百思瑞-现场一线主管能力提升PPT课件.ppt

现场一线主管能力提升1我们的目标 2i掌握一线主管的职责和素质要求i熟悉生产流程的增值链i熟悉现代生产管理的发展趋势i掌握精益生产的思想和方法体系i明确企业现场中的浪费现象i掌握现场改善的思想方法i了解现场管理的五大方法i熟悉领导的基本概念i掌握制定目标和计划的方法i掌握情境领导的理论和运用方法i掌握沟通的基本技巧i掌握激励的基本原理和运用技巧2为什么需要一线主管用户需要什么？用户需要什么？员工需要什么？员工需要什么？33员工产品用户利润企业经营循环34一线主管的管理内容管人管事激励、指导、沟通命令、监督、考核质量、成本、产量材料、设备、工艺35管理的层次方针计划控制实施经营层管理层操作层监督层46一线主管的角色 1。一线主管是 指挥家 ；2。一线主管是 教练 ；3。一线主管是 导演 。1。一线主管不是 家长 ；2。一线主管不是 警察 ；3。一线主管不是 机动工 。47领导者的素质要求高层领导中层领导基层领导概念技能人际技能专业技能58成功领导者的素质特征素质源泉素质要求1。天生的能力2。幼儿时期3。正规教育4。工作经历1。进取精神2。个人的价值观3。能力和技能4。信誉和工作业绩5。人际关系6。行业和企业知识59一线管理之屋团队合作 持续改善 5S活动 标准化作业人员设备工艺材料质量 成本 产量利润团队合作 人员设备质量成本5S活动工艺材料产量利润士气合理化建议标准化作业士气合理化建议持续改善610现场管理之屋的内涵3。数量不如坚持1。向上找意义、向下找方法2。领导管两头，员工中间走4。合理化建议不等于合理化意见 合理化建议不等于合理化方案11r 市场需求多样化r 迅速发展的技术革新现场生产管理时代背景需求个性化产品外延化 产品生命周期缩短产品智能化管理电脑化产品开发能力大大提高712r 产品品种多样r 柔性生产体系r 制造技术先进现代生产管理的特征r 以用户为中心r 运用智能设备r 追求国际标准913柔性生产体系柔性人员数量人员质量生产线单机准时灵活的配套系统准时灵活的配套系统准时灵活的配套系统准时灵活的配套系统1014柔性生产体系1)计算机集成制造CIM2)批量客户化生产MC3）敏捷制造系统AM1015r 准时化生产(JIT)r 企业流程再造(BPR)现代生产管理的主要方法r 制造资源计划(MRP-II)接受价值提供价值价值链用户供应商916生产方式的变革单件生产方式大量生产方式精益生产方式1117大批量生产方式的致命弱点1.库存量高2.生产周期长3.返修率高4.员工工作单调、积极性低5.制造系统缺乏弹性，反应速度慢6.阻碍知识和能力的发挥1118精益生产的定义 精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品 种小批量的市场需求制约下诞生的全新生产方式。精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出。1219精益生产方式的思想基础一、人本位主义1.彼此尊重2.重视培训3.共同协作1320精益生产方式的思想基础二、库存是祸害1.库存提高了经营的成本2.库存掩盖了企业的问题3.库存阻碍了改进的动力1321精益生产方式的思想基础三、永不满足1.消除一切浪费2.追求“零”目标3.追求准时灵活1322精益生产方式的思想基础四、追求企业内外环境的和谐统一1.崇尚“用户第一”2.和供应商良好合作1323精益生产的来历2.美国工业的困惑3.美国对丰田生产方式的研究1.丰田生产方式的形成及其推广4.精益生产方式的兴起1424准时化生产准时化生产JITJIT小组工作法小组工作法TEAMTEAM不断改善流程不断改善流程CIPCIP系统供货适时供货看板生产一个流生产质量管理小组全员维修体制精益生产的方法体系分析流程了解浪费改进措施总结成果1425准时化生产系统供货系统供货是指将构件部件或总成的单个零件分散供应变为直接以部件或总成供货的方式优点：1。降低供需双方的库存量 2。减小总装厂的管理幅度 3。提升供需双方的竞争力1526适时供货总装厂根据配套厂的生产稳定性(包括数量和质量)、零件重要性、零件尺寸和地理位置等确定合理的供货周期，从而降低双方库存量的供货方式。优点：1。降低供货商的库存 2。降低总装厂的库存 3。促使双方提升管理水平准时化生产1527生产价值流投入产出人员材料设备信息能源质量服务价格品牌技术计划实施控制广义狭义设计开发销售预测工序计划日程计划材料计划加工装配物料运输过程监控进度管理数据收集数据分析采取对策改进重组1828Q质量：工作质量、产品质量、信息质量S服务：对内外部客户的要求必须 迅速作出反应。P价格：通过低成本定出具有竞争 力的价格，杜绝各种浪费。百思瑞什么是QSP1929内部用户原则不接受不良品不提供不良品不生产不良品用户供货单位用户供货单位用户供货单位工位A工位B工位C物流百思瑞1930提高生产效率的着眼点 工序不平衡方法不标准返工产量波动等等。22百思瑞31浪费是指生产过程中用户不愿意 支付的那部分企业活动。浪费的种类：1。生产过剩2。等待3。工序设计不当4。搬运5。库存过高6。动作不当7。不良品什么是浪费？22百思瑞32生产过剩资金积压质量劣化管理费用增加占用场地经营风险23百思瑞33等待观察机器等待材料质量检验机器故障生产不均衡23百思瑞34搬运厂区布置差材料放置地点不合理物流不畅中间库存管理混乱23百思瑞35加工方法不合理材料设计不合理工位器具欠佳工序安排不合理机器空转不准确的加工24百思瑞36库存掩盖了问题机器故障销售问题换模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高机器故障销售问题换模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高库存之海通过库存维持生产降低库存暴露问题24百思瑞37操作动作不合理场地布置欠佳料箱设计不合理人员安排不当工艺设计不合理工具取用不方便25百思瑞38制造不良品搬运增加重复检验返工工时和材料返工场地交货不及时成本上升25百思瑞39 A。(Man)1)是否遵循标准？2)工作效率如何？3)有解决问题意识吗？4)责任心怎样？5)还需要培训吗？6)有足够经验吗？7)是否适合于该工作？8)有改进意识吗？9)人际关系怎样？10)身体健康吗？B。(Machine)1)设备能力足够吗？2)能按工艺要求加工吗？3)是否正确润滑了？4)保养情况如何？5)是否经常出故障？6)工作准确度如何？7)设备布置正确吗？8)噪音如何？9)设备数量够吗？10)运转是否正常？寻找浪费的4M方法百思瑞2640 C。(Material)1)数量是否足够或太多？2)是否符合质量要求？3)标牌是否正确？4)有杂质吗？5)进货周期是否适当？6)材料浪费情况如何？7)材料运输有差错吗？8)是否对加工过程足够注意？9)材料设计是否正确？10)质量标准合理吗？D。(Methode)1)工艺标准合理吗？2)工艺标准提高了吗？3)工作方法安全吗？4)这种方法能保证质量吗？5)这种方法高效吗？6)工序安排合理吗？7)工艺卡是否正确？8)温度和湿度适宜吗？9)通风和光照良好吗？10)前后工序衔接好吗？寻找浪费的4M方法百思瑞2741头脑风暴法的规则 确定题目范围；所有的想法都记录在FLIP CHART上；记录每个想法，不管其如何疯狂；不得进行评论，评论以后进行 把各种批评搁置一边；不允许反面或贬低性的评论 不突出个人表现 有意注重数量而不是质量。头脑风暴法百思瑞2742 为什么要做该作业？(WHy )作业的内容是什么？(What )作业用到哪些方法？(How )作业由谁来完成？(Who )作业在哪儿进行？(Where)作业在什么时候开始和完成?(When )5W1H法百思瑞2843五个为什么？为什么 线路板损坏为什么 降温不好为什么 空气太少为什么 压力太低为什么 滤网结尘解决办法：每月清扫滤网百思瑞2844案例一每台设备加工时间均为:1 分钟 批量5 0分钟5分钟10分钟15分钟20分钟 A B C D以下加工流程是否合理？如何改进？改进效果如何？75百思瑞45案例一解答每台设备加工时间均为:1 分钟批量1 0分钟1分钟2分钟3分钟4分钟 A B C D 5分钟6分钟7分钟8分钟百思瑞46一个流生产的前提运输为零流程稳定均衡生产471)每道工序加工完一个制件后立即 流到下一工序；2)工序间的在制品数量不超过 紧前工序的装夹数量；3)制件的运动 不间断、不超越、不落地；4)生产工序、检验工序和运输工序合为一体；5)只有合格的产品才允许往下道工序流。一个流生产17百思瑞481)查定工序生产能力，测定工序生产时间2)制定生产节拍，确定工序工作负荷3)缩短设备间距和工序间滑道4)进行必要的设备改造和工位器具的改善5)设立设备故障报警装置并与设备维修部连接6)绘制作业标准指示表，并严格实施7)出现问题立即排除，不断改善流程一个流生产的工作程序17百思瑞491)看板是由后道工序向前道工序取货的信息卡；2)看板信息包括：产品名称、生产方法、生产时间 零件名称、放置地点和容器等；3)看板管理的规则后道工序取货原则按看板进行生产原则实行均衡生产看板生产16百思瑞50案例二以下流程的劳动生产率是多少？如何使其提高20%以上。操作者岗位1岗位2岗位330秒40秒25秒百思瑞7651 该作业可以取消吗？(Eliminate )该作业可以合并吗？(Combine )该作业可以重组吗？(Rechange )该作业可以简化吗？(Simplify )ECRS原则百思瑞2952案例二解答以下流程的劳动生产率是多少？如何使其提高20%以上。岗位1岗位2岗位330秒40秒25秒百思瑞53“U”型布置优化 流程 提高效率增强 柔性百思瑞2954TEAM工作法的概念 企业最大限度地把职权和职责下放到小组,从而减少管理层次、提高管理效率、增强企业组织的活力.这样的企业工作和劳动组织方法、管理方法,就是小组工作法.37百思瑞55TEAM工作法的特点 1.职责下放 2.协作 3.工作内容的丰裕 4.工人参与管理和技术工作 5.信息沟通和共享 6.管理的改进37百思瑞56TEAM和传统班组的比较TEAM班组领导方式工作内容考核方式目标导向目标导向任务导向任务导向主持主持/辅导辅导命令命令/监督监督一专多能一专多能本职岗位本职岗位工作中改善工作中改善工作后改善工作后改善团队考核团队考核个体考核个体考核百思瑞57整理整顿清扫清洁素养将物区分为：常用、不常用、偶尔用 和不用等四类；对常用、不常用的物品做到定置管理、定量摆放、取用方便、目视管理；对工作场地和设备等进行彻底清扫，做到自己的东西自己弄干净；任何时候任何地点都能坚持整理整顿和清扫；使员工养成保持清洁的习惯。百思瑞315S的内涵585S活动的管理效果1。减少库存量，现场无杂物2。场地变大，行动方便3。消除混放，避免差错整理百思瑞31595S活动的管理效果1。无徒劳寻找时间2。现场整齐，一目了然3。标识清晰，取用方便整顿百思瑞31605S活动的管理效果1。提高设备清洁度，润滑状态良好2。在清扫设备时发现问题3。及时发现微小缺陷清扫百思瑞31615S活动的管理效果1。车间环境整洁2。员工情绪良好3。消除发生灾害的根源清洁百思瑞32625S活动的管理效果1。严格执行标准，避免人为缺陷2。人际关系良好3。及时解决现场问题素养百思瑞32635S活动的“零”目标寻找时间为零不良品为零浪费为零延期交货为零安全事故为零不良行为为零32百思瑞64推行5S活动中的障碍百思瑞33整理,整顿为什么很重要?为什么要作清扫,它马上就又会脏的?整理,整顿并不能生产出更多的产品.我们已经实施整理,整顿了.我们在很多年以前已经实施5S了.我们太忙了,哪有时间实施5S.为什么要实施5S?65推行5S的意义百思瑞331)不创造价值的物品会影响到创造价值的物品的 创造价值的能力。2)5S活动不仅仅是为了整齐，更是为了效率。3)清扫本身不创造价值，清扫是因为弄脏了才要清扫。4)坚持力是任何一项管理活动有效进行的保障。5)华丽的衣裳有钱就能买到，而强壮的体质靠的 是日积月累的锻炼。66整理百思瑞34有缺陷的或是过量的零件库存有缺陷的或是过量的零件库存过时的或损坏的工装、模具、检测设备、电过时的或损坏的工装、模具、检测设备、电器等器等破旧的清洁用具破旧的清洁用具过时的张贴物、标志、通知或备忘录过时的张贴物、标志通知或备忘录未明确任何用途的房间或区域未明确任何用途的房间或区域靠近出入口的角落靠近出入口的角落桌子和架子的下面桌子和架子的下面桌子和柜子的抽屉里桌子和柜子的抽屉里在未使用的管理和生产计划板上在未使用的管理和生产计划板上在未进行整理的工具盒内在未进行整理的工具盒内67确定合适的物品放置地点百思瑞34l使用频次l同时使用的工具l自动归位的工具l放置地点的大小l合并“同类项”l根据“功能”或“产品”放置685S活动的开展步骤1。建立5S活动责任体系2。制定5S活动检查表3。进行日检查和月总结4。分析问题制定改善方案5。制定5S标准，并按其严格执行百思瑞3569用醒目标识挂牌或贴点采取奖励和处罚措施例如：良好 用绿点中等 用蓝点及格 用黄点较差 用红点落实奖励和整改措施百思瑞35进行日检查和月总结70案例三请分析发生以下右图情况的原因有哪些？并列出三种改进方案。正确的加工位置错误的加工位置机床机床心轴工件77百思瑞71案例三解答请分析发生以下右图情况的原因有哪些？并列出三种改进方案。正确的加工位置错误的加工位置机床机床心轴工件百思瑞72POKA JOKE零缺陷活动操作工的误操作不是故意引起的奖惩措施对减少误操作的作用是微小的只有从工艺上改善才能彻底消除误操作要让问题在产生后果之前就发现并解决38百思瑞73POKA JOKE的具体方法操作有误，工件装不上工件不合格，机器开不动作业有差错，机器不加工能自行修正误操作，自行再加工作业有遗漏，不做后工序38百思瑞74降低成本的五个阶段阶段1动作改善阶段2作业区域的改善阶段3工序的改善阶段4产品设计改善阶段5原材料改善。两手作业分析。微动作分析。MTM法。人机配合分析。人人分析。生产节拍分析。工序分析。功能价值分析。材料尺寸分析。材质分析百思瑞3075案例四请分别计算操作人员甲和乙的工时利用率。并提出提高工时利用率的具体改进方案。甲机器A机器B乙装料卸料自动运行8秒16秒6秒装料卸料自动运行10秒18秒6秒机器A加工时间机器B加工时间百思瑞7876案例四解答请分别计算操作人员甲和乙的工时利用率。并提出提高工时利用率的具体改进方案。甲机器A机器B装料卸料自动运行8秒16秒6秒装料卸料自动运行10秒18秒6秒机器A加工时间机器B加工时间百思瑞77设备出现故障后的流程发现故障填写故障请修单操作工操作工批准转交故障请修单班长批准转交故障请修单生产领班安排维修工维修领班安排维修工维修班长检查设备维修工能修否？否能修否？允许修否？是否是排除故障维修工操作工是否124339百思瑞78改善设备故障的处理流程2.组织精简、提升服务意识1.信任、授权3.提升维修人员能力4.培养能维修的操作工39百思瑞79 T-TOTAL 综合性 1)综合效率 2)生产系统的整个生命周期 3)一切部门的工作 4)全体人员参加TPM的内涵40百思瑞80P-PRODUCTIVE 生产率 故障为零、不良为零、灾害为零M-MAINTENANCE保养 设备保养、企业经营系统的保养TPM的内涵40百思瑞811）故障损耗2）准备、调整损耗3）刀具调换损耗4）加速损耗5）检查停机损耗6）速度损耗7）废品、修正损耗七大损耗40百思瑞82MTBF故障时间间隔测定2.故障频次和时间分析T1T2T3T4T5T6T7t1t2t3t4t5t6MTBF=T1+T2+T3+T4+T5+T66T1T7:设备正常运行的时间t1t6:设备故障停机时间MTTR=t1+t2+t3+t4+t5+t66MTTR:平均修理时间41百思瑞83故障频次和时间分析41百思瑞84故障的定义 从结果来看：故障是设备失去了规定的功能从原因来看：故障是人“故”意引起的“障”碍42百思瑞85 功能停止型故障故障的类型功能下降型故障42百思瑞86设备的恶化 自然老化：设备的性能因时间推移而发生的物理性退化强制恶化：因没有按照正确的使用方法作业而引起的设备恶化42百思瑞87零故障的思想基础1）设备的故障是人为造成的；2）人的思维及行动改变后，设备就能实现零故障；3）要从“设备会产生故障”的观念转变为 “设备本身不会产生故障”；4）“能实现零故障”。42百思瑞88设备的潜在缺陷物理的潜在缺陷 设备中已经存在的将引起设备发生运行不良或故障的微小缺陷。43百思瑞89设备的潜在缺陷 微小缺陷的危害性 a.微小缺陷会长成重大缺陷；b.诱发其它缺陷；c.与其它缺陷共同作用产生更大影响。43百思瑞90心理的潜在缺陷 保养人员或操作人员的意识缺乏和技能不足 设备的潜在缺陷要实现零故障必须要使潜在缺陷明显化 a。尽管看见了，却视而不见；b。认为这类问题不存在，忽视不顾；c。技能水平不够，看不到缺陷。44百思瑞91实现零故障的对策清扫、加油、紧固是防止劣化得三要素，也是设备运行的基本条件。2)严格遵守使用条件制定操作、保养以及环境条件的标准化指南，并严格遵守和控制。3)复元设备异常复元是将出现异常的设备采取措施恢复其正常的活动。4)改进设计上的不足5)提高技能技能包括操作人员和保养人员的检查技能、操作技能和维修技能等。1)具备基本条件44百思瑞92CIP的思想基础CIP适用于任何流程任何部门职工、工长及领导共同的活动检查和优化用户供货单位的关系建立CIP工作小组小范围内深入流程消除浪费CIP利用员工的智慧和思想潜力领导人员给予无限的支持CIP是一项长期的过程45百思瑞93CIP活动的规则1。小组成员在五天的时间内完成一次CIP工作2。每人只有一票3。严格遵守11个工作步骤4。小组全体对措施及解决方案负责5。所有的决定须得到CIP成员的一致同意6。措施的实施有组织单位负责7。不要为CIP支付费用8。一个60%的可行方案优于100%改善但无法实现的方案45百思瑞94CIP成员的组成68位来自本流程1位来自供货部门1位来自用户部门若干位专家2位CIP主持者46百思瑞95CIP成员的作用职工对工序最了解和用户直接联系要求相关支持共同思考寻找问题参与制定并实施措施领导人员给予全体成员支持激发员工参与对实施措施负责并给予监督46百思瑞96CIP成员的思想方法1。给予和获得信息2。接受非寻常的工作方法和解决方案3。对目前的解决方法提出疑问4。不允许找借口5。马上改正错误6。问“五个为什么”47百思瑞97CIP主持人的能力要求1.主持能力 2.组织能力。讲解、控场和影响力 。系统思维、资源规划 3.分析能力 4.沟通能力。流程描述、问题识别 。语言表达、解决冲突5.协调能力。合作、说服和坚韧性47百思瑞981。工作小组的准备 7。开发解决方案2。工作小组的引言 8。制定措施表和封面3。理解流程/工序 9。实施措施4。运用测量值了解现状 10。汇报成果5。收集提出浪费现象 11。跟踪措施实施情况6。收集提出改进意见CIP活动的步骤48百思瑞99CIP介绍会创造组织条件确定人员组成收集有关流程的成本、质量等信息建立CIP建议库主持者预先确定初步工作目标CIP工作小组的准备49百思瑞100CIP小组的引言相互介绍介绍CIP精神介绍市场和企业信息介绍流程概况介绍CIP工作方法49百思瑞101理解组织单位的流程进行实地考察理解工序并记录下来建立对流程的共识遵循内部用户原则49百思瑞102运用测量值了解现状主持者举例说明测定量确定测定量和计量单位描述目前工序及流程状况把测量值和流程目视化50百思瑞103实地收集浪费现象介绍浪费的定义及其七种浪费现场记录浪费现象进行头脑风暴法收集所有浪费现象51百思瑞104利用矩阵分析进行头脑风暴法收集所有可能的解决方案实地考察并获取改进意见51百思瑞105矩阵分析：潜力时间分析4分2分3分1分时间短 长潜力大小51百思瑞106研究出解决方案1。对方案进行矩阵法分析2。研究方案的潜力和可行性3。确定最终实施方案4。模拟改进后的工序和流程52百思瑞1071。小组成员跟踪措施的实施2。有关专业部门负责人的参与和配合3。组织单位领导支持措施的实施4。主持者有权并有义务进行监督5。和部门有关人员一起实施，注意职责范围措施的实施53百思瑞108汇报成果1。成果应扣除小组成员的工资成本2。成果应扣除改善措施的实际成本3。节约的人员成本根据相应岗位的 年平均费用计算4。保守计算各项节约的成本5。成果反映一年内节约的成本百思瑞109汇报成果53百思瑞110每个车间每半年进行一次CIP活动每次CIP活动解决34个问题每次活动平均节约50万元人民币CIP活动的平均成果上海大众汽车有限公司在19952000年期间共开展200多项CIP活动，共节约成本9000多万元。54百思瑞111跟踪措施实施情况每四个星期开一次跟踪会小组成员共同负责措施的实施主持人负责协调和监督工作流程单位的领导应积极支持尽量控制在二个月内完成所有措施实施改善措施是CIP的最终目标54百思瑞112什么是领导？领导是 引导 人们并施加 影响 为达到一定 目标 而作出努力的过程。影响力 是指改变人们行为和态度的能力。55百思瑞113领导影响力领导影响力权力性影响力威 信感情因素知识因素才能因素品格因素资历因素职位因素传统因素非权力性影响力亲切感信赖感敬佩感敬爱感敬重感敬畏感服从感强制性影响力自然性影响力55百思瑞114三种基本领导风格 1。独裁型 2。民主型3。放任自流型56百思瑞115管理方格图对工作的关心对下属的关心9876543211 2 3 4 5 6 7 8 91.1型：无为型9.1型：任务型9.9型：集体战斗型5.5型：中庸型/折中型1.9型：乡村俱乐部型56百思瑞116泰勒制的企业必将被淘汰；知识能迅速分享打破了层级的观念；未来的企业就是一个团队；企业发展取决于团队运作的能力，而不是“企业英雄”；为什么要团队？百思瑞117团队是一群有着共同目标，以合作方式达到该目标的人。团队的含义百思瑞118案例六 游戏规则：1。允许朝前一格 2。允许跳跃一格 3。只能朝前，不能后退 4。任何时候不允许两人同在一格上 5。不能两人同时行动游戏目标：请在25分钟内通过小组讨论和行动使两边 的成员互换位置。80百思瑞1191。集体认同的目标2。有效的领导3。协调一致地共同行动4。良好的沟通合作5。个人智慧变为团队智慧6。视彼此为伙伴如何建立高效的团队57百思瑞120时 间行动力形成阶段风暴阶段规范阶段表现阶段兴奋、投入接受、支持失望、怀疑放弃、冲突坚持、信心沟通、冲突信任、合作一致、绩效团队成长的阶段57百思瑞121团队平衡论规范目标领导智慧沟通尊重百思瑞122制定目标和计划计划是人们为了实现预定的目标，在行动之前所进行的周密 筹划和安排部署。制定计划的意义：F提供方向 F力求经济合理 F发现机会与风险 F统一工作标准58百思瑞123案例七以下哪些是真正的目标以下哪些是真正的目标 ：1。在年内把质量搞上去2。要努力把成本降低10%3。希望今年福利彩票中奖4。在2001年底前完成60万的销售额，使销售额 提高8个百分点。5。要在国庆节前完成全年的产量目标真正的目标是：4 请描述一项你今年的目标81百思瑞124制定目标的原则SMART原则S：明确描述希望达到的状态M：目标必须是可测定和可检查的A：合乎实际和可达到的R：制定高目标T：要有时间表和时间限制58百思瑞125计划的实施及其控制计划/任务工作继续进行偏差分析采取纠正措施偏差可控工作标准实际状态NoYes比较改善标准NoYes59百思瑞126PDCA循环改善Plan 计划Do 实施Check 检查Action 修正PDCAPDCAPDCAPDCA60百思瑞127计划失误的可能性 1。没有充分考虑可能出现的情况 a小数 b.开始结束的信号 d.零 c.敲得太多 e.数错 d.后面干着急 2。对实施者的实施能力没有调查 3。缺乏对规则的研究 4。没有充分利用资源百思瑞128PDCA循环的改善谁发现问题，谁解决或处理问题谁拥有信息，谁决策或参与决策谁执行方案，谁制定或参与制定没有简单的事情，只有简单的思维行动之前先研究规则没有完美的计划，只有完美的控制C（P）+C（A）Minimal百思瑞129控制 控制就是根据既定的目标和计划任务，监督、检查实际执行情况，发现偏差，找 出原因，采取有效措施，以便更好 地实现组织既定目标与计划任务。控制按时间划分：前馈控制 现场控制 反馈控制60百思瑞130PDCA循环工作改善PDCA作业标准管理标准培训作业实施控制记录 OK 发现偏差及时纠正项目管理制定目标百思瑞131影响领导绩效的因素员工绩效能力 X 意愿 X 环境 领导绩效领导因素 X 员工因素 X环境61百思瑞132下属的成熟过程下属的成熟过程D1D2D3D4能力曲线意愿曲线61百思瑞133下属的成熟度意愿低高能力低人“才”人“裁”人“材”人“财”用才选才育才留才D1D4D3 D261百思瑞134下属的成熟度的判断原则1。岗位匹配原则2。相对原则百思瑞135员工A王晓权大学毕业后在工程部做过三年，一个月前通过内部招聘来到您部门做生产主管。案例九情境领导案例83百思瑞136情境领导案例员工B吴大维在您部门已有七年，但员工反映他做事拖遢，和同事关系也很糟糕。案例九83百思瑞137员工C李屹96年大学毕业后应聘到您部门工作，因工作出色，去年10月被提拔为维修主管。现正在撰写有关设备保养的论文。情境领导案例案例九83百思瑞138员工D马明雨是99年因公司机构改革从食堂里分配过来的员工，您曾多次提供他培训机会，希望提高他的技能水平，但据培训老师反映，他在课上经常睡觉，还影响其他学员学习。情境领导案例案例九83百思瑞139员工A员工B员工C员工D成熟度适用的领导风格案例九83百思瑞140员工的成长途径D1 D4D2 D4D3 D4培训培训、激励激励62百思瑞141支持与指导的内涵指导：让人 做事支持：让人 做事D1D2D3D4策略选择123会去1。做/看2。说/听3。问/答1。认可与赞赏2。参与决策3。提供资源142情境领导风格高支持低指导高指导高支持低支持低指导高指导低支持（低）（高）（高）S1S2S3S4指导程度支持程度参与式指挥式督导式授权式62百思瑞143S1：指挥式 优点 缺点任务明确 专横跋扈指挥集中 缺乏自主行动至上 互动太少纪律严明 惟命是从S2：督导式 优点 缺点耐心教导 唠叨不停按部就班 婆婆妈妈模仿学习 干涉过多带头示范 信任不足情境领导风格的特点63百思瑞144S3：参与式 优点 缺点关怀部属 浪费时间自主思考 人多嘴杂支持鼓励 推诿责任察纳雅言 缺乏教导S4：授权式 优点 缺点独立自主 放牛吃草充分信任 缺乏指示发挥自如 难以控制完全尊重 逾越权限情境领导风格的特点63百思瑞145授权授权是领导将权力委任给某个下属的分权途径。授权时应考虑的前提1。权力的性质；2。领导者自身的能力和精力；3。下属的影响力。63百思瑞146惶恐的张黎明 张黎明是某法资公司生产部新员工，毕业于上海外国语学院法语系。星期一生产部黄经理找到小张，要求他周六为来公司现场参观的客人作翻译。张黎明接到任务后，即兴奋又紧张，因为他对自己没有信心，大学里很少和法国人直接对话，更没有在公司正式场合做过翻译。老同事李大年发现小张这几天一直惶恐不安，就问了原因。老李得知后将小张的担心告知了黄经理。如果您是黄经理，会如何处理这件事情？30案例五 百思瑞147人力资源计划 人力资源处雷副总某天参加一场研习会，会中许多公司提出员工职业生涯规划的观念，雷副总也深有同感，回公司后一直思索着自己公司也应该朝这个方向发展，但是必需先提出一份计划报告书给总经理参考，才能有进一步的行动。这项工作应属于人才发展部的职能，雷副总想到该部的李经理接任这个位置不久，对许多工作还没有确切掌握，不如直接找该部的小张来得直接，可以避免口传上的错误(小张在该单位已三年，专业能力强，表现一向不错)。于是，便将小张找来，详尽地告诉他整个构思，并希望他在下周前将整个计划报告提出来。请问：1。您对雷副总的做法作何评价？2。如果您是小张，该怎么办？3。如果您是李经理，该怎么办？35案例十 百思瑞148马斯洛需要层次理论生理需要安全需要社交需要受尊需要实现价值64百思瑞没有需要就没有激励主导需要最能起到 激励作用激励之前先 了解需要149期望理论激励力效价 X 期望值激励力：为达到高绩效而作出的努力程度效 价：人们对某一目标的重视程度与评价高低期望值：根据以往概率进行的主观判断，一定行为能导致某种结果的概率64百思瑞150公平理论自己的收入自己的付出对比者的收入对比者的付出X公平值64百思瑞151若您是一名领导30个人的一线主管，为了使您能激励下属，您上司答应给您每个月2000元的激励基金。您准备如何应用这笔资金来激励下属？公平理论应用案例百思瑞152让员工感到公平的管理方法制度化民主化透明化公正胜于合理153群体标准：全体还是部分考核标准：业绩导向/投入导向/能力导向时间标准：本月/次月/年终使用范围：现金/实物/报销制度化的准则没有完全合理的制度，只有完全遵守的制度154民主化的过程确定总则确定框架细项确定措施落实1551)领导者应努力满足员工的各层次需要2)领导者要努力满足不同人的各自需要3)领导者要努力提升员工的需要层次4)要鼓励员工的自信心，提高高绩效的期望值；5)要了解员工对某种绩效的效价，并据此进行修正；6)要信守诺言，不要随意向员工承诺；7)要灵活应用组合式激励手段，尽可能加大效价；激励理论给予我们的启示65百思瑞156激励理论给予我们的启示8)合理制定期望值和效价之间的反向关系9)要求公平是任何社会普遍存在的一种社会现象10)相对报酬对人的工作动机影响很大11)没有绝对的公平，但要尽力消除不公平感 a.制定共识的绩效标准和奖惩措施 b.加强沟通交流，促使工作负荷透明化 c.要尽量保证公司制度的一贯性，避免多变65百思瑞157激励具体方法1)目标激励 11)价值激励2)民主激励 12)物质激励3)压力激励 13)精神激励4)表率激励 14)赏识激励5)榜样激励 15)关怀激励6)竞赛激励 16)感情激励7)竞争激励 17)渲泄激励8)用人激励 18)惩罚激励9)授权激励 19)尊重激励10)信任激励 20)信息激励66百思瑞158员工成长的动力 给他目标 才有方向 给他信心 才有力量 给他方法 才有绩效 给他鼓励 才有更好66百思瑞159克服沟通障碍的方法Q 提高清晰度Q 增加信任度Q 及时获得反馈Q 树立良好沟通习惯Q 营造良好的沟通氛围67百思瑞160管理沟通基本方式1。面谈 2。电话3。发电子邮件 4。传真5。信件68百思瑞161管理沟通的要点1。正确地提问2。主动倾听对方的真实含义3。作出正确的反馈68百思瑞162倾听技巧1。专注 1)排除干扰 2)关注内容 3)听清全部内容 4)捕捉要点69百思瑞1632。跟随 1)组织信息 2)移情倾听 3)体味言外之意倾听技巧69百思瑞1643。保持公正 1)区别事实和观点 2)控制情感 3)不要主观猜测 自然赋予人类一张嘴、两只耳朵，就是要我们多听少说。倾听技巧69百思瑞165反馈技巧给予积极的反馈；有效使用合一架构；要确认，不要主观评论；一次不要太多的反馈。70百思瑞166面谈的结束要领保持积极的心态；确认达成的共识；制定未来行动计划。百思瑞70167和上级的沟通审视自身的言行 你需要始终关注的是你想达成的目标而非处处显示自身的能力。成为上级的助手而非对手 试图了解上级的利益，对于他提出的观点与想法予以肯定 使言语击中要害 关注对方的利益，坦诚自己的需要，承认并澄清存在的冲突 维护自己、领导以及部门的形象 168向上级推销观念1。了解上级2。相信自己的意见3。寻找适当的时间和地点4。体现观念对各方的利益5。观察上级的反应6。简明有力7。准备好接受提问8。尽量得到上级承诺或答复的时间9。要有弹性：折衷让步或条件交换10。作好被否定的心理准备169养成良好沟通的习惯 1。倾听 2。简洁清晰地书写和表达 3。先整理后表达 4。突出重点 5。尽量利用视觉化工具 6。不要猜测，要确认 7。显示尊重 8。多谈感受，少谈结论170如何获得领导的支持1、了解领导的期望；2、了解领导的爱好和憎恶；3、知道领导欣赏的报告方式；4、在适当时机接近领导；5、争取领导的秘书的支持；6、设计出领导喜欢的环境；7、坦诚你需要领导的支持；8、如果你起初不能打开道路，也不要进入公开的对抗；9、给领导留一条退路不要让领导丢失面子；10、不要用你的思想把领导淹没；11。每次解决一件重要的事情；11、对你使用的原初计划要准备可供选择的替代方案或修正案；12、如果领导提出更好的意见，承认并接受他；13、不必完全放弃权力，在适当的时刻重新开始你的劝说活动。171如何获得领导的好感适当恭维若即若离 失误补救你能为老板所做的最佳的事情就是把你的工作做好172如何失误补救1、使他了解情况的真实状态；2、解释发生了什么，为什么会发生 （不要找借口）；3、强调你正在寻求他的观点和他的支持；4、决不要说“我告诉过你”之类的话；5、积极承担责任。173向上级口头报告1。明确表达要点2。要有信服的理由174书面报告的准备口头报告往往只有一次机会，而书面报告则可能起死回生1。把问题定义清楚2。收集有关资料：注意分类3。分析资料175撰写报告的要求1。易于阅读2。用上级习惯的语言和形式3。附有图表或图片176撰写报告的步骤1。简要说明问题2。阐明结论及建议3。详细资料介绍177撰写报告的步骤1。引起注意2。引起兴趣3。信服4。引起欲望5。引起行动178不同的经验不同的信息来源不同的信息处理相反的目标不同的价值和标准矛盾的方法和要求相互制约相互独立评判时的冲突评价时的冲突分配时的冲突个人性格组织条件产生冲突的原因百思瑞71179冲突的意义冲突水平绩效水平 冲突本身并不可怕，它通常具有两重性。百思瑞71180冲突的意义-冲突是人们之间存在差异的必然表现-冲突本身并不可怕，它常常具有两重性-创造冲突是有效解决问题的必要条件-解决冲突的关键是澄清各自的利益百思瑞73181管理冲突的策略坚持性合作性变色龙百思瑞72182解决冲突的方法 1。结合方式 2。克制方式 3。强迫方式 4。回避方式 5。妥协方式 对冲突进行管理，在不同场合有着不同的策略，没有一个在任何时候、任何场合都适用的方法。百思瑞73183三大派系的特点冲突管理鹰 派指责要求自责宽恕自行解决顺其自然缺点优点不顾人颜面，过度情绪化鸽 派龟 派强人所难要重视，诉求已被人了解维护利益自暴自弃自我勉励没有原则以德抱怨，有包容心过度劳累效率+独立+单纯被动消极逃避现实以退为进百思瑞72184什么是信任 信任是一种选择，也是一种风险。信任需要对方的回应，也需要等待。信任包括开放与分享及接受与支持两种态度所组成。信任可以由五个维度衡量：正直、诚实、能力、一致、开放。百思瑞74185信任的意义 信任是有效沟通的基础，也是高效解决冲突的前提。真诚不是沟通的技巧，但她是技巧中的技巧。百思瑞186周哈里窗户-敞开你的心扉知道不知道知道不知道他人自己开放区私人区未知区盲区百思瑞74187马副厂长的烦恼 技术副厂长马虎生喜欢把重要的事情交给杨铭负责，原因是杨铭不但责任心强，而且工作能力不错，平时表现比别人都好。但最近马厂长听到许多同事对杨铭有意见。原因是杨铭经常在同事面前炫耀自己的才华，并认为无人能替代他完成那些重要的事情。马副厂长不想让员工关系变糟糕，但也不愿意看到杨铭的士气受挫。不知所措之际，他只好去请示其上级寻求解决办法。案例八82百思瑞188请问：如果您是马副厂长的上级，当马副厂长来找 您谈此事时，您如何处理？请问：当马副厂长来找杨铭谈此事时，如果您是杨铭 该如何应付？如果您是马副厂长，该如何和杨 铭谈？案例八82百思瑞189