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团队领导力如何提升
　　如何提升团队的?提升团队领导力好方法是什么?为你带来了“提升团队领导力”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
　　1)构筑企业核心团队
　　企业要开展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要表达，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。
　　2)选择核心团队成员
　　如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。
　　除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的开展阶段。企业处于不同的开展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。处于时期的团队，其核心成员一般都较少，少那么三四人，多那么十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高集团，其创业团队中的5人均是复旦大学，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业开展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在背景、知识结构等方面进行平衡，否那么不仅会影响企业的开展速度，而且还可能会为企业长期开展埋下致命的隐患。
　　3)建立信任关系
　　正确选择核心团队成员仅是班子建立的根底，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，怎么可能形成一个高效率的团队呢?
　　营造互信的气氛需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面，作为企业的领导者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外，授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。
　　从领导者方面来说，有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的时机，在实践中培养他们的领导能力;另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期开展的大事。从团队成员方面来说，获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任，能够进一步激发和工作积极性，提高工作质量。授权需要讲究一些方法，否那么可能会适得其反，不仅达不到增进信任的目的，反而会引出不必要的误会。
　　授权时要有明确的、具有挑战性的目标，如果目标不明确或没有挑战性，不仅起不到对团队成员的鼓励作用，不能让团队成员感受到被充分的信任，而且还会使他们无所适从，甚至引起不必要的误会。例如，如果你对新任的某位产品经理说：“你负责本年度A产品的推广工作，好好干，公司会给你丰厚的奖励。”那他可能就会一脸茫然，不知道自己的努力方向，甚至会疑心你是否真正信任他。对于同样一个授权，如果你明确对他说说：“你负责本年度A产品的推广工作，如果能够在国内到达30%的市场占有率，公司将给你50万元奖励。”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪，把自己的潜能充分调动起来。
　　千万不要重复授权，授权时也千万不能犹豫不决、反复无常，否那么会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是，这种随意性的授权在国内企业中经常发生。以前我就职于某软件公司时，总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理，不到三个月的时间又将审批权收回，使得研发部经理认为企业对他不信任，甚至有受辱的感觉，在审批权回收的第三天就离开了公司。当然，我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收，而是要告诫领导者，在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制，这或许会比授权后再回收权力更为有效吧!
　　4)灵活运用领导方式与领导风格
　　随着领导学的不断开展和人们对领导实践的深入研究，许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。例如，丹尼尔。戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。
　　就领导方式和领导风格本身而言，并无好坏之分。作为企业的领导者，假设能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与缺乏，将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格，进而可以影响员工潜力的发挥，影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看，的领导者应该根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、员工、鼓励员工，并在各种方式之间自由地进行转换，以充分发挥卓越的领导力。
　　5)有效利用冲突
　　团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同。事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的;有些是建立性的，有些是破坏性的;有些是认知层的，有些是情感上的;有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。