源分析分析HR年年度度发展展规划划制定制定培培训计划划胜任任素素质模型模型岗位位职责分析分析存在存在问题分析分析明确明确能力能力要求要求明确明确工作工作职责分析分析问题原因原因个人个人绩效效分析分析职业发展展分析分析反反馈原因原因成成长路径路径图汇报排序，确排序，确认培培训需求需求输出：提交出：提交报告告培培训需求分析方法需求分析方法59 一、一、报告提要告提要，即，即对报告的要点告的要点进行概括行概括 二、需求分析的二、需求分析的实施背景施背景 三、开展分析需求的三、开展分析需求的目的和性目的和性质 四、概述需求分析四、概述需求分析实施的施的方法和流程方法和流程 五、得出培五、得出培训需求分析的需求分析的结果果 六、六、对分析分析结果的果的简要要评析析并提供并提供参考意参考意见 七、七、附附录，包括收集和分析信息包括收集和分析信息时用的相关用的相关图表、原始表、原始资料等料等撰写撰写培培训需求需求调查报告告七步法七步法60第第六六单元元：培培训运运营体系体系第第1讲：培：培训需求分析需求分析第第2讲：培培训计划制定划制定第第3讲：培：培训组织实施施第第4讲：培：培训效果效果评估估第第5讲：成果：成果转化运用化运用61素素质结构构协调原原则：（知：（知识结构、构、专业结构、性构、性别结构、构、年年龄结构、构、职能能结构、构、职务结构、性格构、性格结构、学构、学习风格格结构构五项基本原则以企业发展战略为依据以各部门工作计划为依据以员工成长规划为依据以可掌握的资源为依据培培训计划制定的划制定的原原则62培培训时间、时数、数、时长WHEN何何处培培训（公司内？外（公司内？外训？）从哪有里入手？）从哪有里入手？WHERE谁来承担培来承担培训（内（内训师？管理者？外聘？）？管理者？外聘？）谁来来组织？谁来来负责？WHO培培训谁（一（一线？基？基/中中/高高层？高潜力人？高潜力人员？新新员工？工？储干？客干？客户？）？）WHOM培培训什么（知什么（知识？技能？技能？态度？）度？）WHAT如何培如何培训（自学？内（自学？内训？外？外训？其他？）？其他？）HOW为什么？需求？目的？原因？理由？什么？需求？目的？原因？理由？WHY多少？程度？多少？程度？质量？量？费用用产出？出？HOW MUCH培培训计划划是按是按照一照一定定逻辑顺序排序排列的列的记录什么是什么是培培训计划划?63时间划分横向划分长期计划中期计划短期计划临时项目计划公司级计划部门级计划个人计划培培训部部门价价值40%统筹规划+30%专业牵引+20%实施监控+5%服务支持+5%特定项目执行培培训计划及其划及其分分类 64年度培年度培训计划制定的一般划制定的一般流程流程65培培训的的项目化运作目化运作保障培训正常运营的维持性项目，必不可少而又不易改变常规型项目针对培训历史问题或未来需要所做的提升改进工作项目改善型项目 为未来企业可持续发展和培训适应市场变化所做准备的长期性项目战略型项目662024/1/30 周二67常常规性性项目目改善性改善性项目目战略性略性项目目1、培训制度优化2、培训月报总结3、常规类课程4、入职培训5、岗位内训6、培训师培训7、课程开发8、培训文化活动。1、升级培训学院2、长青藤计划3、领导力发展4、知识库建设5、校企合作。1、标准化作业指导书2、可视化教材开发3、内部EDP项目4、培训体系优化5、E-L管理平台引入。项目分解目分解举例：例：68常规性项目改善性项目战略性项目政治运动型系统建设型政绩工程型表面工作型综合型69充分的准备工作足够的说服力想企业之所想忌“曲高和寡”工具+图表+数据团结一切可以团结的力量如何巧妙提出如何巧妙提出培培训计划划书70不同不同类型老板型老板的的应对措施措施71第第六六单元元：培培训执行体系行体系第第1讲:培培训需求分析需求分析第第2讲：培培训计划制定划制定第第3讲：培：培训组织实施施第第4讲：培：培训效果效果评估估第第5讲：成果：成果转化运用化运用72培培培培训师训师、受、受、受、受训对训对象象象象关关关关联联人人人人员员。交通、交通、交通、交通、食宿、食宿、食宿、食宿、环环境境境境、安全安全安全安全气氛气氛气氛气氛、质质量、突量、突量、突量、突发发事件事件事件事件场场地、地、地、地、设备设备、教材、茶点、教材、茶点、教材、茶点、教材、茶点后勤后勤后勤后勤物物物物资资。成本分析、成本分析、成本分析、成本分析、预预算控制方法算控制方法算控制方法算控制方法预预算原算原算原算原则则、盲点聚焦、盲点聚焦、盲点聚焦、盲点聚焦回收投回收投回收投回收投资资的方法的方法的方法的方法培培训实施主要施主要控制点控制点课课程程程程进进度、度、度、度、实实施流程。施流程。施流程。施流程。73关于人的因素关于人的因素74p能不能能不能严格格执行教材的行教材的进度度；p能不能能不能灵活运用各种灵活运用各种教学方法教学方法和手段；和手段；p能不能能不能控制控制课堂气氛堂气氛；p职业道德道德水准。水准。p能不能能不能根据根据成人学成人学习特点特点安排教学；安排教学；考察培考察培训师的的维度度75授授课课程程培培训师人人选培培训的的形式形式课程程大大纲内容内容违约责任任培培训时间地点地点培培训的的费用用培培训协议书主要主要内容内容76组 织-做好宣导，强调培训重点部 门-选对人员，不是应付了事1、不知为何是我分 段-微课程（碎片式学习）心 态-终身学习意识，危机意识2、占用休息时间课 前-做好调研，找出真正需求课 中-将培训业务密切相挂钩3、不是员工想要方 式-把培训的主体还给学员技 巧-按照学习特点开发课程4、氛围沉闷乏味课 中-尽量举些工作中的实例课 后-留作业要求工作中反馈5、没有实践机会精 神-发证书，搞发表，办比赛实 质-与绩效、升迁、奖金结合6、缺乏激励机制员工排斥学工排斥学习的主要的主要原因原因77培训费用支付说明培训学习期限说明奖惩及违约规定培训期间待遇福利约定权责义务的约定免责说明受受训人人员的的培培训协议签订78灯光灯光噪声干噪声干扰音响音响场地地 屏幕屏幕电源源设施施后勤物后勤物资座位安排座位安排 温温 度度培培训过程中程中对物的物的控制控制79第第六六单元元：培培训运运营体系体系第第1讲：培培训需求分析需求分析第第2讲：培培训计划制定划制定第第3讲：培：培训组织实施施第第4讲：培：培训效果效果评估估第第5讲：成果：成果转化运用化运用80 依据依据课程的程的设计目目标和需求和需求，运用科学，运用科学的的理理论、方法和程序、方法和程序，从培，从培训的的项目和学目和学员中中收集数据收集数据，以确定培，以确定培训质量和效果量和效果的的过程。程。培培训效果效果评估的估的定定义81pp 检视检视是否达到原定的是否达到原定的是否达到原定的是否达到原定的目的或要求目的或要求目的或要求目的或要求pp 找出找出找出找出不足、不足、不足、不足、归纳归纳总结经验总结经验教教教教训训pp 评评估估估估培培培培训时间训时间和和和和费费用的用的用的用的效价比效价比效价比效价比pp 通通通通过过成功的成功的成功的成功的评评价价价价激励培激励培激励培激励培训讲师训讲师pp 为为管理者的决策管理者的决策管理者的决策管理者的决策提供客提供客提供客提供客观观信息信息信息信息培培训效果效果评估的估的目的目的82pp 绩绩效效效效应应在工作中得到在工作中得到在工作中得到在工作中得到检验检验pp 评评估估估估不是在挑毛病、找麻不是在挑毛病、找麻不是在挑毛病、找麻不是在挑毛病、找麻烦烦pp 简单简单、经济经济、高效、高效、高效、高效、实实用用用用为为主主主主pp 不不不不做表面文章、不搞大家做表面文章、不搞大家做表面文章、不搞大家做表面文章、不搞大家乐乐培培训效果效果评估的估的原原则83反反应评估估Level1反应ReactionLevel2学习learningLevel3行为BehaviorLevel4成果Result 行行为评估估成果成果评估估学学习评估估Level5 投资回报率（Rol）五五级培培训效果效果评估估84Level1反反应ReactionLevel2学学习learningLevel3行行为BehaviorLevel4成果成果Result 目目的：的：了解受训者对于培训的满意程度衡量衡量对象：象：课程主题和目标时间安排讲师表达和讲授技巧课程内容场地设施和服务方方式：式：问卷调查法、课堂观察法综合座谈法、学习测试法小小贴士：士：培训目的是什么？学员满意度是唯一指标吗？无限度满足，以后会难伺候！是否是正确的学员？培训主题相关性？培训师技巧？顾问公司服务？学员的学习状况？评估学估学员对培培训项目的反目的反应及及实施的明确感受施的明确感受五五级培培训效果效果评估（反估（反应层）85Level1反应ReactionLevel2学习learningLevel3行为BehaviorLevel4成果Result 目目的：的：衡量受训者的学习技能，包括知训、技能、态度的学习状况衡量衡量对象：象：与课程相关的知识、技能、态度方方式：式：考试、实地操作、观察评分小组研讨、模拟练习、心得报告座谈会、发表文章等评估技能、知估技能、知识或或观念念变化化但但态度度类的学的学习一般很一般很难衡量！衡量！五五级培培训效果效果评估（学估（学习层）86Level1反应ReactionLevel2学习learningLevel3行为BehaviorLevel4成果Result 目目的：的：了解受训者在工作上运用的行为状况衡量衡量对象：象：学习的新行为是否在工作上出现方方式：式：现场评价（抽查）、行动计划（给他直接上司）、个人发展计划360度反馈调查表、指派项目的完成评估工作中的行估工作中的行为变化化以及以及对培培训技巧的技巧的应用用五五级培培训效果效果评估（行估（行为层）87Level1反应ReactionLevel2学习learningLevel3行行为BehaviorLevel4成果成果Result 评估培估培训项目目对业务有有业绩的影响的影响挑挑战点：点：仍然有主仍然有主观因素因素大量的大量的时间精力花精力花费运用面不广运用面不广考考虑公司政治公司政治数据信息搜集数据信息搜集难度度五五级培培训效果效果评估（成果估（成果层）目目的：的：测量量训练者者对公司公司产生的最生的最终结果果衡量衡量对象：象：销量量KPI 成本成本方方式：式：控制控制组VS原先原先组、趋势线分析分析（生（生产效率效率/业绩的的变化曲化曲线）专家家评估、当事人估、当事人评估、公司核心估、公司核心层评估、数据信息搜集（估、数据信息搜集（显性性/隐性）性）88评估培估培训结果的果的显性和性和隐性性货币价价值以及成本以及成本目目的：的：了解一段时间，企业投资人才培训的成本效率及投资回报衡量衡量对象：象：1、投入成本VS产生效率；2、创造价值VS竞争优势；3、显性回报VS隐性回报。方方式：式：收集数据、信息五五级培培训效果效果评估（投估（投资回回报率）率）89现实中的中的培培训评估估p内训中的一级评估由评“培训师”改评“学学员自己自己”p降低降低对培训评估的依赖，重重视成果转化运用p二二级评估估是最经济最可行的手段p培训评估从课程程设计开始，而不是课程结束p四级评估由成果改评“期望期望值”p用专家家证明明培训的价值p不能提供理性理性的数据价值，就提供感性感性的呈现价值p尝试“年度能力测评报告告”p影响力影响力也是价值p把最关注培训效果评估的人拉下水拉下水90肯定成肯定成绩表表扬出色、出色、奖励突出励突出找出找出问题找出找出问题、记取教取教训汇报结算算领导汇报、结算算报销内化落地内化落地参考借参考借鉴、建立、建立标准准培培训评估的估的总结91第第六六单元元：培培训运运营体系体系第第1讲：培：培训需求分析需求分析第第2讲：培培训计划制定划制定第第3讲：培：培训组织实施施第第4讲：培：培训效果效果评估估第第5讲：成果：成果转化运用化运用92p从从企企业角度角度而言，回收投而言，回收投资，避免浪，避免浪费；p从从部部门角度角度而言，提升能力，服而言，提升能力，服务岗位；位；p从从个人角度个人角度而言，学以致用，帮助成而言，学以致用，帮助成长；p从从其他角度其他角度而言：避免信息爆炸，知而言：避免信息爆炸，知识中毒！中毒！为什么需要什么需要成果成果转化？化？93知、明、行、知、明、行、习知知识内化内化没有考核就是考核人性没有考核就是考核人性考核人性一般都会失考核人性一般都会失败！回回顾-行行动-改善改善知知识迁移迁移培培训成果成果转化的化的依据依据94受训者特点：1、动机；2、能力培训项目设计：1、营造学习环境；2、有转化价值；3、目的明确思路清晰工作环境：1、转化氛围；2、管理者和同事支持；3、执行机会；4、技术支持。学习储存运用和维持效果效果转化的化的过程模型程模型95我知道本课程是关于哪方面内容的同意不同意我知道培训是否符合我想要员工做的事有可靠的方法证明培训会对员工有帮助能证明培训会有助于部门工作绩效的提高我明白组织为什么愿意提供培训绩效评价中，我能对员工所学内容进行评价我对培训有足够的了解，员工返回岗位时能对其提供支持我们可用于课堂讨论的工具和技术我很高兴员工能参加培训我已和将要参加培训的员工讨论了课程内容他们知道我关心课程的内容96应用机会用机会消除瓶消除瓶颈同事支持同事支持教学教学型型组织 技技术支持支持其他方面的影响其他方面的影响97行行动计划表划表运用成果会运用成果会应用用课程程给老板的一封信老板的一封信带教教转授授分享分享会会发表会表会结合合职业生涯通路生涯通路培培训成果成果转化方法化方法应用用举例例行行动改善手册改善手册技能比技能比赛项目目实操操论文研究文研究合理化建合理化建议书98第第七单元元：培培训支持体系支持体系第第1讲：部部门组织建建设第第2讲：培培训政策制度政策制度第第3讲：培：培训文化建文化建设第第4讲：培：培训预算算编制制99培训部门职能职 能具体负责内容战略促进战略促进制订与组织目标和组织战略相关的培训目标和战略；开发并合理运用培训资源；推动培训文化建设；建设开放式培训信息系统；推动组织文化的发展；为部门提供培训支援；开发超前的培训供应系统；主持组织培训评估；建设并管理培训组织。100培训部门职能职 能具体负责内容培训管理培训管理实施培训需求调查分析；制订培训目标和计划；组织培训计划的执行与管控；全程评估培训效果；成果运用及内部转化措施的制定；提供培训信息；具体分配培训资源的使用；配合培训师的课程实现。101培训部门职能职 能具体负责内容培训实施培训实施配合学员了解培训需求；配合培训需求进行培训课程开发；配合培训计划实施培训课程；对学员成长给予激励；培训形式的开发和在实践中的运用；培训咨询。102第七单元：培训支持体系第1讲：部门组织建设第第2讲：培培训政策制度政策制度第3讲：培训文化建设第4讲：培训预算编制103培训政策定定义培训政策就是为企业培训建立一个完善有效并有权威的指指导性框架性框架，它所包含的培训战略是对培训工作所做出的全局性、根本性、全局性、根本性、方向性方向性的谋划与安排。104没有培训政策培训工作得不到理解培训容易流于形式培训资源得不到保证培训资源容易浪费培训不能服务于企业绩效培训制度没有依据105内容一：学内容一：学习1、每人每年规定不少于若干小时的培训学习；2、按不同职级或部门划分学习时间段；3、可按公司业务发展速度每年调整；4、制定培训费用的预算标准及来源内容二：授内容二：授课1每一位管理者都有责任担当培训导师；2、指定当培训导师的时间每年不低于多少小时；3、邀请当培训导师的管理者必须先参加培训师培训；4、按每年当培训导师的时数给予相应奖励，并作为工作表现评估的其中一项培训政策包含的内容106一一套好的培套好的培训政策是企政策是企业管理高屋建瓴管理高屋建瓴为企企业培培训搭建的一个搭建的一个框架框架，指明的一个前，指明的一个前进的的方向方向。但要但要想想彻底的底的贯彻企企业培培训政策，政策，必必须要有合理的要有合理的制度制度作作为保障，把培保障，把培训政策政策层层分解分解，落落实到到细处，就，就成了制度化的成了制度化的条条款款了。了。培训政策与培训制度107场地、器材、设施、教材等培培训设施保证制度制度参加多长时间，什么时间参加合适，薪资待遇保障。培培训时间保证制度制度培训经费保障，如何支取培培训经费保证制度制度奖：晋升、调薪、现场小奖励惩：行政经济处罚或劝退培培训奖惩制度制度性性质：硬性制度培训合格，方可上岗；对象：象：新进、新晋、新岗位培培训上上岗制度制度培训保障保障类制度108按流程按流程办理，有条不紊理，有条不紊培培训实施施管理制度管理制度长期、中期、短期，期、中期、短期，纳入公司入公司议事日程，避免打乱仗事日程，避免打乱仗培培训计划划管理制度管理制度培培训管理人管理人员的的选拔管理及拔管理及专业知知识技能的要求技能的要求培培训人人员管理制度管理制度部部门专职培培训师、内部兼、内部兼职培培训师的管理的管理培培训师管理制度管理制度培训管理管理类制度109考核考核评价，效果价，效果评估措施估措施如：考如：考试、360度度评估等估等培培训考考评制度制度1、普、普查法：法：员工自工自查、互、互查或或主管主管部部门查、培、培训部部门查；2、抽、抽样调查法：培法：培训部随机从部随机从员工中抽取一定的工中抽取一定的标准准进行培行培训质量量调查；3、匿名、匿名调查法：采用法：采用问卷卷调查法，一般是内部法，一般是内部员工中随机抽工中随机抽取，个人信息完全保密。取，个人信息完全保密。成果转化跟踪制度跟踪制度培训考考评转化化类制度1101、培、培训工作的范工作的范围；2、全公司已、全公司已/未参加培未参加培训的情况；的情况；3、列入培、列入培训计划的人数、培划的人数、培训时间、班次、学、班次、学习情况；情况；4、特殊人才、重点人才、急需、特殊人才、重点人才、急需人才的培人才的培训情况；情况；培培训部部工作档案工作档案1、培、培训师的教学及的教学及业绩档案；档案；2、培、培训所用所用财务档案；档案；3、培、培训工作往来工作往来单位的档案。位的档案。受受训者者的培的培训档案档案与与培培训相关相关的档案的档案培训档案管理档案管理类制度1111、员工的基本情况：姓名、性别、年龄、学历、资历、进公司年限、所经历的岗位、现有岗位的工作情况；2、上岗培训情况：包括培训的时间、次数、档次、成绩等；3、晋级升职培训情况：包括任职时间、任职评价、任职提拔晋升等情况；4、专业技术培训情况：包括技术种类、技术水平、技能素质以及培训的难易程度；5、其他培训情况：比如在其他地方参加培训的经历、成绩等；6、考核与评估情况：包括考核定级的档次、群众评议情况等。受训者档案内容档案内容112第七单元：培训支持体系第1讲：部门组织建设第2讲：培训政策制度第第3讲：培：培训文化建文化建设第4讲：培训预算编制113培培训文化是文化是企企业文化文化的重要的重要组成部分，它好像成部分，它好像空气一空气一样，看不，看不见摸不着却又无摸不着却又无处不在。它不在。它直接影响着培直接影响着培训工作工作。如果企如果企业已已经形成良好的培形成良好的培训文化，文化，这将将对培培训工作工作起到起到很好的很好的促促进作用作用，反之，将极大，反之，将极大制制约培培训工作的工作的发展展。什么什么样的公司就有什么的公司就有什么样的培的培训，什么，什么样的培的培训造什么造什么样的的员工。很多世界知名企工。很多世界知名企业，他，他们都有自己都有自己的培的培训文化，文化，这些文化造就了一批又一批出色的些文化造就了一批又一批出色的员工。工。什么是培训文化？1141、拥有终身学习的理念和机制，重在先构建教学型组织氛围4、具有实现共同愿景的不断增长的学习力，重在共同愿景时学时新2、建有多元回馈和开放的学习系统，重在开创多种学习途径，运用各种方法引进知识3、形成学习共享与互动的组织氛围，重在组织文化5、工作学习化，强化生命意义，重在激发人的潜能，提升人生价值6、学习工作化使组织不断创新发展，重在提升应变能力。学习型组织的六个要素六个要素1151、实现员工与岗位的和谐匹配；2、营造尊重知识、尊重人才的环境；3、营造既有压力，又有动力的竞争环境。营造积极上进的气氛搭建学习平台与外界建立良好的合作关系1、定期召开经验交流会；2、各种讲座或读书会；3、各种培训班；4、多进行培训文化活动；5、组织实体参观访问；创建培训学学习氛氛围116老板不支持培训的原因解决之道原因一：过去的培训发展原因一：过去的培训发展结果结果不清楚不清楚原因二：缺乏针对投资原因二：缺乏针对投资回报回报率的说明率的说明结果结果导向导向跟跟业务业务捆绑捆绑看到看到显性显性成果成果117老板不支持培训的原因解决之道原因三：培训发展的费原因三：培训发展的费用用/成本成本逐年升高逐年升高原因四：面对越来越大的来原因四：面对越来越大的来自成本与生产的自成本与生产的压力压力证明培训证明培训成本成本与经营与经营绩效绩效的的关系关系建立培训建立培训影响影响力力118老板不支持培训的原因解决之道原因五：培训发展与企业原因五：培训发展与企业需求的连接不需求的连接不紧密紧密提升自身提升自身专业专业做好培训做好培训规划