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2024/1/29 周一项目管理知识介绍课程目的n了解项目管理流程n了解项目管理知识领域n将项目管理知识运用到项目中Page 2没有革命的理论，就不会有革命的运动。-列宁 课程安排n总体介绍n项目管理流程n项目管理知识领域Page 3Page 4什么是项目？项目具有什么特点项目具有什么特点?项目是为了提供一个独特的产品或服务而暂时承担的任务。项目的特征是临时性和唯一性。n目标导向n合作完成相关活动n限定的期限n一定程度上的唯一性Page 51、什么是项目？2、项目vs.操作项目临时性和唯一性达成目标并关闭操作连续性和重复性持续保持业务运作Page 6项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用，以达到项目需求n项目管理是集成的努力和活动。如果某一活动失败，这一部分通常会影响其他的部分；n这些交互作用常常在项目目标之间取得平衡，一部分绩效的提高可能需要牺牲另一部分绩效为代价；n成功的项目管理，需要主动地管理这些交互的活动，以提高整个项目的绩效；n项目管理通过使用启动、计划、实施、控制、收尾等过程完成；Page 7按项目管理：将很多连续性的操作当作项目，以便用项目管理的方法来管理。3、什么是项目管理？4、PMI与PMPProject Management Institute.(PMI)项目管理协会/www.pmi.org目前世界上最大的、由研究人员、学者、咨询顾问和项目经理组建的全球性专业机构。Project Management Professional.项目管理专业人员 始于八十年代初,由PMI组织认证。有10万会员，5万名通过PMP认证。Page 85、什么是PMBOK？Project Management Body of Knowledge(PMBOK)nPMBOK是项目管理知识体系；nPMBOK是项目管理专业知识的总论；nPMBOK导引是公认的项目管理知识和实践的入门性读物。由PMI出版于七十年代末，正式中文版于2002年12月出版。Page 95组流程，9大知识领域几个问题项目有哪几个特点？谈恋爱是不是项目，为什么？爱情是不是项目，为什么？爱情是不是项目，为什么？Page 10课程安排n总体介绍n项目管理流程n项目管理知识领域Page 11项目管理流程Page 121、启动流程n识别项目的需求n确定项目的目标n定义项目干系人的期望值n描述基本的项目范围n选择基本的项目组成员Page 13项目任务书n明确项目经理n项目的目标n确认需要交付的产品或服务n由管理层、项目发起人和用户签署Page 142、计划流程n在质量，时间和资源中取得平衡，从而进一步明确范围n活动清单和次序n进度表n预算n风险分析n管理计划（成本、时间、范围、风险管理计划等）n得到相应的项目干系人批准的项目计划Page 15计划流程Page 16沟通计划质量计划组织计划人员获取采购计划询价计划风险识别定性风险分析定量风险分析辅助流程风险管理采购计划管理人力资源管理风险应对计划范围定义范围计划资源计划活动定义成本估算活动时间估计活动顺序成本预算进度表编制项目计划编制核心流程范围管理时间管理成本管理风险管理计划风险管理3、实施流程n保证执行计划所需的资源n领导团队n和团队成员开会n监控项目进展，衡量绩效及与项目干系人沟通n识别并解决问题n化解冲突Page 17实施流程Page 18项目计划实施信息发布询价供应商选择团队开发合同管理质量保证辅助流程采购部分核心流程4、控制流程n识别计划的偏离n采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致n接受和评估来自项目干系人的项目变更请求n必要时重新调整项目活动n必要时调整资源水平n得到授权者批准后，变更项目范围n调整项目目标并获得项目干系人的许可Page 19控制流程Page 20执行情况报告综合变更控制成本控制进度控制范围变更控制风险监控质量控制辅助流程范围确认核心流程5、收尾流程n承认功绩和成果n得到最终项目干系人的认可合同终结n项目经验教训的最终定稿n和包含项目组成员在内的项目干系人一起评估项目过程/成果n撰写项目总结报告n关闭项目办公室，解散项目组Page 21收尾流程Page 22合同终止管理收尾5大流程之间的关系鱼群模型Page 23结束阶段启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程几个问题PM的五大流程是什么？请描述计划流程的核心流程。Page 24课程安排n总体介绍n项目管理流程n项目管理知识领域l项目综合管理l项目范围管理l项目时间管理l项目成本管理l项目质量管理l项目人力管理l项目沟通管理l项目风险管理l项目采购管理Page 25项目管理的三个主要方面n项目时间管理n项目成本管理n项目质量管理Page 26公司生存战略公司生存战略:n质量好n服务好n运作成本低n优先满足客户需求1、项目综合管理项目综合管理项目综合管理项目计划开发项目计划开发项目计划执行项目计划执行综合变更控制综合变更控制Page 27启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段项目综合管理 Page 28保证项目中不同的因素能适当协调。这一领域包括：保证项目中不同的因素能适当协调。这一领域包括：n n制定项目计划：集成、协调全部的项目计划内容，形成制定项目计划：集成、协调全部的项目计划内容，形成一致的、联系紧密的文件。一致的、联系紧密的文件。n n执行项目计划：通过执行其中的活动来执行项目计划。执行项目计划：通过执行其中的活动来执行项目计划。n n集成的变更控制：在整个项目中协调变更。集成的变更控制：在整个项目中协调变更。登山Page 29一群经济学家攀登阿尔卑斯山。出发几个小时后，他一群经济学家攀登阿尔卑斯山。出发几个小时后，他们彻底迷路了。其中一位很是认真地研究地图。正着看，们彻底迷路了。其中一位很是认真地研究地图。正着看，反着看，侧着看，倒过来看。又是打量周围地形，又是用反着看，侧着看，倒过来看。又是打量周围地形，又是用罗盘定位，还眯着眼睛目测太阳高度。罗盘定位，还眯着眼睛目测太阳高度。最后，他终于说话了：最后，他终于说话了：“诸位，看见那座大山没有？诸位，看见那座大山没有？”“看见了。看见了。”众人满怀希望的回答。众人满怀希望的回答。“根据地图，我们正站在那座山顶上！根据地图，我们正站在那座山顶上！”项目范围管理的任务，是确保项目全部包含且只包含那些必需的工作，以成功完成项目。Page 30项目范围管理项目范围管理启动启动范围计划范围计划范围定义范围定义范围确认范围确认范围变更控制范围变更控制启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段2、项目范围管理项目范围管理 Page 31要保证项目成功地完成所要求的全部工作，而且只完成所要保证项目成功地完成所要求的全部工作，而且只完成所要求的工作。这一知识领域包括：要求的工作。这一知识领域包括：n n项目启动：对项目或项目的阶段授权。项目启动：对项目或项目的阶段授权。n n范围计划：制定一个书面的范围陈述，作为未来项目决范围计划：制定一个书面的范围陈述，作为未来项目决策的基础。策的基础。n n范围定义：把项目应提交的成果进一步分解成为更小、范围定义：把项目应提交的成果进一步分解成为更小、更易管理的组成部分。更易管理的组成部分。n n范围确认：正式地认可项目满足了范围要求。范围确认：正式地认可项目满足了范围要求。n n范围变更控制：控制项目范围的变更范围变更控制：控制项目范围的变更。医生的绝招Page 323、项目时间管理 Page 33项目时间管理项目时间管理活动定义活动定义活动排序活动排序活动持续时间估算活动持续时间估算进度表开发进度表开发进度控制进度控制启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段项目时间管理 Page 34n n活动定义就是确定为完成在工作分解结构（活动定义就是确定为完成在工作分解结构（WBSWBS）中规定的）中规定的交付件或半成品而必须进行的具体活动，并将其文档化。（交付件或半成品而必须进行的具体活动，并将其文档化。（写写出所有的活动，不要多了，也不要少了）出所有的活动，不要多了，也不要少了）n n活动排序是确定各活动之间的依赖关系，并形成文档，为进活动排序是确定各活动之间的依赖关系，并形成文档，为进一步编制切实可行的进度计划提供输入。一步编制切实可行的进度计划提供输入。n n活动持续时间估算。活动持续时间估算。n n进度表开发：进度表开发：制定时间表：分析活动顺序、活动时间的估计制定时间表：分析活动顺序、活动时间的估计和资源需求，建立项目时间表。和资源需求，建立项目时间表。n n进度控制是对造成进度变化的因素施加影响，以保证这种变进度控制是对造成进度变化的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展，确定进度已发生变化，当变化实际发化朝着有利的方向发展，确定进度已发生变化，当变化实际发生和正在发生时，对这种变化实施管理。生和正在发生时，对这种变化实施管理。4、项目成本管理 Page 35启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段项目成本管理项目成本管理资源计划资源计划成本估计成本估计成本预算成本预算成本控制成本控制项目成本管理 Page 36n n成本估计必须包括项目中所需的所有资源。包括但不限成本估计必须包括项目中所需的所有资源。包括但不限于人力成本、物料成本、供应成本以及其它特殊项目，比于人力成本、物料成本、供应成本以及其它特殊项目，比如：通胀预算或项目备用金等。如：通胀预算或项目备用金等。n n成本预算包括将项目整体概算分解到各个独立的工作项，成本预算包括将项目整体概算分解到各个独立的工作项，以便建立一个项目成本基线（以便建立一个项目成本基线（baselinebaseline），方便今后进行），方便今后进行项目绩效评估。项目绩效评估。n n成本基线是一个基于时间的预算方案，将用于项目成本成本基线是一个基于时间的预算方案，将用于项目成本绩效的评估和监控，通常按项目阶段进行累计成本分析，绩效的评估和监控，通常按项目阶段进行累计成本分析，并以并以S S曲线表示。曲线表示。n n成本控制是监控成本绩效，发现其与计划的偏差，保证成本控制是监控成本绩效，发现其与计划的偏差，保证在基线内的所有合理的变化被准确记录，防止发生偏离基在基线内的所有合理的变化被准确记录，防止发生偏离基线的不正确、不合理或未经授权的偏差，向项目干系人通线的不正确、不合理或未经授权的偏差，向项目干系人通报经授权的变更。报经授权的变更。5、项目质量管理 Page 37启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段项目质量管理项目质量管理质量计划质量计划质量保证质量保证质量控制质量控制项目质量管理 Page 38n n质量计划质量计划-澄清与项目相关的质量标准，并确定达到标准澄清与项目相关的质量标准，并确定达到标准的方法。的方法。n n质量保证是定期对整个项目运行情况进行评估，以便使质量保证是定期对整个项目运行情况进行评估，以便使相关人员确信项目质量满足相关标准，应贯穿在整个项目相关人员确信项目质量满足相关标准，应贯穿在整个项目过程中。过程中。n n质量控制是监控特定的项目结果，以确定是否符合相应质量控制是监控特定的项目结果，以确定是否符合相应的质量标准并明确消除不符合要求行为的方法。的质量标准并明确消除不符合要求行为的方法。关联图Page 39Quality Improvement质量改进Quality Planning质量计划Quality Assurance质量保证Quality Control质量控制袋鼠与笼子 Page 40 有一天动物园的管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于有一天动物园的管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他笼子的高度由原来的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外来，所以他们又决定再将高度加高到们发现袋鼠还是跑到外来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管三十公尺。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。一百公尺。长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，你们看，这些人会不会再长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？长颈鹿问。继续加高你们的笼子？长颈鹿问。很难说。袋鼠说：很难说。袋鼠说：如果他们再继续忘记关门的话！如果他们再继续忘记关门的话！Page 41启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段6、项目人力资源管理项目人力资源管理项目人力资源管理组织计划组织计划人员获取人员获取队伍建设队伍建设项目人力资源管理尽可能有效地使用项目中涉及的人力资源。这包括：n组织的计划：识别、记录、指派项目的角色、责任和报告关系。n人员获得：使项目所需的人力资源得到任命并在项目中开始工作。n团队建设：开发个人的和团队的技能来提高项目的绩效。Page 42不良团队运作的征兆n挫折n对项目经理缺乏信任或信心n缺乏协作n不健康的竞争n没有结果的会议，等等Page 43有效团队开发的工具n团队建设n冲突管理降低项目冲突的主要方法是严格按照项目计划执行。n奖励和认可n权力和影响n激励n培训Page 447、项目沟通管理Page 45项目沟通管理项目沟通管理沟通计划编制沟通计划编制信息发布信息发布执行情况报告执行情况报告管理收尾管理收尾启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段项目沟通管理保证适当、及时地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息。其中包括：n沟通计划：决定项目相关者的信息和沟通的需求，包括谁需要什么信息，什么时间需要，以及得到信息的方式。n信息发布：及时地把所需的信息提供给相关者使用。n绩效报告：收集、分发绩效信息，包括状态报告、进度衡量和预测。n管理上的结束：产生、收集、分发信息，使项目或项目阶段正式地结束。Page 468、项目风险管理Page 47启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段项目风险管理项目风险管理风险管理计划风险管理计划风险识别风险识别定性风险分析定性风险分析定量风险分析定量风险分析风险应对计划风险应对计划风险监控风险监控项目风险管理n风险管理计划制定风险管理流程，保证风险管理的等级、类型和可视性与风险的大小和项目对组织的重要性相当。n风险识别是确定可能对项目造成影响的风险，并把每一风险的特性记录下来。n定性风险分析是对已识别的风险评估其影响和可能性的流程，是确定对具体风险和提出应对措施的重要程度的途径。它可能引发进一步的量化风险分析，也可能直接去做风险应对计划。n定量风险分析是指通过对风险及风险的相互作用的评估来评价项目可能结果的范围n风险应对计划:对于影响项目目标的风险制定过程和方法来增加机会和减少威胁。n风险监控:监视已知的风险，识别新的风险，执行风险减低计划，在整个项目生命周期中评价它们的有效性。Page 48扁鹊的医术 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看到我在经脉上穿针管来放血，在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”Page 499、项目采购管理Page 50启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段项目采购管理项目采购管理采购计划采购计划询价计划询价计划询价询价供应商选择供应商选择合同管理合同管理合同收尾合同收尾项目采购管理为达到项目范围的要求，从外部企业获得货物和服务的过程。在这一知识领域中包括：n采购计划：决定采购的内容和时间。n邀请计划：记录产品需求，识别潜在来源。n邀请：根据需要获得价格、报价、投标、建议书等。n来源选择：从潜在的销售商中进行选择。n合同管理：管理与销售商的关系。n合同结束：合同的完成和结算，包括解决任何遗留问题。Page 51案例分析 A公司，技术总监离职，然后拉走了某一个业务模块的全体人员，新成立一家公司B，B公司与A公司做的业务模式完全相同。造成的结果是：1.该公司原有的产品没有会用的人了；2.在建项目未完结，需要派人员到客户现场继续工作。于是，A公司将未完成的项目以外包的形式交给B公司，由于某些原因,在合同约定上B公司占尽先机。和预料中一样，B公司的员工来到客户现场后，服务质量极差，拖延文档提交，提交无用的垃圾文档，项目一直延期。请问：1.如果你遇到这种恶性挖人的情况，你会选择什么方式处理？2.在现在已经成为定局的情况之下，你会采取何种方式对B公司人员进行的项目进行控制。3.控制中一些必须的提交品有些什么？4.如何挽回劣势？Page 52Page 53Thank you for your time.